房地产人力资源组织发展转型变革方案

• 职级（Level），根据岗位任职者所需具备 的任职资格水平不同对同一岗位进行的等级 划分，职级与薪级一一对应，职级晋级是员 工在同一职务上员工可实现的成长。
• 岗位变动，员工因岗位发生变化，工作职责 也相应变化，员工按新岗位的岗位评估结果 （Band）。
L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9
定性
资源
责任心/上级控制 流程/策略 控制 职能
态度/控制检查
定性
资源
策略/流程 定位/计划/考核
组织/流程 激励/控制
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二、组织梳理
2、流程梳理
▪ 新业务模式下，围绕价值链的流程梳理，横向基于业务链条、纵向围绕工作要素，从而界定出一组跨越部 门界限的业务活动。
项目研究 土地获取 材料采购 工程建筑 营销推广 质量控制
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4、识别管理高潜，阶梯式培养
高管
接班人梯队
梯
队 发
高潜 关键岗位梯队Βιβλιοθήκη 展管培管理梯队
• 重点建设关键岗位后备人才； • 明确各管理岗位能力模型标准，准备度分析； • 人才池动态管理，尤其管培梯队阶段考核不合格 及时出池； • 持续培养。
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二、组织梳理
1、组织诊断
组织 诊断
• 组织应承担哪些职能？ • 实际履行的职能有哪些？
外招原则： 1、人才引进与业务增长相协调； 2、人才引进与企业战略发展相适应。
发展原则： 1、人才优先内部培养与满足； 2、建立中长期继任培养体系。
2
1、人均效率行业内竞争对手分析
效率增长率 高
根据波士顿矩阵，围绕人均效率和效率增长率两个纬度进行分类，如图：
问号
明星 人均效率=收入/人数
0%
碧桂
园
Level职级 职级晋级
10
11
表象 没有足够的人手
没有预算 没有足够的时间 忘了履行职责 不知道怎么做 不知道要承担这个职责 认为职责不属于我 职责做不做无所谓，意义不大
• 调查KPI指标——明确标准 • 计划完成情况——对比标准
表象 没有足够的人手/人员太弱
没有预算 没有足够的时间 不知道怎么做 不知道目标和指标是什么 关联部门配合不够 干好干坏一个样
效率增长率
-6% -12% -27%
2% 0% -4%
低 200
人均效率 高
*数据来源：年报及网络公开资料
2013-2015年碧桂园、A公司、恒大等6大核心房企保持快速增长，销售收入年均增长率17.4%，但是伴随业绩 快速成长，人员规模不断扩充，人均效率却有所滑落；
A公司2014年销售收入月697亿元增长24.2%，在保持业绩快速成长的同时人均效率下降4%，虽行业内相对较 优但仍应对照其他企业，优化人力资源结构、明确人员效率管控原则，迎头赶上。
销售
物业管理 售后服务
供应商（Supplier） 输入（Input）
过程（Process）
描述方法 描述内容
价值链
对组织中最为关键的跨部门活动及其 与外部顾客之间的界面有清晰、全面 的整体了解
输出（Output）
主要要素
价值链的流程地图
客户（Customer）
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三、绩效杠杆
• 将员工个人发展目标、员工管理目标纳入个人绩效的行为考核；
• 利用绩效杠杆持续提升人员业务能力、管理水平。
绩效类别（例） 个人绩效
个人KPI结果
评估项目 业务目标（70%） 关键任务（30%）
员工管理目标 个人发展目标
经理考核权重 70% 20% 10%
组织战略目标
目标传递与分解
公司层面
员工激励/ 绩效改进
计划
目标设定
结果 应用
回顾 辅导
绩效管理流程
评估考核
策
人才 供应
基于人均效率提升的人才
01 引进，管理人才储备发展
与技术人员合理流动；
略
组织 梳理
02
适应新业务转型下的组 织梳理；
绩效 杠杆
03
着眼于持续改善的绩效策 略；
晋升 发展
04
识别“真正”晋升，发挥 牵引作用。
1
一、人才供应
外部人才招聘
• 人均效率提升
人才供应
内部继任发展
• 发展通道转换 • 管理继任培养
• 职务晋升，指因管理责、权、利的扩大给予 职务的升迁，当职务晋升岗位评估结果 （band）也相应变化；
B16-B18 B11-B15 B07-B10 B04-B06
L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9
人均效率
280.0 310.0 340.0 370.0 400
业绩目标（假定25%增长率） 增长峰值（万人）
875 1094 1368 1710 2138
0.280 0.404 0.494 0.598 0.724
自上而下：围绕效率增幅原则，按职能区分不同的部门类型，发展类、新兴类、生存类、职能类，进 一步细化人员增长目标。
目标执行/ 绩效辅导/
沟通
部门层面
评价目标完成情况
员工层面
员工考核权重 90% 10%
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四、晋升策略
• 识别合理晋升，人员晋升真正与管理职责变化和管理能力达标相匹配；
• 有利于发挥晋升的牵引作用，促进自我学习与快速提升。
职务 晋升
Band 岗评结果
B19-B20
L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9
背景
业务转型
背
• 扩展业务重心：住宅-非住宅扩
景
展，拓展新的增长点；
• 谋求多元发展：销售-自持经 营，避免经济周期性波动影响。
人力挑战
• 大量适岗人员缺口； • 组织持续更新应对业务转型； • 加速内部专业人才流动，储备 管理人员梯队； • 现有人员绩效能力持续提升。
管理困惑
• 新人大量引进，人均效率如何提 升？ • 组织究竟应该承担哪些职能，业 务流程是否顺畅，该做的有没有做好？ • 谁能陪我走更远，成为部门顶梁？ • 持续提升员工绩效和能力？
自下而上：各部门围绕业务规划、工作量增幅等情况，在总体人员增长峰值内作增幅计划。
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3、明确专业技术转换通道，促进人才流动
工作内容
1、各业务条线专业技术人员发展成长通道； 2、各通道下各职称任职标准； 3、围绕各任职标准的量化评估方案； 4、专业序列人员发展管理制度。
目标
• 梳理转换通道，区分人才流动的真壁垒和虚壁垒； • 破除虚壁垒，加速人才合理流动； • 有利于实现组织人才的内部供给，同时给予员工多 向发展的通道选择。
3
2、人才引进，效率第一
• 确定效率追赶目标：5年内追平行业标杆值；
• 确定效率增幅：效率增幅先大后小，年度效率提升30万/人，例：现状245万/人，5年后400万/ 人。
• 围绕人均效率追赶目标确定人才引进峰值，在保证人均效率提升的状况下实现业绩快速发展。
序号
1 2 3 4 5
年度
2016年 2017年 2018年 2019年 2020年
保利
A公 司
万科
瘦狗
恒大
万达
金牛
公司
万科 万达 恒大 保利 碧桂园 A公司
象限
金牛 金牛 瘦狗 明星 问号 金牛
2014人均效率 2013人均效率
（万元）
（万元）
359.9 177.8 144.6 399.8 130.3 245.0
383.2 201.5 198.0 391.2 130.0 256.5