MRP逻辑及原理ppt课件
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第4讲MRPppt课件
• 特点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划
• 主要数据 需求信息 物料清单(BOM) 工艺路线和提前期 物料可用量
050
MRP 还没有做到：
• 仅说明需求，没有说明可能
• 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结 果
• 如何解决生产计划与生产能力之间的关系？
作业(四)
在MRP中: 1、产品信息的来源？ ２、物料可用量的含义？
（物料可用量）
买什采么购计？划 做生产什计划么？
生产厂长的烦恼
销售： • 预测不准
设计：
• 品种变化
• 产品结构修改 • 物料用量增减 • 材料代用
• 数量变化 • 交货期变化
主生产计划
产品信息
?
?
?
库存：
• 现货量 • 已分配量 • 即将入库量 • 失窃、报损
库存信息
物计划料需求计划
主生产计划（MPS） 报表
结构层次 0
方桌
10000
X
件 1.0
独立需求件 相关需求件
产品结构树
销
11000
12000
13000
产
1
桌面 A
桌腿 B
E 螺钉 胶 油漆
供
件 1.0
件 4.0
套 1.0
11100
11200
2
面C
件 1.0
框D
件 4.0
12100
R
m3 0.2
方木2
11110
3 板材 O m2 1.0
11210
提前期=2 批量=40 现有量=10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
20
20
20
• 主要数据 需求信息 物料清单(BOM) 工艺路线和提前期 物料可用量
050
MRP 还没有做到：
• 仅说明需求，没有说明可能
• 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结 果
• 如何解决生产计划与生产能力之间的关系？
作业(四)
在MRP中: 1、产品信息的来源？ ２、物料可用量的含义？
（物料可用量）
买什采么购计？划 做生产什计划么？
生产厂长的烦恼
销售： • 预测不准
设计：
• 品种变化
• 产品结构修改 • 物料用量增减 • 材料代用
• 数量变化 • 交货期变化
主生产计划
产品信息
?
?
?
库存：
• 现货量 • 已分配量 • 即将入库量 • 失窃、报损
库存信息
物计划料需求计划
主生产计划（MPS） 报表
结构层次 0
方桌
10000
X
件 1.0
独立需求件 相关需求件
产品结构树
销
11000
12000
13000
产
1
桌面 A
桌腿 B
E 螺钉 胶 油漆
供
件 1.0
件 4.0
套 1.0
11100
11200
2
面C
件 1.0
框D
件 4.0
12100
R
m3 0.2
方木2
11110
3 板材 O m2 1.0
11210
提前期=2 批量=40 现有量=10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
20
20
20
MRP原理及操作培训课件
MRP理论创新与实际应用
MRP与其他生产管理技术的集成
MRP与生产计划、生产排程、生产控制等生产管理技术的结合，可以实现企 业生产过程的整体优化。
MRP与精益生产
通过MRP系统实现物料需求计划和生产计划，精益生产理论在生产排程和现 场管理中的应用，可以提高生产效率和产品质量。
THANKS
MRP基本思想
根据市场需求和销售预测，制定主生产计划，结合原材料库 存和产品结构信息，逐层展开，计算出原材料需求计划和生 产计划，以满足客户需求并降低库存水平。
MRP发展历程
MRP起源
20世纪60年代，美国教授 Abraham Charnes和J. Goldratt 提出物料需求计划（MRP）的概 念。
3
MRP涉及的主要概念包括：主生产计划（MPS ）、物料清单（BOM）、库存记录、提前期等 。
MRP运行原理
01
MRP运行过程以主生产计划为起点，根据物料清单和库存记 录，计算出各类物料的需求量和需求时间。
02
MRP在运行过程中需考虑生产能力、工艺路线、生产周期、
库存状况等因素，以合理安排生产计划。
MRP物料需求计划
01
物料需求计划定义
物料需求计划是根据主生产计划和产品结构，对原材料、零部件等物
料的需求量和需求时间进行计算的计划方法。
02 03
物料需求计划作用
物料需求计划是企业的物料采购和库存管理的依据，它为企业提供了 物料需求的时间、数量和质量等方面的信息，有助于企业做好物料采 购和库存控制。
• 制定生产计划稳定策 略，如加强市场预测 和计划制定、建立物 料库存管理制度、提 高生产设备可靠性等 措施。
• 建立生产计划执行跟 踪和监督机制，及时 发现和解决问题，确 保生产计划的稳定性 和可执行性。
MRP-逻辑(共63张PPT)
收货
SAP AG 2001, A Business View of mySAP Financials, GBU FIN - 29
可用库存= 工厂库存 + 收货
再订货点计划 + 需求 (再订货需求) (MRP类型 V1（手动的包括外部需求的再订货点）、再订货水平)
当可用库存低于到订货点水平，计划订单将会在计划运行中产生，通过订购达到订货点水平. 。 安全库存需求仅仅作为参考信息。不同之处是销售订单和预留需要被考虑。
可用库存= 工厂库存+收货 - (销售订单 + 预留)
2000年7月
Mon
1
8 15 22
Tue Wed Thu Fri
2345 9 10 11 12
16 17 18 19 23 24 25 26
Sat Sun
6
7
13 14
20 21
27 28
阶段 1
阶段 2
SAP AG 2001, A Business View of mySAP Financials, GBU FIN - 27
批量生产过程概述
客户自定义
静态St过atic程
procedures
批量生产流程
期间Pe过rio程d
procedures
批-量订单
日批量
固定批量
周批量
补充到最大库存
月批量
根据计划日历，
设定灵活时期
SAP AG 2001, A Business View of mySAP Financials, GBU FIN - 24
SAP AG 2001, A Business View of mySAP Financials, GBU FIN - 9
生产运作管理第九章MRP精品PPT课件
出的。
（1）库存数据：要经过检查才能进入 C. 总需要量：是由上层元件的计
系统。
划发出订货量决定的。
A. 预计到货量：为已发出的订货或开 始生产的元件预计到货或预计完成 的数量。
D.净需要量：净需要量=总需要量预计到货量-现有数 。
B. 现有数：为相应时间的当前库存量。 E.计划发出订货量：要考提前期.
5）计划格式
周次 1 2 产品A 产品B 配件C 6 8
6）计划期
3456 10
12 10 4 9 8
789 15
16 653
即计划覆盖的时间范围，计划期一定要比最长的产品 生产周期长，否则得到的零部件投入出产计划不可行。产 品出产计划的滚动期同MRP的运行周期一致。
2 产品结构文件
1）内涵
产品结构文件又称为物料清单文件（Bill Of Materials， BOM），它不只是所有元件的清单，还反映产品项目的结 构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
的底层码。按照改进的产品结构文件，可以从上到下
逐层分解，每一元件只需检索一次，节省了计算机运
行时间。
ZQ X2
零层
ZB 12
1层
ZC 53
ZC 23
2层
ZD
ZE
24 21
ZE
ZD
ZE
31 24 21
ZD 24
3层
5）产品结构文件中的量
构成数
ZD 14
零部件名称
提前期 A.构成量
单位上层产品（元件）包含下层元件的数量。 B.提前期
加工、装配或采购所花费的时间，它相当于通常所说的 加工周期、装配周期或订货周期。
3 库存状态文件
1）内涵
生产管理课件 10(MRP)
MPG法的基本步骤
（1）从MRP计算出的净需求表中挑选最小的“零件.周期”对应 的净需求; (2)将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货; (3)合并后,若所有的“零件.周期”值均大于S/H则停止，否则继 续步骤（1）。
例题：
已知，S=300元，H=2元/（件.周），零件净需求见表 中。计算S/H=150 （件.周），用MPG法求订货批量的 过程。
（四）批量：MRP计划中计划订单下达和接受的零件数量
批量一般要满足一个或多个周期的需要。
确定方法： 最大零件周期收益(MPG)法:
MPG的法的思想:当把某周(t)的需求D (t)合并到相对(t)的第一周 一起订货，如果增加的维持库存费用（t-1）. D (t).H小于订货费 S，即零件.周期（t-1）. D (t) ＜S/H，则比较经济。
4、计划库存（现有库存量POH）=前一周末的POH+本周的预 计到货量+本周的计划订货入库量-本周的总需要量 POH——Projected On-Hand Inventory
多个需求源下元件需求量的计算
A
B(1)
C
Lead time = 4 for A A的主生产计划
周期 5 6 7 8 9 10 11
一般：备货生产（MTS）——最终产品； 组装生产——部件、组件； 订货生产（MTO）——基本零件。
2、 MPS的计划期（计划覆盖的时间范围）一定要比最长的产 品生产周期长——否则，得到的零部件投入出产计划不可行 3、 MPS可以从时间上分成两部分：近期为确定性计划，远期 为尝试性计划。 4、MPS是MRP的基本输入，是MRP的主驱动力。
第十章 MRP与ERP
第一节 MRP原理 第二节 MRP系统 第三节 MRPⅡ 第四节 MRP系统设计决策及应用中的技术问题 第五节 分配需求计划
（1）从MRP计算出的净需求表中挑选最小的“零件.周期”对应 的净需求; (2)将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货; (3)合并后,若所有的“零件.周期”值均大于S/H则停止，否则继 续步骤（1）。
例题：
已知，S=300元，H=2元/（件.周），零件净需求见表 中。计算S/H=150 （件.周），用MPG法求订货批量的 过程。
（四）批量：MRP计划中计划订单下达和接受的零件数量
批量一般要满足一个或多个周期的需要。
确定方法： 最大零件周期收益(MPG)法:
MPG的法的思想:当把某周(t)的需求D (t)合并到相对(t)的第一周 一起订货，如果增加的维持库存费用（t-1）. D (t).H小于订货费 S，即零件.周期（t-1）. D (t) ＜S/H，则比较经济。
4、计划库存（现有库存量POH）=前一周末的POH+本周的预 计到货量+本周的计划订货入库量-本周的总需要量 POH——Projected On-Hand Inventory
多个需求源下元件需求量的计算
A
B(1)
C
Lead time = 4 for A A的主生产计划
周期 5 6 7 8 9 10 11
一般：备货生产（MTS）——最终产品； 组装生产——部件、组件； 订货生产（MTO）——基本零件。
2、 MPS的计划期（计划覆盖的时间范围）一定要比最长的产 品生产周期长——否则，得到的零部件投入出产计划不可行 3、 MPS可以从时间上分成两部分：近期为确定性计划，远期 为尝试性计划。 4、MPS是MRP的基本输入，是MRP的主驱动力。
第十章 MRP与ERP
第一节 MRP原理 第二节 MRP系统 第三节 MRPⅡ 第四节 MRP系统设计决策及应用中的技术问题 第五节 分配需求计划
MRP逻辑及原理
3. 提前期
计算各自的生产开始时间，要用主生产计划中的时间减 去生产提前期
第十五页，编辑于星期五：九点 五十七分。
周次 1 2 3 4 5 6 7 8
MPS
产品A
75
75
产品B
40
40
生产开始时间
周次 1 2 产品A 75 产品B
物料项目：C名
称：零部件
周次 1 2
生产批量：230 生产周期：2周安
•价值 — 物料是有价值的，库存要占用流动资金 — 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 — 库存既是资产，也是负债
039 第二十八页，编辑于星期五：九点 五十七分。
产品B
零件号 装配数
C
3
7
8
75
40
第十三页，编辑于星期五：九点 五十七分。
提前期
产品A 产品B 零部件C
提前期（周） 1 1 2
订货方针
采用固定批量（批量大小为230个） 库存记录
假定零部件C的期初库存为47个单位
第十四页，编辑于星期五：九点 五十七分。
（二）计算需求总量
确定需求总量应考虑
第十一页，编辑于星期五：九点 五十七分。
订货方针
订货方针指的是为确定每次订货的批量，需要对每一物料预先确定 批量规则，即确定生产量或采购量的大小
➢ 静态批量规则
每一批量的大小相同
▪ 固定批量法FOQ ▪ 经济订货批量法EOQ
➢ 动态批量规则 允许每次订货的批量大小不一样，但不允许出现缺货 ▪ 固定订货间隔期法
0 0 0 43 0 150 120 0
230+47-150=127
120+50-127=43
第十七页，编辑于星期五：九点 五十七分。
计算各自的生产开始时间，要用主生产计划中的时间减 去生产提前期
第十五页，编辑于星期五：九点 五十七分。
周次 1 2 3 4 5 6 7 8
MPS
产品A
75
75
产品B
40
40
生产开始时间
周次 1 2 产品A 75 产品B
物料项目：C名
称：零部件
周次 1 2
生产批量：230 生产周期：2周安
•价值 — 物料是有价值的，库存要占用流动资金 — 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 — 库存既是资产，也是负债
039 第二十八页，编辑于星期五：九点 五十七分。
产品B
零件号 装配数
C
3
7
8
75
40
第十三页，编辑于星期五：九点 五十七分。
提前期
产品A 产品B 零部件C
提前期（周） 1 1 2
订货方针
采用固定批量（批量大小为230个） 库存记录
假定零部件C的期初库存为47个单位
第十四页，编辑于星期五：九点 五十七分。
（二）计算需求总量
确定需求总量应考虑
第十一页，编辑于星期五：九点 五十七分。
订货方针
订货方针指的是为确定每次订货的批量，需要对每一物料预先确定 批量规则，即确定生产量或采购量的大小
➢ 静态批量规则
每一批量的大小相同
▪ 固定批量法FOQ ▪ 经济订货批量法EOQ
➢ 动态批量规则 允许每次订货的批量大小不一样，但不允许出现缺货 ▪ 固定订货间隔期法
0 0 0 43 0 150 120 0
230+47-150=127
120+50-127=43
第十七页，编辑于星期五：九点 五十七分。
第十章MRP系统ppt课件
前往
MRP的产生与发展
传统的库存控制方法是订货点法，要根据 物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。然 而，在实际生产中，随着市场环境发生变 化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在 这种情况下使用订货点法便暴露出一些明 显的缺陷。
1〕盲目性 盲目地维持一定量的库存 2〕高库存与低服务水平 服务水平越高则库存越高，零件积压与短
则30-15=15〔件），即再安排生产15件 E 就 行了。
图中可清楚看出，零件I的提前期最长， 生产组装一件 A 需要7周时间。现第8周 订单要交货，必需 8 — 7 = 1〔周）， 即第1周要安排零件 I 的生产才行。
2．编制 MRP计划。
例：生产某木制百叶窗工厂收到两 份订单，一份要100个，四周末交货； 第二份要150个，八周末交货。每个百 叶窗包括4个木制板条部份和2个框架， 木制板条由工厂自制，制作周期为1周； 框架需要订购，订货提前期为2周。组 装百叶窗需要1周。第一周时，木制部 份已有库存70个，框架无库存。为保证 交货期，求计划交货和生产数量和时间。
一月
二月
1,500
1,200
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
100
100
100
100
500
500
450
450
300
100
（二〕产品结构文件
物料清单〔产品结构文件， BOM）
BOM〔Bill of materials〕表示了产 品的组成及结构信息，包括所需零部 件的清单、产品项目的结构层次、制 成最终产品的各个工艺阶段的先后顺 序。
第十章 物料需求计划〔MRP〕 与企业资源计划〔ERP）
MRP的产生与发展
传统的库存控制方法是订货点法，要根据 物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。然 而，在实际生产中，随着市场环境发生变 化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在 这种情况下使用订货点法便暴露出一些明 显的缺陷。
1〕盲目性 盲目地维持一定量的库存 2〕高库存与低服务水平 服务水平越高则库存越高，零件积压与短
则30-15=15〔件），即再安排生产15件 E 就 行了。
图中可清楚看出，零件I的提前期最长， 生产组装一件 A 需要7周时间。现第8周 订单要交货，必需 8 — 7 = 1〔周）， 即第1周要安排零件 I 的生产才行。
2．编制 MRP计划。
例：生产某木制百叶窗工厂收到两 份订单，一份要100个，四周末交货； 第二份要150个，八周末交货。每个百 叶窗包括4个木制板条部份和2个框架， 木制板条由工厂自制，制作周期为1周； 框架需要订购，订货提前期为2周。组 装百叶窗需要1周。第一周时，木制部 份已有库存70个，框架无库存。为保证 交货期，求计划交货和生产数量和时间。
一月
二月
1,500
1,200
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
100
100
100
100
500
500
450
450
300
100
（二〕产品结构文件
物料清单〔产品结构文件， BOM）
BOM〔Bill of materials〕表示了产 品的组成及结构信息，包括所需零部 件的清单、产品项目的结构层次、制 成最终产品的各个工艺阶段的先后顺 序。
第十章 物料需求计划〔MRP〕 与企业资源计划〔ERP）
第九章物料需求计划(MRP)《运作管理》PPT课件
25
9.4 MRP系统实施
9.4.1 MRP生命周期
MRP需求分析
技术、业务流程、战略和竞争
MRP系统的选型
需求分析
差距分析
MRP系统设计
关于流程与软件：是改变企业业务流程还是改造MRP系统？
关于组织与软件：小范围重组还是大范围重组？
MRP系统实施
整体实施法
阶段实施法
MRP系统实施后阶段
生产准备费用减少 时间利用率提高 更好地支持运作调度 订单变更处理 生产能力计划
缺点
MRP系统要求太严格 人力资源、组织行为等方面因素不支持MRP系统 企业基础管理水平低，数据不及时有效 企业对MRP的期望过高 企业不适合采用MRP
5
9.2 物料需求计划系统
9.2.1 MRP核心模块
建立一个专门部门来管理MRP系统的运行 下一步的工作安排
MRP系统实施评估
培训
26
9.4.2 MRP风险
应用风险
技术风险
风险
商业风险
组织风险
技术风险
MRP实施风险 商业风险 MRP系统生命周期——
需求分析、系统的选型、 组织风险
系统设计、系统实施、系
统实施后阶段——的每一 个阶段上，都有独特的技
需要什么 何时需要 需要多少
综合计划 主生产计划 物料需求计划
8
MPS制定（1）
滚动修订
输入（信息）
预计需求 顾客订货 期初库存
制定 主生产计划
输出（信息）
预计库存 主生产计划 待分配库存
9
MPS制定（2）
期初
6月
7月
库存 64 1 2 3 4 5 6 7 8
预计需求 30 30 30 30 40 40 40 40
9.4 MRP系统实施
9.4.1 MRP生命周期
MRP需求分析
技术、业务流程、战略和竞争
MRP系统的选型
需求分析
差距分析
MRP系统设计
关于流程与软件：是改变企业业务流程还是改造MRP系统？
关于组织与软件：小范围重组还是大范围重组？
MRP系统实施
整体实施法
阶段实施法
MRP系统实施后阶段
生产准备费用减少 时间利用率提高 更好地支持运作调度 订单变更处理 生产能力计划
缺点
MRP系统要求太严格 人力资源、组织行为等方面因素不支持MRP系统 企业基础管理水平低，数据不及时有效 企业对MRP的期望过高 企业不适合采用MRP
5
9.2 物料需求计划系统
9.2.1 MRP核心模块
建立一个专门部门来管理MRP系统的运行 下一步的工作安排
MRP系统实施评估
培训
26
9.4.2 MRP风险
应用风险
技术风险
风险
商业风险
组织风险
技术风险
MRP实施风险 商业风险 MRP系统生命周期——
需求分析、系统的选型、 组织风险
系统设计、系统实施、系
统实施后阶段——的每一 个阶段上，都有独特的技
需要什么 何时需要 需要多少
综合计划 主生产计划 物料需求计划
8
MPS制定（1）
滚动修订
输入（信息）
预计需求 顾客订货 期初库存
制定 主生产计划
输出（信息）
预计库存 主生产计划 待分配库存
9
MPS制定（2）
期初
6月
7月
库存 64 1 2 3 4 5 6 7 8
预计需求 30 30 30 30 40 40 40 40
MRP原理及操作培训课件
《mrp原理及操作培训课件》xx年xx月xx日contents •MRP概述•MRP基本原理•MRP操作流程•MRP关键指标分析•MRP实施注意事项•MRP应用案例分享目录01 MRP概述MRP定义MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）是一种基于产品制造计划的管理方法，主要针对企业生产所需的各种物料需求进行计划、安排和调整。
MRP定义MRP基本原理MRP基本原理是根据产品生产计划和物料库存信息，推算出各个零部件的需求量和需求时间，从而指导生产计划的排程和物料采购计划的制定。
MRP目标MRP的目标是确保生产计划的合理安排，提高生产效率，同时保证物料库存的合理控制，减少库存积压和浪费。
MRP发展历程MRP起源01MRP起源于20世纪60年代，由美国教授Abraham Charnes和RoyCooper在研究企业生产管理时提出，最初称为“物料需求计划”。
MRP发展02随着计算机技术的不断发展，MRP逐渐实现了计算机化，成为企业生产管理的重要工具。
MRP应用03MRP在制造业得到了广泛应用，逐渐成为企业生产管理的重要支撑。
MRP在制造业应用最为广泛，可帮助企业实现生产计划的合理安排和物料需求的有效管理。
制造业物流业也需要对物料进行计划和管理，MRP可以应用于物流企业的物料管理，提高物流效率和准确性。
物流业除制造业和物流业外，MRP还可以应用于其他行业，如建筑业、医药行业等，帮助企业提高生产和管理效率。
其他行业MRP应用场景02 MRP基本原理MRP物质需求计划是根据产品结构、库存状况和销售预测，对产品需求进行逐层分解，并向上反推各层次物料的需求量。
定义确保企业在满足销售需求的前提下，合理规划和管理库存，避免物料积压、缺货或浪费。
目的MRP物质需求计划定义MRP时间需求计划是根据产品交货期、生产周期和库存状况，对物料采购和生产计划设定时间节点。
目的确保企业在规定的时间内完成采购、生产和销售任务，满足客户需求，并降低成本。
MRP原理基础ppt课件
有什么？
物料清单 BOM
物料需求计划 MRP
建议
库存信息
生产作业计划
(相关需求)
采购计划
每项加工物料的计划： （1）开始生产日期和完 工日期 （2）需求数量
每项采购物料的计划： （1）订货日期和到货日 期 （2）需求数量
MRP原理逻辑流程图
7
MRP同订货点的区别
项 消耗 依据 目
相关需 库 供给
求
16
在MRPⅡ中，一切制造资源，包括人工、物 料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、 时间等，都被考虑进来。MRPⅡ的基本思想 是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕 物料转化组织制造资源，实现按需要按时进 行生产。
MRPⅡ主要技术环节涉及：经营规划、销售 与运作计划、主生产计划、物料清单与物料 需求计划、能力需求计划、车间作业管理、 物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本 管理、财务管理等。
• 但它仅局限在生产中物的管理方面（ 物流和信息流）。 没有反映资金的流动过程。
15
3.1.4 MRPⅡ
制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，称为MRPⅡ)是指以物料需求计 划MRP为核心的闭环生产计划与控制系统， 它将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销 售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共 享有关数据，组成了一个全面生产管理的集 成优化模式，即制造资源计划。 MRP-Ⅱ系统实现了物流、信息流与资金流 在企业管理方面的集成。
20
1 ERP概念
ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指 建立在信息技术基础上，以系统化 的管理思想，为企业决策层及员工 提供决策运行手段的管理平台。
《MRP的原理和运用》PPT课件
MRPII带来的效益（定性）
企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务 等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能 力和竞争地位。
企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌 现出一大批既懂管理和生产，又善于运用计算机技术的复合 型专业人才。
管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作， 实现规范化管理。
CTQACM(全(计面算质机量管辅理助) 制造) DJITS(S准(时决制策生支产持) 系统)
NC(数控机床)
CAPP(计算机辅助工艺设计)
自动化仓储系统) IBM PICS软件包 精CIM益(生计产算机集成制造)
APICS证书 TOOPCT((优约化束生理产论技) 术) AMT(先进制造技术)
供应商信息 基础数据
采购作业
车间作业
成本会计
精选PPT
业绩评价
决 策 层
宏 观
计 划 层
微 观
执 行 控 制 层 计划与控制
MRPII功能与企业主要业务的关系
业务 MRPII
市经计生产工供车劳设财质
场营
品
开销
开
拓售划产发艺应间资备务量
经营规划 销售规划 生产规划 资源计划 需求管理
MPS RCCP MRP CRP 库存信息 物料清单 工艺路线 工作中心 车间作业 采购作业
MRPII/ERP系统
----原理、构成与实施
1
精选PPT
MRPII/ERP的基本原理
ERP的概念与历程 从定货点法到MRP 闭环的MRP 制造资源计划----MRPII 集成化的ERP
2
精选PPT
ERP与相关技术的发展过程
1955 1960 1970 1975 1980 1985
物料需求计划(MRP)培训PPT,MRP处理逻辑与运算过程
150
20
100
150
把手 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
锅盖 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
螺丝 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
1
2
周
3
4
5
67
150 90
40 200 300
90 300 300
150 100 150
30
50
70 100 150
70 100 150
已分配库存：指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领 走的物料数量。
安全库存量：是为了预防需求或供应方面不可预测的波动， 在仓库中经常应保持的最低库存数量。
4、提前期
提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。对 采购件来说，是从向供应商提出对某个项目的订货，到该项 目到货入库所消耗的时间；对于制造或装配件，是从下达工 作单到制造或装配完毕所消耗的时间。
2
50
周
3
4
5
6
7
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100
150
50
80
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30
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炒锅 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单 锅体 总需求 手中的/计划到货 净需求 计划发出订单
1 任2 务：3
50
周
4
5
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100 150 150
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50 80
20
100
是根据由最终成品的需求所决定的，属称相关需求。
对最终成品的需求一经确定(即确定了生产计划)，所有零
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12 4-12
四、MRP计算模型 （一）MRP的输入 主生产计划
周次 1
2
3
产品A
75
产品B
物料清单
4
5
6
40
产品AΒιβλιοθήκη 零件号 装配数C2
产品B 零件号 装配数
C
3
生产计划与控制
7
8
75
40
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提前期
产品A 产品B 零部件C
提前期（周） 1 1 2
订货方针 采用固定批量（批量大小为230个）
MRP基项本目思想是围绕物料独转立化需组求织制造资源，实现按需要相准关时需生求产
需求来源
公司客户
成品计划 — MPS
物料类型
成品
半成品与原材料
预测需求 的方法
计划方法
预测及记录 客户的定单
EOQ 经济订货批量模型
计算 MRP
企业可根据对最终产品的需求精确地算出零部件和原材料的需求量和 需求时间，将最终产品的计划转化为零部件、原材料的生产订购计划。
MRP逻辑流程图
按开工顺序 排列的计划
订单
计算提前期
按完工顺序 排列的计划
订单
主生产计 划
计算需求总量
物料清单 提前期 库存
订货方针
分期间 的需求
总量
计算净需求量
分期间 的净需
求量
批量编制
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6 4-6
生产计划与控制
物料需求计划制定的几个步骤
计算需求总量 根据主生产计划的每一最终产品数量和产品交货期，逐层分解 出每一物料按时间分段的需求总量
2. 相关需求和独立需求
如果上例中的零部件C既是产品A和B的零部件，又是具有独立需 求的产品，那么计算其需求量的时候便要同时考虑其相关需求和 独立需求
3. 提前期
计算各自的生产开始时间，要用主生产计划中的时间 减去生产提前期
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15 4-15
MPS
周次 1 2 3
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4 4-4
基本思想
生产计划与控制
MRP基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产 如加工装配式生产工艺
原材料
毛坯
零件
部件
产品
如果确定了产品出产数量和出产时间，可根据产品的结构确定产品的所有 零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期反推出它们的出产 时间和投入时间。
库存记录
假定零部件C的期初库存为47个单位
生产计划与控制
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14 4-14
（二）计算需求总量
生产计划与控制
确定需求总量应考虑
1. 物料清单
需求总量的计算从最终产品开始，层层向下推算直至采购材料或外 购件为止
上例中1个产品A需2个零部件C，1个产品B需3个零部件，因此，只 要将产品的量乘以物料清单中的相应系数即可得到零部件的需求总 量
Production planning and Control 生产计划与控制 第四章 物料需求计划
本章教学重点
MRP基本概念 掌握MRP的逻辑流程
掌握MRP的计算方法
生产计划与控制
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2 4-2
第五节 物料需求计划（MRP）
生产计划与控制
一、物料需求计划基本原理
几个基本概念
➢ 物料需求计划（Material requirement planning，MRP）是20 世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的 系统
A
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4B
C
2D
2E
F
3G
2H
产品A三级BOM结构
8 4-8
自行车(1) P/N 1000
物料清单 — BOM
车把 (1) P/N 1001
三角架部件 (1) P/N 1002
车轮 (2) P/N 1003
三脚架 (1) P/N 1004
生产计划与控制
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9 4-9
➢ 静态批量规则 每一批量的大小相同
▪ 固定批量法FOQ
▪ 经济订货批量法EOQ
➢ 动态批量规则
允许每次订货的批量大小不一样，但不允许出现缺货
▪ 固定订货间隔期法
批量的大小等于未来几周的总需求量加上安全库存 量减去前一周的可用库存量
▪ 直接批量法
直接将净需求量作为计划订货量
▪ 最小总成本法
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➢ 所谓物料泛指原材料、在制品、外购件及产品
➢ 独立需求和相关需求 独立需求是指不依赖于其他需求的自主需求，通常通过市场 预测和客户订单。如用户对企业的最终产品的需求
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3 4-3
生产计划与控制
相关需求指对某物资的需求取决于其他物资的需求，具有内在的相关 性。比如构成最终产品的零部件和原材料是相关需求
生产计划与控制
➢ 物料表
物料表将产品结构树转化成计算机数据库的表单形式
单级物料表和多级物料表之分
项目P 零件号 装配数
产品P
零件号缩排 装配 数
提前期
A
1
A
1
1
B
2
D
1
2
C
2
项目A
C
1
2
零件号 装配数
B1
1
D
1
E1
3
C
1
项目C
B C
零件号 装配数 D
B
1
E
E
1
2
1
2
2
1
2
1
3
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10 4-10
有了各种物料的投入产出时间和数量，就可以确定不同制造资源（机器 设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金等）的需要数量和需要时间， 就可围绕物料转化过程来组织制造资源，实现按需要准时生产。
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二、MRP流程
生产计划与控制
MRP是依照最终产品的MPS，根据物料清单、现有库存量和预计库存量， 计算哪些物料、在什么时候、需要多少的一系列方法
提前期（Lead time）
生产计划与控制
A
C D
B
G F E
H
时间坐标上的BOM结构
从图上可看出，以产品应完工日期为起点进行倒排计划，可相应地 求出各个零部件最晚应该开始加工的时间或采购订单的发出时间
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11 4-11
生产计划与控制
订货方针
订货方针指的是为确定每次订货的批量，需要对每一物料预先确 定批量规则，即确定生产量或采购量的大小
计算净需求量
使需求总量与库存状态相匹配，当可用库存量不足以满足当 期总需求量时，短缺部分即为净需求量
批量编制
根据订货方针，计算出分批批量、按到货时间排序的计划订 单 计算提前期 考虑物料的进货、运输等时间，计算采购提前期，从而倒 推出计划订单的订货时间
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三、MRP的关键要素
生产计划与控制
主生产计划
主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间作 业计划与采购计划，主生产计划在MRP系统中起着承上启下的 作用。
物料清单（Bill of material）
物料清单是产品结构的技术性描述文件，表明了最终产品的组 件、零件直到原材料之间的结构关系和数量关系
➢ 产品结构树