全省邮政岗位职级体系建设培训材料

通过岗位评估后形成 的组织结构图，同时 反映了汇报关系和岗
位相对价值
岗位职级
Chen Qi min
基于岗位职级的薪酬架构
薪酬额度
薪酬幅度
薪酬趋势
41 42 43 44 45 46
岗位职级
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认识上的三个转变
身份管理 行政级别 统一行政级别及待遇
岗位管理 岗位职级
岗位贡献
Chen Qi min
•引入比例分布 •30%：50%：20%
横向平衡，兼
顾地域组织差 异
框架原则4：分“职能模块+业务板 块”设定管理序列岗位职级范围与
原则，以趋向横向平衡
•职能模块分三类 •业务板块分两类
•影响职级范围
•各单位操作岗位职级范围基本
框架原则5：淡化地区差异，平衡各 相同
级机构相同或相近职责的操作岗位 的职级
集团公司提出的项目目标 – 通过实施邮政人力资源3P平台建设项目，建立一套以岗位管理为核心， 适合中国邮政企业特点的人力资源管理体系，使员工岗位管理、薪酬 分配管理、绩效考核管理相互衔接，提升人力资源管理水平，为邮政 企业经营发展提供支撑和保证
3P平台建设项目将从岗位、绩效、薪酬三个方面搭建人力资源管理平台
对岗位相关概念的常见误区3分析两个岗位的工作量都不饱和一个承担者同时做两个岗位的工作工作量达到饱和两个岗位的工作量都饱和承担者同时做两个岗位的工作工作量超负荷解决方案两个岗位的职责应该合并在同一个岗位这是两个岗位其中有一个岗位目前空缺例如一个人同时承担两个及两个以上岗位的工作职责12chenqimin建立以岗位职级为基础的薪酬体系美世岗位评估体系ipe4要素10维度63刻度岗位评估体系ipe沟通沟通框架沟通沟通沟通贡献组织影响影响影响影响影响团队宽度知识知识知识知识知识创新复杂性创创新创创新新新岗位等级岗位等级知识知识创新创新沟通沟通影响影响沟通性质沟通情境沟通性质沟通情境贡献度贡献度影响层次影响层次组织规模组织规模知识层次团队角色知识层次团队角色复杂性复杂性创新要求创新要求应用宽度应用宽度通过衡量组织的行业类型营业额和员工数目确定组织规模的大小衡量岗位在组织内的影响评估岗位在其影响范围内的贡献衡量对岗位在沟通能力方面的要求衡量沟通范围是对内或对外沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量岗位在关于确定开发和改进新的概念技术程序步骤服务或产品方面特定的要求衡量工作复杂程度评估岗位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识衡量下属团队的大小衡量知识应用的地域性13chenqimin14chenqimin岗位评估结果示例15chenqimin岗位职级转换表16chenqimin建立以岗位职级为基础的薪酬体系岗位评估结果及应用薪酬额度岗位职级薪酬趋势基于岗位职级的薪酬架构薪酬幅度414243444546484746454443424149常见的组织结构图体现的是岗位之间的汇报关系而不体现岗位价值排序通过岗位评估后形成的组织结构图同时反映了汇报关系和岗位相对价值岗位职级岗位评估总经理经理员工岗位17chenqimin认识上的三个转变身份管理岗位管理行政级别岗位职级统一行政级别及待遇岗位贡献19chenqimin岗位职级体系框架介绍13岗位职级体系框架框架导向框架原则框架要点说明岗位价值而非职务等级导向框架原则1机构分类重点考虑经营规模和管理难度?省公司分类?市局分类?县局分类?部门分类?专业分类?影响领导岗位技术岗位营销岗位一般管理岗位的职级范围的高低框架原则2分51序列设定岗位职级范围与原则重点突出关键序列岗位价值体现邮政业务战略对关键人才的需求?51序列领导序列技术序列营销序列管理序列操作序列非领导序列?关键序列岗位价值体现在高
内部处理及运输类
产主管类操作岗位，而 邮政现行工资表的生产 类岗位中并没有单独体 现；其他操作岗与现行
工作，关键在于操作的熟练程度；典型岗位如投 递员、分拣员等。
岗位VS. 职责？
– 一个岗位可以包括多个职责，只要职责间有相关性，或要求 的能力类似，而不是一项职责就需要对应一个岗位的设置
– 从人才培养发展的角度，在绝大多数情况下，非简单操作性 的岗位所包含的职责也应当适度的丰富，以便任职者在岗位 上能够学习和成长
Chen Qi min
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对岗位相关概念的常见误区（2）
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岗位职级体系建设培训
岗位职级体系框架介绍（1/3）
岗位职级体系框架
框架导向
框架原则
框架要点
说明
框架原则1：机构分类，重点 考虑经营规模和管理难度
•省公司分类 •市局分类 •县局分类 •部门分类 •专业分类
• 影响领导岗位、技术岗位、 营销岗位、一般管理岗位的 职级范围的高低
岗位价值而非
职务等级导向
薪酬策略与薪酬委员 会沟通
薪酬方案实施
5
我省薪酬改革的工作流程
岗位梳理
根据岗位职级标准与 原则，确定岗位职级
省公司审批岗位职级
薪酬初始化套入，薪 酬测算
薪酬方案实施
Chen Qi min
6
岗位职级与薪酬设计理念概述
构建岗位管理的人力资源体系需要澄清一个概念：岗位
岗位定义
在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项 任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是 员工工作责任和权限的统一。
岗位职级推广与完善
Chen Qi min
已完成 正在进行 下一步工作
薪酬体系设计进程
整理分析3个试点省 公司的津贴补贴现状
薪酬体系、薪酬测算 、津贴补贴测算
试点省薪酬现状访谈 、薪酬制度分析
初步提出薪酬策略
薪酬体系设计、薪酬 初始化原则
试点薪酬测算、薪酬 方案修订完善
薪酬方案推广与完善
修改完善薪酬策略
陕西邮政薪酬制度改革 培训材料
陕西省邮政公司人力资源部 2008年9月
chongqing post
主要内容
1
薪酬制度改革背景及进程介绍
2
岗位职级与薪酬设计理念概述
3
岗位职级体系建设培训
4
薪酬制度改革介绍
5
岗位职级及薪酬改革工作实施安排
Chen Qi min
1
薪酬制度改革背景及及进程介绍
建立人力资源3P平台是邮政人力资源变革的主要内容
行政级别和岗位名称?
– 通常将岗位名称与行政级别相混淆，导致岗位管理的混乱。
岗位是动态还是静态的?
– 岗位是相对稳定的，因此不建议将一些阶段性职责放在一个 岗位的说明书里。但同时,岗位又是动态的，组织结构的变化、 对某些工作的不同定位以及管理精细程度的变化都会导致岗 位设置的重新调整。
Chen Qi min
• “5+1”序列：“领导序列、技
框架原则2：分“5+1”序列设定 术序列、营销序列、管理序列、新的岗位序列将邮政现有工
岗位职级范围与原则，重点突 操作序列”+ “非领导序列” 资表的管理类岗位划分为领
出关键序列岗位价值，体现邮 •关键序列岗位价值体现在：高 政业务战略对关键人才的需求 级经营管理岗位、高级技术岗
导序列、专家序列和管理序 列，其他序列与现有工资表 基本一致
位、高级营销岗位
Chen Qi min
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岗位职级体系框架介绍（2/3）
岗位职级体系框架
框架导向
框架原则
框架要点
说明
框架原则3：鉴于各省组织结构的差 异性，尽量提炼机关部门/直属单位 的共性特点，并采用比例分布，以
趋向横向平衡
•市局局长 •县局局长 •省公司机关部门/直属单位正 职 •各单位的一般管理岗
市局内设 机构
根据企业战略和职能重要性（副省级市局分3类）
三类 三类 二类
省公司 省公司 省公司
50%：50%
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岗位职级实施重点内容说明2：“5+1”序列的具体说明（1/3）
序 序列名称 号
包含的岗位
邮政原工资 与邮政现行工资表 表上的序列 岗位类型的异同
主要指副科级(含)以上且有直接下属的岗位，具体包括，
衡量对岗位在沟通能力方面的要求 衡量沟通范围是对内或对外，沟通各方的利益是共享的或分歧的 衡量岗位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务 或产品方面特定的要求 衡量工作复杂程度
评估岗位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识 衡量下属团队的大小 衡量知识应用的地域性
Chen Qi min
– 两个岗位的工作量都饱和，承担者同 时做两个岗位的工作，工作量超负荷
解决方案
两个岗位的职责应该 合并在同一个岗位
这是两个岗位，其中 有一个岗位目前空缺
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建立以“岗位职级”为基础的薪酬体系 ——美世岗位评估体系(IPE)：4要素、10维度、63刻度
岗位评估体系（IPE）
同时注重多元业务的差 异化，并充分反映市场 机制
Chen Qi min
3
集团明确本次项目将分为两个阶段分步推进
阶段一：2007年8月启动（正在进行中）
建立岗位职级和薪酬体系 – 建立各省公司的岗位职级体系，该体系以标杆岗位评估为基础，并归纳总结提出 岗位职级体系的范围和原则 – 设计集团公司薪酬体系，包括薪酬体系的方案和套入
暂时取平
导班子副职、县局领导班子副 职 •省公司、市局机关部门/直属 单位副职 •省公司机关/直属单位内设部
•省公司副职、市局副职、直属 单位副职区分职级 •其他副职在单位或部门内部取 平
兼顾历史，融
门副职
合文化，平稳
过渡
框架原则7：为有贡献的非领导职 务做出安排，但未来将逐步淡化
非领导职务的概念和管理
阶段二：时间待定（后续启动）
建立以岗位绩效为核心的绩效考核体系
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4
项目整体进程
岗位职级体系进程
试点省岗位梳理，标 杆岗位挑选
美世总结形成岗位职 级规律与原则初稿
集团公司提出岗位职 级框架、原则、范围
与集团公司项目组沟 通后修订完善
各省岗位职级确定， 报集团审批
与试点省项目组沟通 后进一步修订完善
•职责相同或相近的操作岗位不 管其所在机构的地域和层级，
纵向和横向相同/相似职责 的操作岗位，职级相同
其职级取平
Chen Qi min
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岗位职级体系框架介绍（3/3）
岗位职级体系框架
框架导向
框架原则
框架要点
说明
•省公司领导班子副职、市局领
框架原则6：适当拉开副职差距， 但差距不宜过大，或者副职职级
三类
邮政集团 陕西省公司在二类
市局 县局
分类参数： 根据规模（业务收入规模、服务人口 面积）和效益（收支差、劳动生产率） 注：副省级市局单列
三类 三类
省公司
参考结果：30%： 50%：20%
省公司
参考比例：30%： 50%：20%
机关职能 部门 根据企业战略和职能重要性
省公司直 属单位 根据企业战略和业务发展重点
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岗位职级实施重点内容说明2：“5+1”序列的具体说明（3/3）
序 号
序列名称
包含的岗位
邮政原工资表上的 与邮政现行工资表岗位
序列
类型的异同
主要指邮政目前的生产岗位，多数操作类岗位的
营业及投递类 新的岗位序列增加了生
6
操作序列
主要特征表现为：1）从事相对简单、重复性操作 的工作；2）通常不需要受过高等教育，一般只需 要简单的技能培训就能上岗，替代性较强；3）通 常根据明确的操作制度、标准、规范及流程开展
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对岗位相关概念的常见误区（3）
一人多岗还是一岗多人？
– 一岗多人是普遍存在的，由于某个岗位的工作量较大，需要 多个人去承担。
– 一人多岗在一般情况下是不合理的，或者是管理者对于岗位 概念的认识有所偏差。
例如：一个人同时承担两个及两个以上岗位的工作职责
分析
– 两个岗位的工作量都不饱和，一个承 担者同时做两个岗位的工作，工作量 达到饱和
贡献 组织
影响 影响
框架
沟通 沟通
复杂性
创新 创新
团队 宽度
知识 知识
影响
岗位等级
沟通 创新
知识ห้องสมุดไป่ตู้
组织规模 影响层次 贡献度 沟通性质 沟通情境 创新要求
复杂性 知识层次 团队角色 应用宽度
通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小 衡量岗位在组织内的影响 评估岗位在其影响范围内的贡献
包括（a）营销岗位，主要指市场预测与开发、营销 策划、业务宣传与推广、客户维护与管理、文案策划 与设计等的岗位； 5 营销序列 （b）销售岗位，主要指直接面向客户、承担业绩指 标、从事产品与服务销售的岗位； （c）中高级名址数据分析岗位。
营销类
与邮政现行工资表中 营销类岗位大体相同
Chen Qi min
省公司：正副总经理、机关职能部门/直属单位正副职、
机关职能部门/直属单位内设部门正副职；市局：正副局
1 领导序列 长、机关职能部门/直属单位正副职，及副科级（含）以
上的内设部门正职；县局：正副局长，相应级别的支局长，
及副科级（含）以上的机关职能部门/直属单位正职；邮 区中心局：正副局长、副科级（含）以上部门正副职。
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Chen Qi min
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岗位评估结果示例
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岗位职级转换表
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建立以“岗位职级”为基础的薪酬体系 ——岗位评估结果及应用

总经理 经理 员工 岗位
岗位评估
常见的组织结构图体 现的是岗位之间的汇 报关系，而不体现岗
位价值排序
49 48 47 46 45 44 43 42 41
岗位管理部分
绩效管理部分
薪酬管理部分
优化岗位设置与职责分 配，提升组织效率
明晰岗位价值，建立标 准岗位体系，以作为人 力资源管理的基础
建立中国邮政的岗位管 理体系
建立科学的绩效指标体 系
设计科学的绩效管理流 程和管理办法
树立明确的绩效导向文 化，传播绩效管理理念
“效率优先、兼顾公平 ”，向战略重点倾斜， 建立符合邮政企业特点 的薪酬标准体系
•改任 •提任
Chen Qi min
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岗位职级实施重点内容说明1：机构分类
依照集团公司岗位职级体系原则要求，所在省公司的具体分类因素和分类结果如下
机构
分类依据
分类数量 分类确认主体
分类结果
省公司
分类参数： （1）经营规模（包括收入规模和人员 规模）；（2）经营效益（劳动生产率）；（3）普 遍服务（包括人均服务面积和人均服务乡村人口）
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岗位职级实施重点内容说明2：“5+1”序列的具体说明（2/3）
序 号 序列名称
包含的岗位
邮政原工资表上 与邮政现行工资表岗
的序列
位类型的异同
主要指软件开发、系统维护、信息工程项目管理、技 4 技术序列 术支撑与维护、运行维护值机、信息系统安全、设备
维护和全网运行质量管理等岗位。
技术类
与邮政现行工资表中 技术类岗位大体相同
岗位特征
• 岗位是一组工作职责的集合，需要有相对饱满的工作负荷
• 岗位必然有明确的工作结果要求、以结果为导向 • 动态的，而又是相对稳定的
Chen Qi min
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对岗位相关概念的常见误区（1）
因人设岗还是因岗配人？
– 从人力资源管理有效性的角度，在绝大多数情况下应该先根 据业务的需要设置相应的岗位，然后再考虑将最为合适的人 员放在岗位上。