价值链管理第2章 价值链基本构造

第2章认识价值链及其模式性质
2.1 价值活动的概念及分类
按照迈克尔·波特教授的观点，任一企业要在某一特定的产业或行业中获得具有优势的竞争地位和取得超过平均水平的盈利，也就是在竞争市场上做到出人头地，“做法不外乎成本低于竞争对手，或产品价位更高。

要在竞争者中形成价格或成本差异，主要有两种来源：来自经营效率的差别或达成经济效益的最佳做法，以及来自战略定位上的差异。

要了解经营效率与战略，最好将企业体拆成许多活动，也就是企业在任何行业竞争中所执行的个别经济过程。

”[1]“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

所有这些活动都可以用价值链表示出来。

”[2]像一个复印机生产企业的经营活动的基本过程就可以按图1.1表示为基本价值链的形式（见图2.1）。

虽然此图还未能展开
资料来源：[美]迈克尔·波特著：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版P.47。

一个复印机生产企业的全部活动，但它却已经可以作为说明价值链基本构造的示例。

由这个示例可见，这样一个复印机企业的生产经营活动可以分属于九大活动领域，这些活动可以称为价值活动（value activity），即企业所从事的物质上、技术上和管理上的界限分明的各项活动。

2按照“每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功效，每一种价值活动也使用和创造信息，例如买方数据（订货登记）、业绩参数（考核）和废品统计，价值活动也可以创造资产如存货和应收帐款，或负债如应付帐款。

”[3]“当企业（价值活动）创造的价值超过‘价值活动’的成本时，企业就能获利。

”[4]按照价值活动与企业生产产品的流程的关系，3可以将一个价值链中的价值活动分为基本活动（或主要活动）和辅助活动（或支持性活动）两大类。

其中，基本活动或主要活动就是企业产品生产流程顺序衔接的各个阶段中的活动，可分为内部后勤（又称进货后勤）、生产作业、外部后勤（也称出货后勤）、营销与销售和售后服务五种不同的活动，而辅助活动或支持性活动顾名思义就是能保证或支持产品生产流程活动顺利进行的活动，又可分为采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施四种活动，它们的概念和示例可见下页表（表 2.1）。

按照迈克尔·波特教授的认识，任何企业的价值活动或作业都可以归纳并装载在这九种活动类型的
2在迈克尔•波特教授所著的《竞争优势》（华夏出版社1997年版P38）一书中，对价值活动的定义并没有将管理活动与物质上、技术上的活动分离平行的列出，但按照管理学的观点，人类任何正式的组织活动中都必须有专业化和职业化管理活动，才能维持组织的有序和有效的活动以实现组织的目标。

所以价值活动的定义应该将管理上的活动作为一类单独界定的活动。

3在迈克尔·波特的著作中将产品和服务都通称为“产品”。

（见《竞争论》，中信出版社2003年版P.6和《竞争优势》，华夏出版社1997年版P.545）
资料来源：主要引自[美]迈克尔·波特著：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版P.38—43。

价值链构架中。

通过在价值链基本构造图（见图1.1和图2.1）和表2.1中的概念及示例可以看出这样一个事实，即价值链中的基本活动或主要活动是一系列相互紧密衔接的价值生产活动过程或流程活动，而辅助或支持性活动则是为基本或主要活动提供要素、条件和基础的活动。

尤其是企业基础设施，更准确的应称为企业的基础构造，不仅是基本或主要活动的条件和必要基础，而且也是辅助或支持性活动的条件和必要基础，也就是整个价值链中各种活动的条件和基础。

为了准确的认识上述九种活动的性质以便于对活动进行成本——价值分析和有效的整合组织协调管理这些活动，迈克尔·波特教授还将上述九种活动根据其对竞争优势所起作用的不同进一步划分为直接活动、间接活动和质量保证活动三种类型。

[5]
直接活动直接涉及为买方创造价值的各种活动，例如产品设计、零件加工、部件和总成组装、销售业务、广告、招聘等，也就是直接创造买方可见、可知和可感受到产品全部价值的各种活动。

在此，对于像产品设计、零件加工、部件和总成组装等这些与产品生产有关或能够使产品形成特定功能的活动，具有直接可见性也容易理解和认同。

而对于销售业务、广告、招聘也可归于直接活动往往难以理解，尤其是招聘也作为直接活动，更使对直接活动的认识和分类陷入了迷惑。

但是如能沿着世界著名营销专家、美国西北大学凯洛格管理学院
教授菲利普·科特勒教授1在其著名的《营销管理——分析、计划、执行和控制》（第9版，上海人民出版社、Prentice Hall，Inc.1999年版）中指出的思路——“总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益”，而这一组利益的决定因素有产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，[6]就不难理解销售业务、广告，甚至招聘为什么也是为买方创造价值的直接活动。

所以像麦当劳门店中的餐桌、地面和洗手间的清洁活动，出租汽车外表的清洁和座椅罩的清洗以至司机的个人形象等，都可以视为直接活动。

直接活动在概念上与作业成本/作业管理中的增值作业——增加了客户价值的或满足了组织需要的作业，[7]但不包括“满足了组织需要的作业”——相似或与核心作业——将那些生产或提供产品或货物给客户所绝对需要完成的作业——更接近[8]。

也正是按照是否与价值创造直接相关性的划分，即便是组成基本活动或主要活动过程中，也有一些活动并非是属于直接活动，而是属于下面所说的间接活动或质量保证活动，这些活动在概念上接近“满足了组织需要的作业”，但并非是核心作业。

间接活动使直接活动的持续进行成为可能或得以执行的各种活动，例如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等，也就是那些并非直接为买方创造价值但对于创造价值的活动得以执行而必不可少的活动。

这类活动的基本特征是（1）它们并不直接创造买方价值，也就是这类活动并不直接作用于创造价值的载体，如并不直接在组装汽车，也不是用汽车运送乘客或买方的货物。

（2）在正常情况下，买方或消费者不能直接看到甚至不能直接体会到在他们获得的价值中有这类活动的存在。

如搭乘出租汽车的乘客一般看不到也难以体会到出租汽车公司的管理活动的存在，象一般乘客不会看到也不会体会到出租汽车公司对出租汽车司机个人形象的要求；坐在麦当劳品尝汉堡包时，一般顾客也很难想象出库存管理活动对提供汉堡包服务的作用。

（3）它们是直接活动得以持续进行或得以执行背后或后台的保障性活动。

如出租汽车不进行维护修理，就不能保证在载客时一路顺畅；一种广告中促销的产品因为供货组织没有跟上，而只能草草收场；一个型号的汽车因为某一零部件供应中断而致使生产全线停顿等。

据此可以看到，间接活动在概念上比较接近作业成本/作业管理中的可持续作业，即能在一定程度（如在整个企业或分部、工厂或部门）上给企业——而非某些特定的成本对象——带来好处的作业。

[9]然而，保障价值创造活动得以持续进行的活动方式方法多种多样，但对价值创造的保障程度却有所不同，即要想使直接活动持续进行或得以执行并最终达到期望的价值创造效果，还需要另外一类活动——质量保证活动。

质量保证活动确保其他或上述的直接活动和间接活动质量的各种活动，即能够使上述各类活动做好做正确，使价值创造的目标得以实现的保证活动。

例如监督、视察、检测、复查、核对、调整、协调、教育、督导、（减少或消除）返工2等。

这里的质量并非是指提供给客户或买方的产品或服务的品质，而指的是价值创造活动或工作方式方法的正确性和有效性，即最大限度的提升价值的创造性。

如出租汽车司机在开车时的不良操作习惯，销售人员接待购买促销产品的顾客时表现的蔑视、不恭甚至欺骗，为了生产或供应不间断而大量的囤货占库，绩效评估和奖酬分配中的不公平等，都会导致价值创造效率和效果的下降。

所以在
1菲利普·科特勒（Philip Kotler）是世界著名营销专家，美国西北大学凯洛格管理学院国际营销教授。

他曾获得芝加哥大学经济学硕士学位和麻省理工学院经济学博士学位，也曾在哈佛大学和芝加哥大学从事数学方面和行为科学方面的博士后工作。

科特勒教授撰写有十数本著作，其中的《营销管理》、《营销导论》、《非营利机构市场营销》等著作多次再版，作为市场营销领域的经典著作而在世界广为流传。

之外他还为众多权威管理和营销方面的一流刊物撰写了100多篇文章。

科特勒博士现任美国管理科学联合会市场营销学会主席，美国市场营销协会理事等职。

他还是许多美国和国外大公司——AT&T、美洲银行、福特汽车、GM、GE、IBM等营销战略的顾问。

鉴于科特勒教授在营销学领域做出的贡献，他曾获得过《营销学杂志》、美国市场营销协会、医疗保健营销学会、欧洲市场营销顾问和销售培训者协会、国际销售和营销管理者组织等颁发的诸多奖项，并被授予德若干所著名大学的荣誉博士头衔。

2在《竞争优势》（华夏出版社1997年版）P.43中出现的“反攻”一词肯定是一个印刷错误，应改为“返工”，而且应理解为把
减少或消除返工作为一项质量保证活动。

因为返工会不单会造成人力、物力、财力、时间等浪费，还会引起不良的市场反应。

返工不仅指缺陷产品的返工，从广义上讲，它是指对因活动不正确而导致的不良结果的修正，而且是在可以有机会修正的条件下。

例如一个有缺陷的零部件也许可以返工，但因这个零部件的缺陷而导致某一设备的彻底损毁，如刹车液压油管漏油使汽车翻下山谷彻底报废，却不是仅由返工可以修正的错误。

再有一个商品价签少写了一位数引起抢购，已经卖出的东西仅用返工也难以挽回造成的损失。

整个的价值生产过程中，有时需要有像监督、视察、检测、复查、核对、调整、协调、教育、督导、（减少或消除）返工等这样一类的质量保证活动的存在。

1因此可以认为质量保证活动就是对价值创造的直接活动和间接活动的正确操作和有效执行实施控制和管理的活动。

由于价值活动的划分是整个价值链整合组织协调管理的一项基础性工作，所以如何划分不仅是个概念问题，还是一个实践问题。

有些价值活动，特别是那些与产品生产和产品价值增值有关的活动，可以非常明确的划归为基本活动和直接活动，但有些活动却因为其作用的多样性或全局性而难以直接用概念将其归类，例如某些或某项营销活动就可能对整个价值链中的许多活动产生影响，成为许多活动的条件或基础。

像某些财务活动也有类似的情况。

那么在价值活动划分时，就可能需要根据迈克尔·波特教授价值链构造的基本思想和基本方法，在一般通用价值链的基础上扩展一些活动分类。

而当一名生产工人对自己加工零件的质量进行检测时，当对售货员的督导教育在购买现场和顾客可见的情况下进行时，当生产或服务产生的废弃物被无害化处理而树立了企业环境保护形象时，当某一生产改进成为产品营销的卖点时，当为企业文化教育编讲的将顾客视为上帝的故事广泛的在顾客中传播时，等等这些活动或作业到底归属于哪类，则要视每一活动在价值链中最主要的目的意义、所达成的主要结果、顾客对活动的理解和感受、某一活动或作业对价值的贡献——形成顾客所需的效用和反应良好的市场声誉或构成竞争优势的能力——的直接性或保证性的作用等而定。

2.2 价值链内部活动的联系
按照迈克尔·波特的观点，价值活动是构成竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动构成的一个系统。

价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。

这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。

[10]这些联系在基本价值链构造中的体现就是：（1）基本或主要活动之间形成的以过程序列性方式为主的联系，即图1.6所示的水平联系；（2）辅助或支援活动对基本或主要活动以及各类支援活动之间以相互性方式为主的联系或在图2.2中的所谓上下联系的方式。

由价值链主要活动、支
援活动的联系示意图可见，在基本或主要活动之间，每一活动既有相邻两两活动间的序列性联系，又有跨过程阶段活动或跨界的联系。

而每一类支援活动不仅与各个主要活动间有相互性的联系，而且各个支援活动之间也有相互性的联系。

尤其要注意的是，企业基础设施也可称基础构造提供的基础和条件与所有价值活动间具有的相互联系。

例如购买高质量并预先剪
1在此之所以说“有时需要”就是说有时有些活动是不必要的，也就是按照作业成本/作业管理的观点，那些非增值作业或活动
就是不必要的，即除了企业中绝对必要保留的作业之外的所有其他作业，只要不满足下述条件之一，就可以断定是非增值的不必要的活动或作业。

（1）该作业将带来状态的改变，（2）状态的变化不能由先前的作业来完成，（3）该作业使其他作业得以执行。

非增值作业或活动通常不满足前两个条件，所以是非必要作业或活动。

象制造过程中的调度、搬运、待工、检验和仓储就是典型的非必要活动或作业。

非必要作业或活动就是浪费，应该消除。

（进一步可参见[美]唐·R.汉森、玛丽安·M.莫文著《管理会计》，北京大学出版社、科文（香港）出版有限公司2000年版P.425—426）
切好的钢板可以使生产简化，降低了加工成本，而且因为加工中的废料减少又可以降低废料的处理费用。

再如采购低成本的原料虽然不能熔炼出晶莹剔透的玻璃，但加入微量稀土材料却可以制作出具有钨光效果色彩典雅的玻璃艺术品，成为高价格销售的卖点，而其他的工艺过程并没有太多的变化。

又如在标歧立异战略指引下，为建立研发和营销强有力的支持，企业必须以优厚的待遇吸引富于创新性和具有高超技艺的人才，使用通用性的设备，单件订制产品，大量采用精雕细琢的手工方法，制造成本费用高，赋予产品高档高价的定位，就像法拉利汽车那样。

但以生产普及型轿车为主的企业，则构造的是大规模专业化生产的技术平台，虽然作业平台构造投资大，但可用低成本的熟练工人，实施大批量的生产，降低了单车的成本，长期大量向固定供应商采购的策略，使供应商的生产配合性好，减少了开发和生产成本，高强度大面积的广告攻势，为只需有一般销售技巧的销售人员铺路，向大众消费群体销售他们买得起得汽车，最终是以大众普遍认可的性价比竞争顾客。

由此可见，不同的战略要求活动间用不同的联系方式，“竞争优势经常就来源于活动间的联系，如同它也来自个体活动本身一样”。

[11]
然而上面的图2.2仅仅表示的是一般概念上的价值活动间联系的基本方式，实际活动间的联系方式和方法要比此更细致复杂。

两两活动间的联系由联结点的方式方法决定而有所不同。

几个活动间的联系组成了一个联系子系统，各个联系子系统的联系就构成了整个的价值链系统。

所谓的联结点是指某项活动中对其他活动的有效性产生影响或与其他活动在有效性上有相互影响的事项与作业。

例如有下图（图2.3）所示的一个齿轮传动部件，它由轴、齿
轮和固定键销三个零件组装而成。

为使传动精度高，三个零件配合间隙必须达到精度要求，特别是轴与齿轮的配合和键销与轴上键槽宽度、键销与齿轮键槽宽度的配合间隙精度要求最高，否则就难以装配出符合传动精度的部件。

为确认与该部件精度价值实现直接联系的活动和联结点，可用下面的传动部件精度直接活动联系图（图2.4）展开分析。

通过与传动部件组装的精度价值实现有直接联系的活动图展示的分析可以看到，这七项活动之间组成了一个活动联系子系统，其中轴键槽宽度的精密加工和键销宽度的精密加工两项活动或事项与轴销装配形成联结点关系
表示），因为该两项活动或事项如果达不到精度要求，就可能出现键销与键槽的不合，造成装配困难，要么返工造成工时浪费，要么破坏性的装配，损害 传动精度价值，或者可能由于配合间隙过大超过传动精度要求的旷量，导致传动精度价值的下降。

而在该部件总成时，又有两个联结点活动或事项影响着部件精度价值实现，一个是齿
轮孔内径的精密加工，因为加工精度不够，可能使装配困难或迫不得已的破坏性装配，都会引起工时增加或传动精度下降，另一个是齿轮键槽宽度精密加工，否则因为间隙不符合要求，也会造成装配工作难度加大或传动精度损失的问题。

在此所示的还仅仅是一个传动部件的加工组装中的联系和联结点组成的联系子系统，沿着这一子系统前向（即向轴、齿轮和键销的前向活动，也就是没有某些活动轴、齿轮和键销的精密加工活动就无法执行的活动）和横向（即对轴、齿轮和键销精密加工和组装的支援和保证活动）的不断连接，展开的就是一个各项活动联系在一起的价值系统。

可能这样的系统非常复杂，但由于引入了联结点的概念，就可以通过对联结点的认识和分析，将提升价值系统有效性的工作重点集中在这些联结点的改进和创新上。

按照迈克尔·波特教授的指引，联系的改进和创新“可以通过最优化和协调一致这样两种方式带来竞争优势”。

[12]这里所说的最优化就是在能够实现企业总体目的和战略目标的各个活动的方式方法以及它们之间联系的方式方法中权衡取舍，使之最符合有效性要求的活动及其结果。

还引用上述的传动部件精度价值实现的例子。

像图2.3所示的传动部件即可以用传统的金属切削零件加工后组装的方式生产，也可以采用模锻的方式生产，还可以用精密铸造的方式生产。

每种生产方式都可以满足传动精度价值的实现，但前后序的生产工艺有所不同，配备的生产工艺设备也有很大不同。

金属切削方式属于冷加工工艺方法，而模锻和精密铸造属于热成型制造工艺方法。

不同的方式方法所需的技术不同，对从事工艺生产活动或作业的人员要求也就不一样。

更主要的是不同的生产方式对不同的生产批量规模的成本有较大的差别。

金切加工—装配方式在大批量生产情况下的成本较高，而且产品质量的一致性程度相对不如模锻或精密铸造。

但因为切削-装配方式一般多配备通用性的冷加工设备和高技术的生产工人，所以对多品种单件或小批量生产的灵活适应性要远远高于其他两种方式。

虽然模锻和精密铸造方式在大批量生产中具有成本和效率优势，但因为是热加工工艺，所以对耗能和污染比较高，而且对非轮番多品种小批量或单件订制要求的灵活适应性远不及冷切削-装配的生产方式。

到底哪种生产方式更可取，则必须围绕整体战略考虑权衡取舍的问题。

企业是作普及型轿车的配套供应商还是为各种顶级高档品牌轿车的制造提供零部件的战略定位，是一系列优化权衡取舍的重要依据之一。

由此可见，最优化活动或作业之间的联系和联结点必须反映企业战略目标和获取竞争优势的要求。

提升价值系统有效性的另一个途径或方式是使各项价值活动或作业之间的联系更加的协调一致。

所谓的协调一致是指使活动/作业的组合更加合理，使活动/作业间的配合更加默契和顺畅，从而提高活动/作业之间联系效率的持续改进活动及其结果。

这一概念强调的重点与最优化有所不同。

最优化主要强调实现企业总体目的和战略目标的各种活动展开的基本方式及其展开活动之间联系的基本方式的最佳，即构造资源配置和结构关系整体最优的创造价值的基础平台。

而协调一致则主要强调基于基础平台的不同价值活动/作业联系的具体操作上的衔接配合的有效性提升，同时带动每一单个活动的价值创造水平提高，从而增长价值创造能力和市场竞争能力。

各种价值活动/作业联系在操作层面上的协调一致，被经常作为削减成本或增加经营歧异性之重要甚至主要途径手段，在这方面日本企业堪称楷模。

全面质量管理（TQM）、无缺点运动、5S’活动（常组织Seiri、常整顿Seiton、常清洁Seiso、常规范Seiketsu和常自律Shitsuke）、标杆学习方法、准时生产方式（JIT）、质量—功能—展开（QFD）、价值工程、反求工程等等在日本企业中搞得有声有色，并有终身雇佣、年功序列工资、小组合作、企业家庭等管理制度、人力资源、企业文化等一系列配套的支援活动，确实使日本企业靠高质量低价格的产品声誉打开了世界市场，从而使日本在上世纪70—80年代成就为一个经济大国。

由此可见协调一致所蕴存的效能潜力。

但迈克尔·波特教授在其最近出版的著作《竞争论》（华夏出版社2003年版）中明确表达了这样一个意思，仅仅注重协调一致获得经营效率，只是做对了一半，没有战略性的最优化，也难以获得持久的竞争优势。