企业战略和绩效管理的关系

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企业战略和绩效管理的关系

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总结员工在哪些方面有待提高。同时，A公司也拥有良好的员工培训发展计划以及跨国界的人员交流计划，为员工提供了大量的提高能力素质的机会。在公司发展稳定、收益良好的时期，这种绩效管理体系似乎运转良好，并且似乎也促进了公司业绩的提高。由于绩效管理结果是年底分红和加薪的依据，员工们都积极努力地完成自己的指标任务。

然而，当市场竞争加剧，产品和服务需求量日益萎缩，业务收益不断下滑，再没有年底分红和加薪的机会时，员工和基层经理们再也不像以往那样关心个人的绩效好坏，每三个月的评估最终成了形式主义，完美的绩效管理系统也成了摆设。

即使企业拥有完整的绩效管理体系，即使人员绩效L1标与战略进行了某种结合，这种到处存在的“两层皮”的现象仍然让我们怀疑，究竟是员工绩效驱动了公司业绩的提升，还是被当作仅与个人薪酬挂钩的卡尺（并且人人都在考虑如何使其对自己有利），因公司命运变化而随波逐流。投入大量财力人力建立和维系的良好绩效管理体系与员工能力素质发展讣划，与公司战略绩效的提升有何关系？究竟是谁驱动谁？

正如扁平化和精简组织并不能开拓新的市场，信息技术的应用也不能使企业鹤立鸡群一样，问题并不出在绩效管理本身。

驱动再现

现在不妨让我们把刚才的金字塔倒置一下，于是就有了“绩效的第二座金字塔”，此时问题集中到了岌岌可危的塔基上一一战略，这个组织中很少被深入谈及的“角落”。

当前绩效管理方法与理论日趋成熟，但却极少考虑对有效战略规划的要求和评价，包括对战略意图实现的强调。缺乏对产业的分析和产业战略的设计，同时投机心态使得企业不去深入研究战略规划对公司的实质影响，绩效管理也只能落得走过场的结局。

有效绩效管理的前提是有效的战略规划。只评估具体任务计划执行的好坏，而没有跟踪、评估计划本身的机制，即使个人绩效表现良好，对组织绩效而言也可能起不到实质的驱动作用。试想流水线上的工人拼命完成的工作成果被积压在仓库里，那么所谓的完美绩效管理，无论是时间、成本、质量或数量，乂有什么意义呢？

此外，透过这个倒置金字塔中各层级的比例关系，我们还可以体味这样一种现象：即在组织中大量的精力和投入都被用来完善对战略以外对象的管理。许多组织拥有发达的汁划系统，借助先进的管理理论来定义人员、流程、产品和服务的考核指标与管理办法。但极少有组织真正能够理解和关注战略计划，能够对战略的执行好坏进行评价，大量的绩效管理指标也从未与战略挂钩，因为在这些组织中根本没有或只有笼统的战略计划，抑或只是采用“拿来主义” 的办法。

A公司的主要业务包括油田服务和IT服务。油田服务是A公司的支柱产业，拥有世界笫一流的专业技术；而IT服务则是20世纪80年代投资发展起来的新兴业务。

A公司的油田服务业务有一套独特且行之有效的招聘战略。公司总部要求每年的招聘至少有50%是应届毕业生。这一指标设计的主要原因是：首先，毕业生刚刚步入社会，比较容易接受公司的理念和文化；其次，毕业生不会有预先的挫折，会以其独立性和主动性给公司不同方面带来理念的冲击。而且，油田服务已有八九十年的发展历史，管理基础完善而成熟。公司上至CEO,下至技术人员，都是从初级的工程师培训员做起，已形成稳定的人才晋升阶梯。一旦某种工作空缺，公司都可以从其足够的人力资源后备力量中选拔出合适的人选。因此公司只需不断地补充最底层的人力资源就可以，而优秀的应届毕业生是最好的人选。

然而，A公司在IT服务业务的招聘考核指标设讣中却采取了“拿来主义” 的办法。意图是要采取统一的HR战略，而没有考虑行业特点、企业管理成熟度等诸多问题（实际上是没有做真正意义上的战略讣划）。

IT服务部门处于一个新兴的成长性行业，其发展历史总共不过10多年，尤其是在中国的业务，真正发展起来不过也就这两三年。由于公司通过并购等手段使其快速膨胀，导致管理基础薄弱，根本谈不上人员储备。50%应届毕业生的招聘指标存在明显的问题。即使人力资源部门完成了这一考核指标，却未必有利于公司IT 业务领域的持久发展，原因在于战略的无效。

许多组织具有志向远大的战略LI标，却极少有组织能够达到。在投机心态和短期利益的驱动下，这些LI标其至是在所要满足的客户需求和期望都没搞清楚的情况下，就迅速地被分解成了销售额、市场占有率一类的“绩效”指标，而且在考核指标设计中，从没有具体考虑、分析本企业业务的特点，所处行业的特性和发展

状况，客户的需求和期望，以及企业自身的管理现况等。

没有具体、有效的战略汁划往往导致这样一种结果：销售指标是一切工作的重心，眼前的利润促使销售人员愿意以任何可能的价格销售产品（当然，在A公司的销售旺季，销售人员也会隐藏一些客户合同，以备完成来年的指标任务）。销售人员往往会随意应允客户的许多附加要求，比如说开发过多的Java Appleto而时间成了对产品开发人员考核的唯一重要指标，公司的研发也很少能够顾及到产品的战略。为了完成任务，研发部门补充大量的程序员去做增值开发（而这些人的命运可想而知）。没有人分析每个项LI的具体成本（因为成本预算是按部门考核的），以及对其他部门资源配置及各种部署的影响，因为它们与考核无关。而那些忙碌于日常工作的二线员工也从未真正看到他们对企业的贡献。

没有具体、有效的战略讣划指导同时也是“救火式”管理的根源一一销售额上去了，大量没有经验的人员招进来了，成本失控了，质量下降了，工艺失灵了，竞争加剧了，客户流失了，公司裁员了……当一个又一个问题接踵而来时，你只能被动地救火，而所谓的绩效管理也随之成了摆设，成了压缩开支的手段，而非挽救公司的动力源。

因此，有效绩效管理的前提是：组织必须建立卓有远见的战略规划，并基于此设计考核指标。战略规划，其至是战略意图，才是组织绩效提升的源动力。

绩效管理的三座金字塔

驱动重构

现在我们不妨将笫二座金字塔的形状改变一下，你将会看到“绩效管理的第三座金字塔”。在这个模型中，战略讣划应成为最终的组织绩效驱动力。

员工绩效的有效管理和个人能力的充分发挥都基于真正有效的战略计划，并体现在产品与服务当中。这个计划应该给个人贡献和团队贡献以更多的空间，而不是将员工视为机器，只是等待被检验“运转是否正常”。

这个计划的制订还应考虑如何激励那些优秀员工并利用员工智慧。因为大多数管理者的专业知识已被诸如公司内部规划与管理、财务细节所替代，因此他们很难提出竞争创新的战略（这也是战略笼统的原因之一）。

传统的战略LI标分解方式认为，公司LI标指导业务单位的战略，而业务单位