绩效管理培训课件PPT(共 36张)
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
每日绩效管理MDP基础知识培训课件(共 36张PPT)
80
%
> 90
%
100
%
90
%
O B J E C T IF S A te lie r
In d ic a te u r
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T A S A D E P A R T IC IP A C I覰
Activite:____ABC___________ A telie Art:el_ ie_ r:_ __ __ _C __C CC CC CC _ __ __ __ __ ___ __ __
Ilot: _________C ___________
O B J E C T IF S A c tiv it?
➢动态、可视化管理, 旨在管理绩效 ➢有6个基本工具 ➢融入操作员和支持团队 ➢更关注生产岗位 ➢积极主动的行动达到绩效目标 ➢帮助一线操作员解决重复发生的问题，不断改善绩效
MDP的益处
➢最佳实践的广泛运用
➢每位员工都对工厂的绩效负责
➢目标更明确 ➢沟通更及时有效 ➢反应和行动更迅速
推动区域 绩效持续进步
• 现场参观小时板
30’
• 总结
15’
工厂生产绩效
• 分组讨论：
• 决定工厂生产绩效的 有哪几方面？
为什么？
10+5 min
大家分享讨论结果
工厂生产绩效
• 决定工厂生产绩效结果的几个方面
S---(Safety) 安全
M---(Machine) 设备
Q---(Quality） 质量
D---(Delivery） 交付
S---(Standard) 标准
绩效考核培训课件PPT(共 36张)
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率？
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是 ，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是 滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况 下，控制过程本身比评价结果更有价值。
问题似乎找出来了，但应该怎样去进行绩效考核呢?新的人力资源经理觉得 头绪很多，简直不知该从哪里开始。下班的铃声己经响了两遍，他仍然坐在办 公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
你能帮帮王经理想想办法吗？学完本章后请为王经理出出主意。
2019/8/22
2019/8/22
2019/8/22
【案例体验】
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核19/8/22
案例引入2
3、部门经理间的考评结果成了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性 较低，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。 4、绝大多数员工对于绩效考核认识不清，对于绩效考核的内容、程序、方法 并不了解，不会用。 5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分 ，完成人事部发的考评表即可。
以员工管理为目标的绩效考核
初级护士绩效考核表 p64
思考：从哪些方面可以看出初级护士绩效考核 表的内容对组织提高管理效率及改进工作方式 有作用？
【案例体验】
在上表中，我们没有看到对各项工作任务执行 优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的 每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断 是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工 作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善 ，它是通过考核达到对绩效形成过程的控制，从 而提高组织的管理效率及改进组织的工作方式， 确保护理工作的质量。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
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何谓“工作要项”：即一件工作的重要职责、事项的
详细陈述。
工作要项是以工作说明书所列的内容和工作职责为基础 来制定的。
工作要项要订几项为宜？一般6－8项比较合适。
组织一般都已经有工作要项了，只需修改，不需重新制 定，只有新成立的组织才需要重新制定。
范例：见书32，表2－1；表2－2；33页表2－3；表2－5； 表2－6；表2－7；表2－8；表2－9
本节要点： §绩效计划的目的和内容 §谁来做绩效计划？
什么绩效计划
绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制 定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
绩效计划概念的几个关键词： §谁制定？——管理者、员工通过沟通来一起制定。 §根据什么来制定？——根据绩效标准 §制定了什么东西？——绩效目标、实现步骤、过程 什么叫绩效标准，什么叫绩效目标？
绩效标准与绩效目标的区别
绩效标准：组织对某一职务的要求和标准。如，
合格营销员的标准、教师教学工作的主要任务等， 是针对工作要求制定的，不是针对个人制定的。
绩效目标：根据绩效标准，考虑个人的现有能
力水平所制定的个人的努力目标。如，XX营销员 2005年营销目标，XX教师2005年教学、科研目标 要求等。
职能标准：对应着员工的潜力评价，不需磋商，人 力资源直接制定。
见31图2－2 与绩效标准相关的还有另外一个概念是绩效指标
绩效标准与绩效指标的区别
工作产出 销售利润
指标 类型
数量
绩效指标
绩效标准
年销售额
1，年销售额在20－25万
税 前 利 润 百 2，税前利润率18％－22％
分比
新产品 设计
一、绩效标准的含义
绩效 标准
职务标准 职能标准
经验性能力 知识性能力
职务标准：规定工作所应达到的业绩（如提高销售额、减少投诉率）
职能标准：规定承担工作所应达到的能力水平（如学历、职称、工 作年限）
职务标准与职能标准所对应的绩效评价
职务标准：对应着员工的工作绩效，包括工作业绩、 工作能力、工作态度评价。通过磋商制定
绩效计划的目的
绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同 制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
绩效计划的目的是： 1. 员工能了解本绩效周期的工作安排、工作目标 2. 员工能了解实现工作目标将会遇到的困难和可能
的解决办法。
绩效计划的内容（参见27）
绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同 制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
职务标准 职能标准
经验性能力 知识性能力
绩效标准的特征有十项，见37－38 绩效标准主要由主管制定，然后与下属沟通协商共同制定。
员工参与制定绩效标准的途径
三种途径 1. 由主管制定后与下属协商修订 2. 由下属制定后与主管协商修订 3. 主管与员工分别制定，然后通过比较、讨论，达成共识。 不管哪种方式，最后决定权在于主管而不在属下 第1种最简便，但效果最差，第2种尚可，第3种最麻烦，但
1. 工作的绩效目标 2. 如何把总目标分阶段实现 3. 员工在工作中的权限 4. 员工工作的意义 5. 管理者与员工如何交流沟通 6. 为完成工作绩效，员工所需要的培训
第一节要点
绩效计划的目的和内容 谁来做绩效计划？
谁来做绩效计划？
制订者：员工、员工的直接上司、人力资源部管理人员 制订者的职责分工： § 人力资源部管理人员设计绩效标准的框架，指导帮助员工和
Hale Waihona Puke 联系实际制定大学生宿舍舍长的 工作要项与绩效标准
绩效 标准
第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工、工作 量、工作要项。
第四步：在第三步的基础上确定出员工的职务标准
第五步：在第二步的基础上确定出员工职能标准
第六步：上司与部下就确定的职务标准进行沟通磋商、修改， 达成共识，然后将职务标准、职能标准汇编成绩效标准
如何制定工作要项（对应上一页第三步）
质量
上级评估
创新性
体现公司形象
上级评估 1，至少有3种产品与竞争对手不同 2，使用高质量的材料，恰当的颜 色和式样和提升公司的形象
第二节要点
§绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §绩效标准的范例
制定绩效标准的六个步骤
第一步：划分职务标准的准备阶段：工作分析，罗列各部门 工作一览表，32页
第二步：划分职能标准的准备阶段；确定各部门所需的知识、 技能、经验、资格并逐项划分等级如院办：本科，管理、党员
效果最好。 还有一种例外的方法，见书39，－1段
第二节要点
§绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §绩效标准的范例
绩效标准举例
秘书的工作要项与绩效标准40 生产领班的工作要项与绩效标准40 招聘主任的工作要项与绩效标准41 办公室主任的工作要项与绩效标准41 区域销售经理的工作要项与绩效标准41 培训主管的工作要项与绩效标准41－42 部门主管的工作要项与绩效标准42 区域经理的工作要项与绩效标准42 联系实际制定大学生宿舍舍长的工作要项与绩效标准。
员工上司围绕组织目标来制定绩效计划。 § 员工的直接上司和员工一起按照绩效标准的框架，通过沟通
来制定具体的个人绩效计划。 § 在绩效计划制定过程中，员工的直接上级起着主导作用，员
工参与，重要的是上级与员工的充分沟通。
第二节，如何确定绩效标准
本节要点： §绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §制定绩效标准的范例
绩效管理
思考题
1. 员工参与制定绩效计划的制定有何意义？
2. 绩效目标与绩效标准有何不同？ 3. 联系实际制定大学生宿舍舍长的工作要项与绩效标
准。 4. 制定绩效标准的六个步骤是什么？ 5. 做一学生食堂售餐人员的绩效计划表
前 言：绩效管理的起点——计划
绩效计划
绩
绩
效
效
反 馈
监 控
绩效评价
第一节、概述
工作要项的确定
工作要项是以工作说明书为根据来制定的，新开办的 企业没有说明书怎么办？
自己做一个，怎么做？找一些人讨论，把工作职位的 职责通通列出来就成为工作说明书。
工作要项制定了初稿以后还要与员工沟通、协商达成 共识才能算数。然后进入下一步。
根据工作要项制定职务标准和绩效标准
绩效 标准
详细陈述。
工作要项是以工作说明书所列的内容和工作职责为基础 来制定的。
工作要项要订几项为宜？一般6－8项比较合适。
组织一般都已经有工作要项了，只需修改，不需重新制 定，只有新成立的组织才需要重新制定。
范例：见书32，表2－1；表2－2；33页表2－3；表2－5； 表2－6；表2－7；表2－8；表2－9
本节要点： §绩效计划的目的和内容 §谁来做绩效计划？
什么绩效计划
绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同制 定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
绩效计划概念的几个关键词： §谁制定？——管理者、员工通过沟通来一起制定。 §根据什么来制定？——根据绩效标准 §制定了什么东西？——绩效目标、实现步骤、过程 什么叫绩效标准，什么叫绩效目标？
绩效标准与绩效目标的区别
绩效标准：组织对某一职务的要求和标准。如，
合格营销员的标准、教师教学工作的主要任务等， 是针对工作要求制定的，不是针对个人制定的。
绩效目标：根据绩效标准，考虑个人的现有能
力水平所制定的个人的努力目标。如，XX营销员 2005年营销目标，XX教师2005年教学、科研目标 要求等。
职能标准：对应着员工的潜力评价，不需磋商，人 力资源直接制定。
见31图2－2 与绩效标准相关的还有另外一个概念是绩效指标
绩效标准与绩效指标的区别
工作产出 销售利润
指标 类型
数量
绩效指标
绩效标准
年销售额
1，年销售额在20－25万
税 前 利 润 百 2，税前利润率18％－22％
分比
新产品 设计
一、绩效标准的含义
绩效 标准
职务标准 职能标准
经验性能力 知识性能力
职务标准：规定工作所应达到的业绩（如提高销售额、减少投诉率）
职能标准：规定承担工作所应达到的能力水平（如学历、职称、工 作年限）
职务标准与职能标准所对应的绩效评价
职务标准：对应着员工的工作绩效，包括工作业绩、 工作能力、工作态度评价。通过磋商制定
绩效计划的目的
绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同 制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
绩效计划的目的是： 1. 员工能了解本绩效周期的工作安排、工作目标 2. 员工能了解实现工作目标将会遇到的困难和可能
的解决办法。
绩效计划的内容（参见27）
绩效计划是管理者、员工一起根据绩效标准共同 制定的绩效目标，以及实现目标的步骤、过程。
职务标准 职能标准
经验性能力 知识性能力
绩效标准的特征有十项，见37－38 绩效标准主要由主管制定，然后与下属沟通协商共同制定。
员工参与制定绩效标准的途径
三种途径 1. 由主管制定后与下属协商修订 2. 由下属制定后与主管协商修订 3. 主管与员工分别制定，然后通过比较、讨论，达成共识。 不管哪种方式，最后决定权在于主管而不在属下 第1种最简便，但效果最差，第2种尚可，第3种最麻烦，但
1. 工作的绩效目标 2. 如何把总目标分阶段实现 3. 员工在工作中的权限 4. 员工工作的意义 5. 管理者与员工如何交流沟通 6. 为完成工作绩效，员工所需要的培训
第一节要点
绩效计划的目的和内容 谁来做绩效计划？
谁来做绩效计划？
制订者：员工、员工的直接上司、人力资源部管理人员 制订者的职责分工： § 人力资源部管理人员设计绩效标准的框架，指导帮助员工和
Hale Waihona Puke 联系实际制定大学生宿舍舍长的 工作要项与绩效标准
绩效 标准
第三步：根据所整理的工作一览表确定每个人的分工、工作 量、工作要项。
第四步：在第三步的基础上确定出员工的职务标准
第五步：在第二步的基础上确定出员工职能标准
第六步：上司与部下就确定的职务标准进行沟通磋商、修改， 达成共识，然后将职务标准、职能标准汇编成绩效标准
如何制定工作要项（对应上一页第三步）
质量
上级评估
创新性
体现公司形象
上级评估 1，至少有3种产品与竞争对手不同 2，使用高质量的材料，恰当的颜 色和式样和提升公司的形象
第二节要点
§绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §绩效标准的范例
制定绩效标准的六个步骤
第一步：划分职务标准的准备阶段：工作分析，罗列各部门 工作一览表，32页
第二步：划分职能标准的准备阶段；确定各部门所需的知识、 技能、经验、资格并逐项划分等级如院办：本科，管理、党员
效果最好。 还有一种例外的方法，见书39，－1段
第二节要点
§绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §绩效标准的范例
绩效标准举例
秘书的工作要项与绩效标准40 生产领班的工作要项与绩效标准40 招聘主任的工作要项与绩效标准41 办公室主任的工作要项与绩效标准41 区域销售经理的工作要项与绩效标准41 培训主管的工作要项与绩效标准41－42 部门主管的工作要项与绩效标准42 区域经理的工作要项与绩效标准42 联系实际制定大学生宿舍舍长的工作要项与绩效标准。
员工上司围绕组织目标来制定绩效计划。 § 员工的直接上司和员工一起按照绩效标准的框架，通过沟通
来制定具体的个人绩效计划。 § 在绩效计划制定过程中，员工的直接上级起着主导作用，员
工参与，重要的是上级与员工的充分沟通。
第二节，如何确定绩效标准
本节要点： §绩效标准的含义 §如何制定绩效标准 §制定绩效标准的范例
绩效管理
思考题
1. 员工参与制定绩效计划的制定有何意义？
2. 绩效目标与绩效标准有何不同？ 3. 联系实际制定大学生宿舍舍长的工作要项与绩效标
准。 4. 制定绩效标准的六个步骤是什么？ 5. 做一学生食堂售餐人员的绩效计划表
前 言：绩效管理的起点——计划
绩效计划
绩
绩
效
效
反 馈
监 控
绩效评价
第一节、概述
工作要项的确定
工作要项是以工作说明书为根据来制定的，新开办的 企业没有说明书怎么办？
自己做一个，怎么做？找一些人讨论，把工作职位的 职责通通列出来就成为工作说明书。
工作要项制定了初稿以后还要与员工沟通、协商达成 共识才能算数。然后进入下一步。
根据工作要项制定职务标准和绩效标准
绩效 标准