【绩效管理】以KPI为核心的绩效管理体系ppt课件
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
以KPI为核心的绩效管理(PPT 63页)
因
内部商业流程
为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?
学习与成长
为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?
行动
结果
KPI体系推动的几个步骤
公司战略制定 KPI体系的设计 KPI指标的制定与分解 依据KPI指标体系的企业动态信息管理系统
企业关键绩效指标（KPI）设计
决策层 高层主管
▪组织目标适合华利达的组织战 略/方向。 ▪能明确地表现组织产出和关键 成功要素 ▪能明确的表明公司的经营模式 和关键结果领域和绩效行为 ▪能体现的公司的价值标准与价 值要素 ▪分解落实到公司各层面（职位）
三级KPI体系
战略目标和工作重点
自
下
自
而
上
公司一级KPI
上
而
保
下
部门二级KPI
证
分
解
职位三级KPI
B客户经理 目标额 100 100 150 150 500 10 10 15 15 50 考核额 80 80 120 120 400 8 8 12 12 40
C客户经理
目标额 考核额
100 100 150 150 500 10 80 80 120 120 400 8
10 8
15 12
15 12
50 40
专网系统部 合作工程部
目标额 200 400 600 800 2000 20 40 60 80 200 考核额 160 320 480 640 1600 16 32 48 64 160 目标额 250 250 250 250 1000 25 25 25 25 100 考核额 200 200 200 200 800 20 20 20 20 80
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
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变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。
17
KPI指标的开发
愿景
从
战略
上
而
下
战略目标、 部门目标、
CSF和KPI CSF和KPI
（针对组织） （针对部门）
过程中的CSF和KPI（关键业务活动）
从
关键的
下
而
例行工作
上
注：
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。
优秀的职业经理队伍建设
人才开发投资额（率）
管理 类任职资格 达标
率；
经理人员储备率；
成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先；
械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化；
司上市
品牌建设和市场开发；
资本运营；关键人力资源开发
加快地产业升级与发 品牌运作和市场拓展；
展
跟进燃气，强化协同效应；
城镇综合性现代化建设运营；
KPI指标体系 指标体系结构
指标库
指标与行为模块的对接
工具：综合平衡记分卡
新开发 的指标
19
体系构建工具：综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
财务性 KPI
净 资 产 收 益 率 、 EVA 资本保值增值率
利润中心，拥有日常 增加
相对平均市盈率
经营管理权
构建强大的燃气接 有效的项目开发（城市专营权开
2． 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发）
盖量和客户覆盖量第 模扩张
一 ， 成为 具有 国 际 影
有效的气源保障
响 力 的中 国燃 气 公 用
10
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
11
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与总额。
20
平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功， 我们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
18
KPI指标体系的构建思想:
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
人力资源开发与管理
以KPI为核心的绩效管理体系
1
主要内容
第一部分： 企业绩效与绩效管理 第二部分： 以战略为导向的绩效管理体系 第三部分： 案例－A集团绩效管理体系构建
2
第一部分：企业绩效与绩效管理
绩效的概念：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生 的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理 活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企 业的绩效包含着两层意思：
之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层 面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之 间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡” 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
经营性现金净流量；三年销售平均 覆盖人口数；
的公用事业企业
（总部规划：2005 年
增长率；主营业务利润率
管道气化率
2．
以 价 值 最 大 化 为 目 覆盖城市：5 0 个以上 企业形象和文化建设
标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人）
燃 气 机械 、房 地 产 和
企业形象（VI）建设投入额（率）； 企业品牌认知度；
组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
3
组织绩效与个人绩效关系
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能 力
组织行为
组织绩效
4
绩效管理的概念
企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代 表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组 织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。
6、KPI指标体系作用是什么？
为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI指标体系 可以帮助企业分解战略目标，KPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。
16
企业业绩评价指标体系的演进：
企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。
综合平衡记分卡
财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段
成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段
启示：经营环境的
7
绩效管理体系构建思路
员工的绩效目标和计划应该如何来制定？ 目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始 行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？ 考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什 么？分数应该怎么打？ 考核之后，考核结果如何应用？ 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员 工的行为？
8
绩效管理体系模型
还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。
5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在 其他企业有没有应用？好使吗？
是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到 了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有 着内在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的 “A企业集团KPI指标体系”。
12
第三部分：案例
A集团绩效管理体系 的构建
13
1：KPI 指标体系
薪酬与激励制度 人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
绩效考核制度 经营检讨
14
关于KPI指标体系的思考过程：
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？
5
绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
1．
致力于创造高品质公 核心目标：持续增加公
共服务，成为客户信 司的价值
CSF
财务性 KPI
总资产收益率；净资产收益率； 利润总额；利润增长率
非财务性 KPI
赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 燃气接入网战略规划与开发 销售收入；销售收入增长率； 覆盖城市数；
价值并具国际影响力 城市、客户覆盖量第一
3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？
可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时 间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
15
关于KPI指标体系的思考过程（续）：
4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企 业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？
17
KPI指标的开发
愿景
从
战略
上
而
下
战略目标、 部门目标、
CSF和KPI CSF和KPI
（针对组织） （针对部门）
过程中的CSF和KPI（关键业务活动）
从
关键的
下
而
例行工作
上
注：
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。
优秀的职业经理队伍建设
人才开发投资额（率）
管理 类任职资格 达标
率；
经理人员储备率；
成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先；
械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化；
司上市
品牌建设和市场开发；
资本运营；关键人力资源开发
加快地产业升级与发 品牌运作和市场拓展；
展
跟进燃气，强化协同效应；
城镇综合性现代化建设运营；
KPI指标体系 指标体系结构
指标库
指标与行为模块的对接
工具：综合平衡记分卡
新开发 的指标
19
体系构建工具：综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
财务性 KPI
净 资 产 收 益 率 、 EVA 资本保值增值率
利润中心，拥有日常 增加
相对平均市盈率
经营管理权
构建强大的燃气接 有效的项目开发（城市专营权开
2． 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发）
盖量和客户覆盖量第 模扩张
一 ， 成为 具有 国 际 影
有效的气源保障
响 力 的中 国燃 气 公 用
10
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
11
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与总额。
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平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功， 我们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
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KPI指标体系的构建思想:
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
人力资源开发与管理
以KPI为核心的绩效管理体系
1
主要内容
第一部分： 企业绩效与绩效管理 第二部分： 以战略为导向的绩效管理体系 第三部分： 案例－A集团绩效管理体系构建
2
第一部分：企业绩效与绩效管理
绩效的概念：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生 的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理 活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企 业的绩效包含着两层意思：
之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层 面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之 间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡” 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
经营性现金净流量；三年销售平均 覆盖人口数；
的公用事业企业
（总部规划：2005 年
增长率；主营业务利润率
管道气化率
2．
以 价 值 最 大 化 为 目 覆盖城市：5 0 个以上 企业形象和文化建设
标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人）
燃 气 机械 、房 地 产 和
企业形象（VI）建设投入额（率）； 企业品牌认知度；
组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
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组织绩效与个人绩效关系
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能 力
组织行为
组织绩效
4
绩效管理的概念
企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代 表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组 织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。
6、KPI指标体系作用是什么？
为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI指标体系 可以帮助企业分解战略目标，KPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。
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企业业绩评价指标体系的演进：
企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。
综合平衡记分卡
财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段
成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段
启示：经营环境的
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绩效管理体系构建思路
员工的绩效目标和计划应该如何来制定？ 目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始 行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？ 考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什 么？分数应该怎么打？ 考核之后，考核结果如何应用？ 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员 工的行为？
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绩效管理体系模型
还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。
5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在 其他企业有没有应用？好使吗？
是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到 了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有 着内在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的 “A企业集团KPI指标体系”。
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第三部分：案例
A集团绩效管理体系 的构建
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1：KPI 指标体系
薪酬与激励制度 人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
绩效考核制度 经营检讨
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关于KPI指标体系的思考过程：
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？
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绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
1．
致力于创造高品质公 核心目标：持续增加公
共服务，成为客户信 司的价值
CSF
财务性 KPI
总资产收益率；净资产收益率； 利润总额；利润增长率
非财务性 KPI
赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 燃气接入网战略规划与开发 销售收入；销售收入增长率； 覆盖城市数；
价值并具国际影响力 城市、客户覆盖量第一
3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？
可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时 间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
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关于KPI指标体系的思考过程（续）：
4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企 业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？