绩效管理PPT课件
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目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
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公务员胜任力 公共部门绩效
阳光天空市人力资源主管
• 本市欲寻求一名人力资源主管，具备管理一个人 事部门的能力，可以承担人事考评、甄选、弱势 群体保护、工资与福利、绩效考核与集体谈判等 人事管理职能。该职位向应聘者提供优越的福利， 包括一个由雇主出资的457退休金项目。年薪依 据应聘者的资格从45000美元到62000美元不等。 要求提供应聘者出具公民资格的证明。我们部门 杜绝吸毒的人士应聘。
2
最低资格要求：
• （1）经验：10--15年连续人事工作经验，包括 至少三年人事主管经验。具有公共部门及市政工 作经验者优先考虑。
• （2）教育：人力资源管理或相关领域（公共行政、 商务管理、组织心理学等）的学士学位。具有公 共行政、人力资源管理或相关学科硕士学位者优
先。
3
问题：
该职位的主要职责是什么？ 排于首位的申请人具备什么资格？ 该城市应考查应聘者哪些方面具体的知识、技能和能力？ 这些知识、技能和能力中，那些可以通过正规教育、学历获得？ 哪些须由经验中获得？ 你认为，对该职位而言，最重要的是哪些知识、技能和能力？ 除了知识、技能和能力，还有什么是重要的？
一、冰山模型思路：基准性素质指标和鉴别性 素质指标 二、通用模型思路：通用素质指标和专业素质 指标 三、理论途径思路：知识、能力、品性三个指 标
17
胜
任
力
理
能力标准研究是实践导向型的，缺乏科学的方法
论
来构建。不同的部门、岗位对胜任力的要求存在差异
在 我
性。选人、用人、育人时，所依据的标准不明确，给 了某些人员权力寻租的可能。
我国目前的职位和级别体系还没有在整个公务员体 系中完全实行。混乱、不公平、差距较大的分类使得许 多部门人才流失。
公务员考核指标设计粗糙化，“定性有余、定量不 足”，过于笼统的考核标准往往导致结果失真，损伤了考 核的公正性和有效性。
19
小结
• 在了解上述的知识之后，我相信大家都能够给
出开篇问题的答案。
政治、思想和道德表现 非常高的专业技术知识 工作态度、积极性和效率 工作产出质量、数量、效益和贡献 廉洁自律、奉公守法
领导职务
领导与管理能力 决策与执行力 价值观与道德观 廉洁自律、奉公守法并监督 下级员工
领导与管理能力 技术的权威性 价值与道德观 廉洁自律、奉公守法并监督 下级员工
综合管理类 职位
9
个体特征 行为特征 情景条件
1
知识：个体
所拥有的 特定领域 的信息、 发现信息 的能力、 能否用知 识指导自 己的行为。
2
技能：完成
特定生理 或心理任 务的能力。
3
自我概念：
个体的态 度、价值 观或自我 形象。
4
特质：个体
的生理特 征和对情 景或信息 的一致性 反应。
5
动机/需要：
个体行为 的内在动 力。
11
2200220/02//128/18
12
12
我国公务员胜任力模型
公共部门人事管理基本 社会价值
• 政治回应性
• 效率
• 个人权利
• 社会公平
• 个人责任
• 有限的和分权的政府
• 社区提供公共服务的 责任
公共部门员工绩效考核的具 体内容：
工作能力考核 工作业绩考核 工作态度考核 潜力考核
我国公务员考核内容，按照 管理权限，全面考核公务 员的德、能、勤、绩、廉， 重点考核工作实绩。
10
胜任力与绩效的关系
• 胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系， 它可以预测人员未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普 通业绩者，所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关 性。
• 胜任力可以作为预测工作绩效的基础，工作中的高绩效通常是一组具 体的胜任力按照一种特殊方式组合的产物。
• 通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现，并不是知识 和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分 绩效出众者的关键，因此将胜任力模型与员工绩效联系起 来，借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可 能，而对员工的绩效进行评估最重要的环节就是考评指标 的设计。
4
• 概念解析 • 公务员胜任力与公共部门绩效之间的关系 • 公共部门公务员胜任力模型 • 基于胜任力模型的公共部门绩效考评指标
的设计 • 胜任力理论在我国实践中的问题
5
绩效的界定：
结果
行为
员工潜能与绩效的关系， 关注员工素质，关注未 来发展
6
公共部门绩效
• 组织完整的绩效管理系统： 人事决策与调整 绩效计划 绩效沟通 数据分析 薪酬管理 绩效考核
国
实 践
以岗定人还是以人定岗？只关心职员能不能胜任 而不关注职员适不适合做，没有使职员的特征得到最 大效率的发挥。
中
的 问
目前我国许多地方都存在提拔优秀的专业人 员做管理工作，造成资源浪费的现象。知识层面
题
的指标存在专门人才缺失，指向性模糊的问题。
18
笔试鉴别力不足，面试悖论的存在使得学历、知识、 技能均很好的人，不能产生高绩效，反而带来负相关影 响。
政治、思想和道德表现 从事岗位基本的知识和技能 工作态度、积极性和效率 工作产出质量、数量、效益和贡献 廉洁自律、奉公守法
领导与管理能力
部门知识的权威性
价值与道德观
廉洁自律、奉公守法并监督
下级员工
14
15
领导干部胜任力模型的应用
职位分析 人员录取 绩效考核 干部培训 职业生涯规划
16
基于胜任力模型的公共部门绩效考评指标的设计
7
以实现公共部门战略目标为目的的绩效考核
人力资源规划
组织的战略目标 绩效指标的形成
职位轮廓
员工招聘选拔
员工绩效考核
职位考核
薪酬体系
培训与开发
8
何为胜任力？
• “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰 （David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将 某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层 次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
13
常用模型构建方法：
行为事件访谈法（行为法）、职能分析法、情景法、绩效法和多维度法
性质
非领导职务
行政执法类 职位
纯粹执行性 现场强制性
政治、思想和道德表现 从事岗位基本的知识和技能 工作态度、积极性和效率 工作产出质量、数量、效益和贡献 廉洁自律、奉公守法 自我形象
专业技术类 职位
纯技术性 低替代性 技术权威性
阳光天空市人力资源主管
• 本市欲寻求一名人力资源主管，具备管理一个人 事部门的能力，可以承担人事考评、甄选、弱势 群体保护、工资与福利、绩效考核与集体谈判等 人事管理职能。该职位向应聘者提供优越的福利， 包括一个由雇主出资的457退休金项目。年薪依 据应聘者的资格从45000美元到62000美元不等。 要求提供应聘者出具公民资格的证明。我们部门 杜绝吸毒的人士应聘。
2
最低资格要求：
• （1）经验：10--15年连续人事工作经验，包括 至少三年人事主管经验。具有公共部门及市政工 作经验者优先考虑。
• （2）教育：人力资源管理或相关领域（公共行政、 商务管理、组织心理学等）的学士学位。具有公 共行政、人力资源管理或相关学科硕士学位者优
先。
3
问题：
该职位的主要职责是什么？ 排于首位的申请人具备什么资格？ 该城市应考查应聘者哪些方面具体的知识、技能和能力？ 这些知识、技能和能力中，那些可以通过正规教育、学历获得？ 哪些须由经验中获得？ 你认为，对该职位而言，最重要的是哪些知识、技能和能力？ 除了知识、技能和能力，还有什么是重要的？
一、冰山模型思路：基准性素质指标和鉴别性 素质指标 二、通用模型思路：通用素质指标和专业素质 指标 三、理论途径思路：知识、能力、品性三个指 标
17
胜
任
力
理
能力标准研究是实践导向型的，缺乏科学的方法
论
来构建。不同的部门、岗位对胜任力的要求存在差异
在 我
性。选人、用人、育人时，所依据的标准不明确，给 了某些人员权力寻租的可能。
我国目前的职位和级别体系还没有在整个公务员体 系中完全实行。混乱、不公平、差距较大的分类使得许 多部门人才流失。
公务员考核指标设计粗糙化，“定性有余、定量不 足”，过于笼统的考核标准往往导致结果失真，损伤了考 核的公正性和有效性。
19
小结
• 在了解上述的知识之后，我相信大家都能够给
出开篇问题的答案。
政治、思想和道德表现 非常高的专业技术知识 工作态度、积极性和效率 工作产出质量、数量、效益和贡献 廉洁自律、奉公守法
领导职务
领导与管理能力 决策与执行力 价值观与道德观 廉洁自律、奉公守法并监督 下级员工
领导与管理能力 技术的权威性 价值与道德观 廉洁自律、奉公守法并监督 下级员工
综合管理类 职位
9
个体特征 行为特征 情景条件
1
知识：个体
所拥有的 特定领域 的信息、 发现信息 的能力、 能否用知 识指导自 己的行为。
2
技能：完成
特定生理 或心理任 务的能力。
3
自我概念：
个体的态 度、价值 观或自我 形象。
4
特质：个体
的生理特 征和对情 景或信息 的一致性 反应。
5
动机/需要：
个体行为 的内在动 力。
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2200220/02//128/18
12
12
我国公务员胜任力模型
公共部门人事管理基本 社会价值
• 政治回应性
• 效率
• 个人权利
• 社会公平
• 个人责任
• 有限的和分权的政府
• 社区提供公共服务的 责任
公共部门员工绩效考核的具 体内容：
工作能力考核 工作业绩考核 工作态度考核 潜力考核
我国公务员考核内容，按照 管理权限，全面考核公务 员的德、能、勤、绩、廉， 重点考核工作实绩。
10
胜任力与绩效的关系
• 胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系， 它可以预测人员未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普 通业绩者，所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关 性。
• 胜任力可以作为预测工作绩效的基础，工作中的高绩效通常是一组具 体的胜任力按照一种特殊方式组合的产物。
• 通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现，并不是知识 和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分 绩效出众者的关键，因此将胜任力模型与员工绩效联系起 来，借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可 能，而对员工的绩效进行评估最重要的环节就是考评指标 的设计。
4
• 概念解析 • 公务员胜任力与公共部门绩效之间的关系 • 公共部门公务员胜任力模型 • 基于胜任力模型的公共部门绩效考评指标
的设计 • 胜任力理论在我国实践中的问题
5
绩效的界定：
结果
行为
员工潜能与绩效的关系， 关注员工素质，关注未 来发展
6
公共部门绩效
• 组织完整的绩效管理系统： 人事决策与调整 绩效计划 绩效沟通 数据分析 薪酬管理 绩效考核
国
实 践
以岗定人还是以人定岗？只关心职员能不能胜任 而不关注职员适不适合做，没有使职员的特征得到最 大效率的发挥。
中
的 问
目前我国许多地方都存在提拔优秀的专业人 员做管理工作，造成资源浪费的现象。知识层面
题
的指标存在专门人才缺失，指向性模糊的问题。
18
笔试鉴别力不足，面试悖论的存在使得学历、知识、 技能均很好的人，不能产生高绩效，反而带来负相关影 响。
政治、思想和道德表现 从事岗位基本的知识和技能 工作态度、积极性和效率 工作产出质量、数量、效益和贡献 廉洁自律、奉公守法
领导与管理能力
部门知识的权威性
价值与道德观
廉洁自律、奉公守法并监督
下级员工
14
15
领导干部胜任力模型的应用
职位分析 人员录取 绩效考核 干部培训 职业生涯规划
16
基于胜任力模型的公共部门绩效考评指标的设计
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以实现公共部门战略目标为目的的绩效考核
人力资源规划
组织的战略目标 绩效指标的形成
职位轮廓
员工招聘选拔
员工绩效考核
职位考核
薪酬体系
培训与开发
8
何为胜任力？
• “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰 （David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将 某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层 次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
13
常用模型构建方法：
行为事件访谈法（行为法）、职能分析法、情景法、绩效法和多维度法
性质
非领导职务
行政执法类 职位
纯粹执行性 现场强制性
政治、思想和道德表现 从事岗位基本的知识和技能 工作态度、积极性和效率 工作产出质量、数量、效益和贡献 廉洁自律、奉公守法 自我形象
专业技术类 职位
纯技术性 低替代性 技术权威性