项目精细化管理课件

后台管理
为重要基础、风险评估为 重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、 内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、 采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职 能的方法、措施、程序，形成严密、较为完整的内部控制 体系
后台管理
• 6、建立标准化流程
• 项目管理工作流程主要包括以下十二大类：项目前期控制、 项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施 工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物 资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程 经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等 流程。
项目管理遵循原则
1、工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、 全过程、全覆盖”原则。 2、精细化、标准化突出体现“13化”管理：项目管理层级 化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、 管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作 业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、 绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。
管理理念及目的
1、精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管 理规则系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信 息化的手段，对企业生产经营实行有效管控，实现各管理 单元精确、高效、协同和持续运行。 2、将更进一步地准确理解集团公司项目管理方法和成本管 控思路，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接， 更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确 地对作业人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行 考核和评定，也将更好地提高集团公司的项目管理水平。
组织管理
• 公司参照项目部组织机构图建立项目部组织机构，项目部 的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚 框表示可根据项目规模调整。
组织管理
项目组织机构图
后台管理
• 1、建立后台管控体系：
• 集团公司建立相应的后台管控体系，制定项目精细化管理 手册、分包指导价、材料（周转料）信息价、材料损耗系 数标准、设备租赁信息价和主要工作流程；编制统一的定 编定员和管理费定额。
后台管理
• 3、后台集中管控关键要素资源
• 集团公司负责重难点工程施工组织设计、专项施工方案评 审及进度管控，主要物资及大型设备的集中采购、保险业 务集中办理、实体资金集中收缴、资金使用集中审批等。
后台管理
• 4、运用信息化平台进行后台管控
• 公司是《项目成本管理信息化系统》的使用主体，通过整 合成本管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、 技术管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环保 管理等业务流程，提高系统运行能力，建立有效的后台管 控机制。
项目管理遵循原则
3、集约化要求项目管理由前台管理向后台管控转变，强调 公司对项目的控制力，突出体现“12大集中”管控：物资 集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、 资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、 管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组 织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进 行。
项目管理方针
1、坚持“法人管项目、授权管理、系统化管理、持续改进、 相关方满意”的项目管理方针。 2、根据工程项目管理过程的不同阶段和不同要素，包含 “组织管理”、“要素管理”、“过程管理”三方面内容。 “过程管理”的业务流程按照项目管理全生命周期编制， 依次划分为为“投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣 工及后评价阶段”。监察部等部门的管理流程根据具体实 施业务划分阶段。
后台管理
• 2、后台支持、服务、督导和考核：
• 集团公司制定项目管理手册，明确各项业务工作标准，规 范项目各项管理行为。公司以项目成本控制为着力点，构 建责任成本管理体系；建立成本要素价格体系；制定临时 工程建设标准；搭建大型机械设备和周转料管理信息平台； 组织劳务分包竞标、组织规定范围内的主要物资和大型设 备的集中招标采购；审批劳务结算、物资采购数量、周转 材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支 付等。
集团公司公司构建以内部环境为重要基础风险评估为重要环节控制活动为重要手段信息与沟通为重要条件内部监督为重要保证的内部控制框架建立包括货币资金采购实物资产成本费用等经济业务在内的具有控制职能的方法措施程序形成严密较为完整的内部控制体系项目管理工作流程主要包括以下十二大类
项目精细化管理
中铁七局集团*********项目部
分级管理要求
• 1、工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的 管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部 是工程项目管理的执行层。 • 2、直（共）管项目（指挥）部是集团公司的派出机构， 代表集团公司依据有关项目管理办法对所承担的工程项目 进行管理。
分级管理要求
• 3、项目部是指公司为履行特定的工程承包合同，按照精 细化管理需要，以具备相应执业资格的人员、科学合理的 资产资源组建的项目管理团队。 • 4、集团公司和公司分别赋予项目（指挥）部和项目部工 作使命、工作目标、职责权限，按本手册的原则服务、指 导、监督项目部的工作，并分阶段考核、评价项目部的工 作绩效。