战略联盟的形成机理及其稳定性研究

战略联盟的形成机理及其稳定性研究
摘要：本文就战略联盟形成的背景、动因作了分析，进而讨论了影响战略联盟稳定性的几个主要因素，指出战略联盟的稳定性是基于绩效和时间两个纬度的。

关键词：战略联盟；稳定性
战略联盟已成为当今企业致胜的关键因素之一，由于市场竞争环境的变化，企业已难以承受商海的大风大浪。

于是企业联手共同面对快速变化的市场及要求越来越高的消费者。

联盟业务常常可以提高企业的业务增长率、利润率以及市场价值，然而战略联盟的高失败率使得我们不得不对战略联盟的形成背景、动因以及其稳定性作深入的研究。

一、战略联盟形成的背景和动因
战略联盟是指两个或两个以上具有互斥的资源优势和对等经营实力的企业或企业集团为了实现其战略目标，通过协议、契约或一定的连接纽带而组成的长期框架或联合同盟，是一种风险共担、利益共享的松散联合体。

通过联盟，企业可以充分利用合作伙伴的资金、技术、管理及市场营销能力、知识等资源，迅速增强自身的实力和竞争力。

战略联盟之所以产生并越来越受到重视是有其背景和动因的。

1．战略联盟产生的背景。

自20世纪80年代末90年代初以来，在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的超强竞争的作用下，有利于环境稳定的国界、规则与控制等因素正趋于瓦解，企业的经营环境正从以前相对稳定的静态环境转向复杂多变的和充满不确定性的动态环境。

为了生存和发展，企业努力提高自身能力，增强企业自身的柔性。

为了构筑企业的持续竞争力，他们推行新的管理思想和方法，如JIT、TQM、
6SIGMA、ERP、BPR等；他们进行组织结构的重新设计，强调以顾客导向，强调分权；他们集中力量构建自己的核心竞争力。

然而，他们发现要在组织内部寻找提高有效的生产力的来源越来越难了。

有资料显示，当今企业的经常性开支不会超过公司平均制造成本的3％，而劳动力成本通常也不会超过6％。

即使是最有效的费用削减或是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。

相反，公司平均有55％的收益会用到产品和服务上，即有超过一半的受益是花在对外采购上。

于是企业开始把目光投向企业之外，以期利用企业外部的资源来提高自身的竞争力，以求生存和发展。

2．企业战略联盟发展的动因。

战略联盟之所以受到越来越多的企业特别是很多大企业的关注，是因为战略联盟本身相对于业务外包和并购有其自身不可替代的优势。

由于市场竞争的加剧，企业往往没有足够的资源或者是有资源而没有足够的时间去开发和发展企业的综合竞争力，这时企业就不得不从外界寻求资源来弥补竞争力的差距。

当企业需求的竞争力不是最关键的环节，不是市场、消费者所必需时，企业往往采用业务外包的方式
以获规模经济。

但这种规模经济会由于竞争对手的模仿很快失去。

当企业比对方强大得多或是为快速达成一致并将业务或能力迅速整合时常常采用并购的方式，但是，由于收购时的信息的不对称导致的并购的风险较高，而且由于并购不可避免要得到一些非相关业务，从而导致并购后的整合成本过高。

于是很多企业，特别是高科技企业、跨国集团纷纷采用联盟的形式，因为联盟不仅可以获得自身竞争力的提升而且可以避免风险，甚至联盟的成立还可以使联盟企业的股价上扬。

二、影响战略联盟稳定性的因素
影响战略联盟稳定性的因素很多，我们大致可以将其分为两类：即先天性影响因素和后天性影响因素。

先天性影响因素是指那些在战略联盟未正式形成之前就已经决定了联盟的稳定性的因素，包括联盟的选择以及联盟的类型，只要联盟的成员给定，联盟的结构类型已知，联盟的稳定性就基本决定。

后天性影响因素指那些战略联盟形成之后决定战略联盟稳定性的因素，包括联盟的管理和沟通。

1．先天性影响因素。

联盟一产生就受到联盟的成员以及联盟的战略结构所影响。

（1）战略联盟伙伴的影响。

一个好的联盟成员是联盟成功的前提，是决定联盟成功的关键因素。

因为一个联盟作为一个价值链，其功效由竞争链中最薄弱的一环决定。

所以好的联盟应该是强强联合。

当然好多跨国公司都有详细的指标体系用于联盟的选择。

一般来讲一个好的战略联盟应具备以下几个方面：即联盟企业应优势互补、战略相近、文化相容。

也就是说企业不但要清楚自己的优势和劣势，还要了解联盟伙伴的强处和弱点，这样才能做到优势互补，不仅如此，企业间在文化和管理风格上的差异以及战略目标的不同往往也会决定联盟的命运，另外，企业以前是否有着丰富的联盟经验也会影响到联盟的发展。

（2）联盟类型的影响。

联盟的类型有很多种分类，不同的学者有不同的方法。

美国因佛耐特公司的服务董事长乔・柯莱译认为：战略联盟主要有交易联盟、职能联盟和动态联盟三种形式；美国学者赛蒙因依据股权参与和合伙人的数量这两个标准提出了五种主要的战略联盟：契约性协议、非正式合作、合资、股权参与、国际联合；国内的学者倾向于将战略联盟分为横向战略联盟、纵向战略联盟和跨国战略联盟三种。

不管如何将战略联盟分类，对考虑联盟的稳定性而言，可以从联盟的本质特征即竞争和合作两方面将战略联盟分为四类：第一类，合作是主要的，没有竞争。

这类联盟可以是按产品上下游关系而形成的联盟。

这类联盟由于各方主营业务不一致，核心能力各异。

因此彼此之间保护核心能力不是企业的首要目的，而彼此之间的协同效应显著。

这类联盟稳定性强，持续的时间也长。

第二类，合作是主要的，有少许竞争。

这种类型主要存在于同一行业间非竞争的企业之间，如一汽和马自达公司联合开发新款车型MAZDAM6。

提高产品和服务的价值以及彼此学习是这种联盟的共同目的，但保护彼此的核心能力不是联盟的主要问题。

这种联盟存续期间稳定，但联盟往往在新产品开发完成即告结束。

第三类，竞争是主要的，合作程度很低。

这种联盟大多是由不相关或不同产业的企业为开发一项新技术而建立的，随着新技术开发成功，其竞争性日益增强，导致了联盟的不稳定。

第四类，竞争性很强，几乎没有合作。

这类联盟主要是同行业之间的横向联盟，在产品和服务的增值过程中，各方更
重视相互学习的基础上保护各自的核心能力，导致了冲突的增加。

这种联盟易于走向两个极端即要么合并要么破裂。

一般而言这类联盟的稳定性最差。

2．后天性影响因素。

联盟的稳定性不仅有其先天的影响因素决定，还受其后天管理和沟通水平的影响。

一般而言由于战略联盟的目标多样性以及组织文化和价值观的相异性，使得组织的管理和沟通更加复杂化。

很多看似前景很好的联盟最终归于失败都是由于管理不善造成的。

尽管由于联盟种类的不同及其目标、时间长短、资源投入多少及对企业价值的大小等使得联盟的管理也不可能用同一模式，但是建立一个好的管理体系是任何联盟管理所必须的，一个好的管理体系一般要做到以下几个方面：不同的联盟采用不同的管理方式、分工明确、跟踪并支持信息的流通、评价联盟管理体系。

三、联盟的稳定性基于时间和绩效两个纬度
由上分析，战略联盟的稳定性受其先天和后天的因素的影响，但我们必须看到战略联盟是动态环境中的联盟，动态的环境是其产生的客观条件，考虑战略联盟的稳定性就必须考虑环境的变化，而环境是随时间的延续而变化的；同时决定联盟稳定的本质因素是联盟的绩效，绩效是联盟形成的前提和目标，因而考虑联盟的稳定性就不得不把联盟的绩效考虑进来。

所以说联盟的稳定性是基于时间和绩效两个纬度的。

一方面，随着时间的流逝，任何联盟都不可避免地经历有产生到破裂的生命周期，即从本质上讲，联盟的稳定是相对的，不稳定是绝对的。

这就要求企业正视战略联盟，联盟固然有其诱人的一面，但其天生的不稳定性往往对管理和沟通提出更高的要求。

所以从时间这一纬度看，任何联盟都会走向破裂。

另一方面，只要联盟的绩效可人，即使联盟的初始目标达到，联盟也会因为其有利可图而继续存在，这也是好多合资企业存续好多年的原因。

所以，从绩效这个纬度来看，绩效优良的联盟是稳定的，可以长存。

它们与联盟稳定性的关系可以用下面的矩阵图形象地表示。

四、结论
战略联盟作为企业战略的一部分，其存在和发展是由于动态环境和自身优点决定的。

其稳定性受到战略伙伴和联盟类型以及联盟的沟通和管理水平等多方面因素影响，但从本质上讲，战略联盟的稳定性是基于时间和绩效的。

在同一时点上，绩效决定了联盟的稳定性；在不同时点上，环境的变化导致了企业自身竞争地位的改变，从而影响联盟存在的基础。

参考文献
1．金占明．战略管理――超竞争环境下的选择．清华大学出版社，1999．
2．甘华鸣，姜钦华．合争．中国国际广播出版社，2002．3．麦克尔・波特著．陈小悦译．竞争战略．华夏出版社，1993．。