员工职业生涯规划

职业生涯发展管理角色
提供所需服务D 规范管理T 创新E 整合I
投入
过程
产出
机能化 系统化 超前化 有机化
短期有效益 短期有效率 长期有效益 长期有效率
职业角色
使得职业生涯
职业生涯变得
职业生涯发展的管理角色
E
I
T
D
T－我们如何不断的花最小 的代价来满足那些需求
E－他们的需求是什么， 即我们做的原因
每一个职位 最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
提升商数PQ
彼得高地 职位终点
职位等级
原理的假设条件是：时间足够长，在层级组织里有足够的阶层。
达伯兹的拒绝印度一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效益不好而濒临破产的境地，正在这时，公司的一名电脑程序员开发出一个新的软件操作系统，投入市场后大受欢迎，销售火爆，使得公司起死回生。为了嘉奖这名程序员为公司作出的重大贡献，总经理建议将他晋升为部门经理。没想到这位程序员一口回绝：“我学的是程序设计，不谙于人事管理，如果您提升我的话，我只会浪费大家的时间而一事无成。噢，我手头还有一个程序要做，我可以走了吗？”说罢匆匆而去。这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国，他就是现今世界著名软件公司———切斯尼公司的总裁达伯兹。
廷克的不称职：廷克是里斯汽車修理公司的學徒。他工作認真，富有才智，很快就變成了熟練的機械工。此外，他又在判斷汽車不明故障方面顯出了傑出的才能，並且肯不厭其煩地修理它們。他被提升為汽車修理部門的主管。 但在這時，他對技術的熱愛和他的精益求精的精神卻都變成了包袱。不管工作有多忙，凡是他認為有趣的事情，他都要去嘗試。 他不斷地干預別人的工作，人們很少看見他待在自己的辦公桌旁。他常常親自拆除馬達，而讓該做此事的工人只能在一旁觀看，其餘的工人則在周圍等他分配任務。結果，工廠裡的事情總是做不完，送貨時間總是被耽誤。 因此，廷克與顧客和下屬的關係都沒有搞好。他曾是 個稱職的機械工，現在卻是個不稱職的主管。
内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？
客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？
人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？
愿景与战略
企业战略平衡计分卡
团队建设
招聘（内外）
进入/安置
培训
调配、晋升
价值实现/分配
HR 规划
发现员工的优势和贡献区
1、职业特性与EDIT需求 2、识别员工的优势和贡献区 3、各类员工职业定位与 生涯规划
找到你所在，发挥你所长
职业特性与EDIT需求
财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？
小强的危机： 小强是一位成功的销售人员，本身学历虽然不高，但非常拼搏，加上口才了得，顾客网络广阔，因而个人销售表现好，多年来都是公司最佳的销售员。公司因此提升他到主管职位，领导一整队销售人员。 他到任后，问题出现了，由于他领导及行政能力不强，而下属又不认同他的做事方式及政策，公司亦不满他未能提高整体销售业绩。因此，他面对很大的压力，渐渐地信心受到打击，工作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹煞了自己以往的成就。向别的公司求职去，自己的学历及近年表现又不出色。更糟的是，在经济不景气的情况下，公司计划裁员，自己变成了“高危一族”，惶恐终日，工作表现更不济。
人力资源开发
工程
eDiT
eDiT
EDit
EDit
EDit
EDit
EdiT
EdiT
T
E
I
D
识别员工的优势和贡献区
评估你的EDIT
评估员工的EDIT
I
E
T
D
慢
速度
快
结构化的
非结构化的
过程
过程
优先级
结果
局部的
全局的
注意力
员工优势风格
识别员工的优势和贡献区
E――― ＝玩火者 －D―― ＝独行侠 ――I－ ＝随大流者 ――－T ＝官僚 ―――― ＝木鱼 －D－T ＝监工 －DIT ＝慈善的王子 －－IT ＝模式化的官僚 －DI－ ＝二流教练 ED－－ ＝没有前途的创业者 ED－T ＝独行者 E－I－ ＝煽动者 E－IT ＝失败的领队 E――T ＝喉咙里的刺 EDI－ ＝有号召力的领袖
职业生涯周期
TM通路
ST通路
SM通路
企业、管理者和员工的职责
ECD
员工
管理者
公司
员工负责自我评估，在公司的现实背景中制定计划，进行某种特定的开发活动
管理者帮助员工理解公司的需要和要求，支持他们发挥关键性的作用。
公司本身则负责提供工具、资源和设施来支持这一进程。
管理制度融合与系统化建设
胜任力
匹配度
缺失角色的员工类型
eDit ＝生产主管 ediT ＝执行主管 Edit ＝企业家 edIt ＝整合者 EDIT ＝完美管理者 eDiT ＝统治者 eDIT ＝牧羊人 edIT ＝合群的执行主管 eDIt ＝向导 EDit ＝奠基人 EDiT ＝开拓者 EdIt ＝导师 eDit ＝干劲十足的新人 EdiT ＝魔鬼的支持者 EDIt ＝政治家
D－我们做什么来满足这些需求
I－为谁，谁是客户， 我们为什么存在
who
how
what
why
职业生涯发展预测
员工－舞者 现代舞者－E 芭蕾舞者－D 民族舞者－I 国标舞者－T
企业－舞台
职业生涯 剧目：舞出我天地
生涯规划与开发策略：EDIT与职业生涯周期
孕育期Edit
婴儿期eDit
学步期EDit
比较少见
不正常问题： 个人的成长受到阻碍，同样的问题不断折磨个人，远比预期时间长，当我们试图去解决时只会产生个人预料不到的负面影响，同时还在不断的消耗着我们的能量。
经常遇到
正常问题： 靠自身的力量就可以解决的问题。个人可以采取措施，作出决定克服这些问题； 每个人在这一生命阶段都会遇到，只不过是程度和持续时间不同。
ECD系统整合－－有组织的 员工职业生涯规划与开发
1、ECD系统观：与企业生涯周期相匹配的策略 2、ECD的目标：促使并保持职业盛年期 3、基于组织战略需求的职业发展通路建设 4、企业、管理者和员工在ECD中的职责 5、管理制度融合与系统化
成长阶段
老化阶段
成长阶段
老化阶段
员工职业生涯周期
企业生命周期
青春期EdiT
盛年期EDiT
稳定期eDIT
贵族期edIT
官僚化早期 DiT
衰退期 - - -T
终结期 - - - -
成长阶段
老化阶段
一个完美童话：职业生涯管理者角色与定位
南方 天真 无尾熊
东方 幻想 鹰
北方 智慧 狮子王
西方 自省 猫头鹰
I
E
T
D
主啊，怜悯我们吧！ 让我们能够平静地接受 那些不能被改变的事物 主啊，鼓舞我们吧！ 让我们能够勇敢的改变 那些应该改变的事物 主啊， 让我们拥有分辨两者的智慧吧！ －莱因霍尔德·尼布哈
insert image
员工职业生涯规划 Employee Career Development
有组织的职业生涯规划与开发技巧
员工职业生涯规划三问
什么是职业生涯？ 谁的职业生涯？ 为什么要规划？
我
员工职业生涯规划
员工
企业
职业生涯
工作/职位
职业
我的地盘我说了算！
员工职业生涯－－你有两个老板！
跳出盒子看员工
高素质的队伍
高效率的产品开发
高质量的管理体系
高效果的经营活动
满意的客户
高盈利
充足的现金流量
提高员工劳动生产力
财务方面
客户市场方面
内部管理方面
员工/学习方面
职业特性与EDIT需求
平衡计分卡－－四个方面的关系
企业的四个子系统
E
D
T
I
顾客界面
转化系统
财务系统
人力资源
营销
销售
工程/技术
生产
财务
会计
人力资源
案例分析
职业生涯选择的困境
选择无时无处不在 正确的选择 选择正确的方向 困境一：路径依赖 困境二：机会成本 困境三：试错与科学 困境四：核心能力
职业生命力与问题本质
低
高
成长
盛年
老化
灵活性
可控性
职业生命力与问题本质
正常问题
“常见型”问题
“过渡型”问题
预料之中
预料之外
不正常问题
“复杂型”问题
“病态型”问题
1、职业生涯发展目标：到达并保持职业盛年期 2、分析工具：EDIT模型 3、职业生涯发展预测 4、生涯规划与开发策略：EDIT与职业生涯周期 5、完美职业生涯管理者角色与定位
ECD的内驱力
――职业角色与定位
职业生涯发展目标
用最短的时间，到达并保持职业盛年期。
进入
分析工具：EDIT模型
想象比知识更重要 －－爱因斯坦
领导力
适合的
优秀的
卓越的
员工发展
核心问题
一、匹配度（人岗匹配）：员工关注；适合的人员做适合的事情 二、胜任力（胜任能力）：绩效关注，正确的方法做正确的事情 三、领导力（创新超越）：组织关注，用适合的人做正确的事情
员工的目标：在适合的地方，从优秀到卓越
员工
工作
职业生涯鼎盛
ECD
基于ECD的HR管理系统
小明的委屈：小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。
员工职业生涯规划的系统观： 与企业生涯周期相匹配的策略
职业生涯规划与开发的目标： 促使并保持职业盛年期
成长阶段
老化阶段
员工职业生涯周期
企业生命周期
员工职业生
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
破产的贵族期
早期官僚
官僚期
死亡
评估自我和机会
谁的问题？
你怎么看待员工，你就会给他们怎样的职业生涯！
你如何看待“员工”？
谁的职业生涯？
现在，发现……
why 为什么要规划？
who 谁要/来规划？
what 规划什么？
how 如何来规划
员工
企业
职业生涯
需求
盛年
职业生涯规划－－同步满足员工和企业的发展需求，引导职业生涯进入盛年期，使员工和企业具备处理更大、更复杂的问题的能力。
变革
问题
解决方案
变革－问题的循环
柏安职业生涯周期论
孕育期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
衰退期
终结期
婴儿期
成长阶段
老化阶段
孕育期
进入期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚化早期
衰退期
终结期
成长阶段
老化阶段
生涯空想
夭折
成功陷阱
壮志未酬
过早老化
分手
职业生涯周期 职业象人一样，遵从如图所示的特定的成长阶段。只有在盛年阶段，员工和企业才处于健康和财富的巅峰。
营养、扶植和保护
建立优先机制
整合、指导
梯队培养，领导变革
消亡
安乐死
手术
更多的创新和改革
“现实性”测试
创新意识与革新
EDIT行为
婴儿期
基于组织战略需求的职业发展通路建设
一线主管
合格员工
高级技术员
中层管理者
高层管理者
技术专家
高级技术专家
高级营销专家
营销专家
客户经理
初做者
M 通路
S通路
T 通路
组织战略&事业计划
PCD
ECD
OCD
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职业生涯发展“适应论”
预知未来的最好办法就是创造未来。 －－彼得•德鲁克
员工职业生涯发展“适应论”
变革 问题的永恒性 从预知到加速 共同点 职业生涯周期论
职业生涯发展 遭遇“实战”转型
1、职业发展遭遇“彼得原理” 2、职业选择的困境 3、职业生命力与问题本质
彼得原理（The Peter PrinciPle ）
在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位
每一个员工 由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位 。
人事
d
e
d
e
d
e
d
e
职业特性与EDIT需求
E
I
T
D
常规职等的EDIT导向
集团公司
婴儿期企业
贵族期企业
盛年期企业
青春期企业
学步期企业
EdiT
EDIt
EdiT
EDit
eDit
集团公司的EDIT导向
CEO
销售
市场营销
生产
研发
财务
数据处理
eDiT
EDit
常规部门的EDIT导向
EdiT
会计
法律
人事