领导者如何授权
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
明确职责范围及深度：授权其可自行运作的额度并明确工作程序，其小马等
则明确其位置，需要事前或事后汇报的明确下来。
• 3． 你认为本案例中的情况是否具有一定 的普遍性？
很普遍，特别是在中国企业中。
生命假如给予你的是一颗柠檬，不要抱怨，下工夫把它榨成一杯柠檬汁吧。 一帆风顺，并不等于行驶的是一条平坦的航线。 往者不可谏，来者犹可追。——《论语·微子》 读书之法，在循序而渐进，熟读而精思。——朱熹 节制使快乐增加并使享受加强。——德谟克利特 当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他内心世界的真正财富。 生命在前进的同时，它就是在走向死亡。 人生志气立，所贵功业昌。 只要更好，不求最好！奋斗是成功之父。 想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进货的源泉。——爱因斯坦
领导者如何授权？
什么是授权?
• 领导者通过与下属和员工共享相关信息,并 让其控制影响员工工作绩效的因素,来给员 工和下属提供更多自主权的过程。
• 其重点在于所做的是给予人们在相关的决 策上以更大的影响，从而创造条件培育首 创性和自我决定。
• 其实质意味着分派职责、授予权力、产生 义务。即允许他人行事。常被定义为“给 他人权力”。
• 6.组织与成员缺乏必要的信任。
授权的优势——授权的潜在利益
• 1.更强的任务支持; • 2.在实现角色任务中有更大的首创性; • 3.在面临障碍和暂时的退却时有更大的坚忍; • 4.更多的创新和学习; • 5.对工作的结果更加乐观; • 6.更高的工作满意度和更强的组织忠诚。
• 1.高的选择和训练成本； • 2.熟练雇员的更高的工资成本； • 3.不稳定的服务质量； • 4.一些雇员的大量的浪费和很差的决策； • 5.可能削弱中层管理者的权力而受到中层管
一个成功的老板应该懂得一个人权力的应用在于让他们拥有权力掌握授权这一领导艺术需要注意的是授权虽然重要但并不是人人都会授权授权不当比授权造成的后果更严重
领导者如何授权
优选领导者如何授权
现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现 象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假 日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越 差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐 低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过， 当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属 该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下 属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空 间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就涉及一 个重要问题，也是摆在众多管理者面前一个突 出的难题，那就是
• 愿景
就是预期未来清晰的心理图景;
• 资源
就是实现愿景需要的各种工具——包括知识技能, 人力支持,设备和资金；
• 权威
就是赋予下属进行决策的正式权力——名义上所 说的授权。
• 这3个方面缺少一个，下属就不会成功的 被授权。
1.无弹性授权 2.弹性授权 3.惰性授权 4.模糊授权
无弹性授权
• 指的是领导者对所授权力、责任、 完成任务所遵循的规则、时间， 均有明确规定与交代，被授权人 必须严格遵守。
• 了解部属的能力。 • 明确授权的目标并制定好考核标准。 • 给予相应的资源支持与指导。 • 为下属提供真诚的回报。
老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们 同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现， 老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的 头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们：在开始工作的头几个月里,凡是 涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况 以前,不要对下属人员指手画脚。但是,到现在已有一年多的时间,他们一 点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿 着一张1万元的付款支票来问我,这样的事情他完全可以自行处理嘛！而 另一个助手小马, 我前两周给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员 一起干,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老 是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！”
小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期, 他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作 时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人 的帮助。他们说,除非他们得到老张的允许,否则他们就没有时间来帮助我。 今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫 子了,又要把责任推给我了。我认为,老张担心我们把工作搞得过于出色, 他担心我受到提升……”
理者的反对；
• 6.唤起的雇员期望超过了领导所愿意的给予， 从而带来的冲突。
• 使授权者对自己在组织中的权位有安全感。重 要的一点就是协助他们建立起自信
• 使授权者明白授权的必要。 • 要构建鼓励创新的组织文化价值体系于导向。 • 把授权作为培养下属的一个有效方法来对待，
并赢得领导者与下属的认同。
• 1．你认为本例中的授权过程中出现了什么 问题？
一是责权不明：老张在进新人使用过程中，没有先规范其责权范围和深度， 为了保证新人不出现问题，所以大小事需要汇报，造成下属依赖性；二是在 新人熟悉以后没有及时调整其工作方式，没有给其明确定位，造成工作不顺 畅。
• 2．老张与他的下属应如何改进他们的关系？
几乎在同一时候，老张的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着 自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要他签发一张支票。他说不用 找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签 发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权 认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直 没有批下来。我敢说,老张办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往 要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁 在抽屉里没有看过呢！”
• 1.组织结构紧密,决策高度集中而且程序化程度高。
• 2.工作标准化程度高;任务分解较细、重复性较高； 操作流程简单，技术成熟，可靠性强。
• 3.与相关利益者的关系维持较短，转换程度高。
• 4.组织中的主流文化价值强调循规蹈矩，强调执 行而不是创新；不容许错误的发生。
• 5.下属具有低就动机，控制性较差，情感不稳定； 缺乏必要的专业技能，对组织缺乏忠诚度。
程度不高. • 3.如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利
益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和 自我决定的权力. • 4.组织中的主流文化价值体现出灵活、学习与参与的特性 将支持对下属的授权. • 5.下属的特性:对成就有高度需求能够有效控制自己的情绪, 做到情绪稳定;具有高度熟练的专业技能;对组织的忠诚度 高. • 6.组织与组织成员之间的相互信任程度高领导者对项目的 支持程度强烈.
模糊授权
• 指的是领导者并不明确具体的授权 范围、任务与责任，给予被授权人 的权力限度和权力容量比较模糊的 授权形式。
• 1.匹配原则 • 2.明确原则 • 3.授权留责的原则 • 4.监督原则 • 5.关系原则
• 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. • 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性
• 一般对重大事件应采用这种授权 类型。
弹性授权
• 指的是领导者只作原则性指示，被 授权人有较大的自由根据情况作随 机应变的处理，权力弹性较大。
• 其往往适宜环境复杂多变、难以明 确掌控事情处理的进程与状况的事 务。
惰性授权
• 指的是领导者自己不愿承担较多的 责任，将自己不愿也不必处理的繁 杂事务，交由下属处理，包括领导 者本人也不知道如何处理的事务。
则明确其位置，需要事前或事后汇报的明确下来。
• 3． 你认为本案例中的情况是否具有一定 的普遍性？
很普遍，特别是在中国企业中。
生命假如给予你的是一颗柠檬，不要抱怨，下工夫把它榨成一杯柠檬汁吧。 一帆风顺，并不等于行驶的是一条平坦的航线。 往者不可谏，来者犹可追。——《论语·微子》 读书之法，在循序而渐进，熟读而精思。——朱熹 节制使快乐增加并使享受加强。——德谟克利特 当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他内心世界的真正财富。 生命在前进的同时，它就是在走向死亡。 人生志气立，所贵功业昌。 只要更好，不求最好！奋斗是成功之父。 想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进货的源泉。——爱因斯坦
领导者如何授权？
什么是授权?
• 领导者通过与下属和员工共享相关信息,并 让其控制影响员工工作绩效的因素,来给员 工和下属提供更多自主权的过程。
• 其重点在于所做的是给予人们在相关的决 策上以更大的影响，从而创造条件培育首 创性和自我决定。
• 其实质意味着分派职责、授予权力、产生 义务。即允许他人行事。常被定义为“给 他人权力”。
• 6.组织与成员缺乏必要的信任。
授权的优势——授权的潜在利益
• 1.更强的任务支持; • 2.在实现角色任务中有更大的首创性; • 3.在面临障碍和暂时的退却时有更大的坚忍; • 4.更多的创新和学习; • 5.对工作的结果更加乐观; • 6.更高的工作满意度和更强的组织忠诚。
• 1.高的选择和训练成本； • 2.熟练雇员的更高的工资成本； • 3.不稳定的服务质量； • 4.一些雇员的大量的浪费和很差的决策； • 5.可能削弱中层管理者的权力而受到中层管
一个成功的老板应该懂得一个人权力的应用在于让他们拥有权力掌握授权这一领导艺术需要注意的是授权虽然重要但并不是人人都会授权授权不当比授权造成的后果更严重
领导者如何授权
优选领导者如何授权
现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现 象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假 日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越 差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐 低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过， 当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属 该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下 属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空 间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就涉及一 个重要问题，也是摆在众多管理者面前一个突 出的难题，那就是
• 愿景
就是预期未来清晰的心理图景;
• 资源
就是实现愿景需要的各种工具——包括知识技能, 人力支持,设备和资金；
• 权威
就是赋予下属进行决策的正式权力——名义上所 说的授权。
• 这3个方面缺少一个，下属就不会成功的 被授权。
1.无弹性授权 2.弹性授权 3.惰性授权 4.模糊授权
无弹性授权
• 指的是领导者对所授权力、责任、 完成任务所遵循的规则、时间， 均有明确规定与交代，被授权人 必须严格遵守。
• 了解部属的能力。 • 明确授权的目标并制定好考核标准。 • 给予相应的资源支持与指导。 • 为下属提供真诚的回报。
老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们 同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现， 老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的 头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们：在开始工作的头几个月里,凡是 涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况 以前,不要对下属人员指手画脚。但是,到现在已有一年多的时间,他们一 点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿 着一张1万元的付款支票来问我,这样的事情他完全可以自行处理嘛！而 另一个助手小马, 我前两周给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员 一起干,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老 是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！”
小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期, 他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作 时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人 的帮助。他们说,除非他们得到老张的允许,否则他们就没有时间来帮助我。 今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫 子了,又要把责任推给我了。我认为,老张担心我们把工作搞得过于出色, 他担心我受到提升……”
理者的反对；
• 6.唤起的雇员期望超过了领导所愿意的给予， 从而带来的冲突。
• 使授权者对自己在组织中的权位有安全感。重 要的一点就是协助他们建立起自信
• 使授权者明白授权的必要。 • 要构建鼓励创新的组织文化价值体系于导向。 • 把授权作为培养下属的一个有效方法来对待，
并赢得领导者与下属的认同。
• 1．你认为本例中的授权过程中出现了什么 问题？
一是责权不明：老张在进新人使用过程中，没有先规范其责权范围和深度， 为了保证新人不出现问题，所以大小事需要汇报，造成下属依赖性；二是在 新人熟悉以后没有及时调整其工作方式，没有给其明确定位，造成工作不顺 畅。
• 2．老张与他的下属应如何改进他们的关系？
几乎在同一时候，老张的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着 自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要他签发一张支票。他说不用 找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签 发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权 认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直 没有批下来。我敢说,老张办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往 要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁 在抽屉里没有看过呢！”
• 1.组织结构紧密,决策高度集中而且程序化程度高。
• 2.工作标准化程度高;任务分解较细、重复性较高； 操作流程简单，技术成熟，可靠性强。
• 3.与相关利益者的关系维持较短，转换程度高。
• 4.组织中的主流文化价值强调循规蹈矩，强调执 行而不是创新；不容许错误的发生。
• 5.下属具有低就动机，控制性较差，情感不稳定； 缺乏必要的专业技能，对组织缺乏忠诚度。
程度不高. • 3.如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利
益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和 自我决定的权力. • 4.组织中的主流文化价值体现出灵活、学习与参与的特性 将支持对下属的授权. • 5.下属的特性:对成就有高度需求能够有效控制自己的情绪, 做到情绪稳定;具有高度熟练的专业技能;对组织的忠诚度 高. • 6.组织与组织成员之间的相互信任程度高领导者对项目的 支持程度强烈.
模糊授权
• 指的是领导者并不明确具体的授权 范围、任务与责任，给予被授权人 的权力限度和权力容量比较模糊的 授权形式。
• 1.匹配原则 • 2.明确原则 • 3.授权留责的原则 • 4.监督原则 • 5.关系原则
• 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. • 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性
• 一般对重大事件应采用这种授权 类型。
弹性授权
• 指的是领导者只作原则性指示，被 授权人有较大的自由根据情况作随 机应变的处理，权力弹性较大。
• 其往往适宜环境复杂多变、难以明 确掌控事情处理的进程与状况的事 务。
惰性授权
• 指的是领导者自己不愿承担较多的 责任，将自己不愿也不必处理的繁 杂事务，交由下属处理，包括领导 者本人也不知道如何处理的事务。