用友ERP项目管理指南

用友ERP项目管理指南
北京用友软件股份
咨询服务部
撰写人: 朱良生、武常山
撰写日期: 2002-12-20
最后更换日期:
文控编号:
版本: 2.0
审核人：
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版本操纵 (2)
名目 (3)
前言 (5)
用友ERP项目治理的内容 (5)
用友ERP项目治理工作流程 (5)
项目治理工作文档清单 (8)
项目的目标和范畴 (9)
项目的目标 (9)
项目的范畴 (9)
项目组织 (16)
用友项目组 (16)
客户项目组 (16)
项目组工作活动 (17)
项目打算 (19)
项目打算类型 (19)
打算的调整 (20)
项目进度操纵 (21)
进度操纵的方式 (21)
项目状态报告 (21)
沟通机制 (21)
时期工作确认/验收 (22)
付款进度 (22)
项目任务治理 (23)
每周工作打算 (23)
顾问工作确认 (23)
顾问工作统计、利用率 (23)
项目质量治理 (24)
项目质量治理的内容 (24)
质量治理的措施 (24)
问题跟踪 (25)
问题描述 (25)
问题识别 (25)
问题解决和关闭 (26)
问题跟进 (26)
专门问题专门处理 (26)
问题跟踪过程的记录 (26)
项目成本治理 (29)
项目成本构成 (29)
成本治理 (29)
项目风险治理 (30)
项目风险及操纵措施 (30)
变动治理 (31)
项目文档治理 (34)
文档分类和命名 (34)
版本治理 (35)
文档治理 (35)
前言
项目确实是在既定的资源约束和时刻要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。

依据那个定义，项目具有如下特点：
➢一个明确界定的目标
➢有资源和时刻约束
➢相互关联的任务
➢一次性的任务
➢存在一定的不确定性（风险）
项目治理，确实是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地治理。

即对从项目的立项开始到项目终止的全过程进行打算、组织、操纵，以实现项目的目标。

ERP项目实施是一项内容复杂、周期长、风险专门大的任务，项目治理工作贯穿在项目实施的整个过程。

有关项目治理的差不多理念请各位参考相关书籍，在此不再赘述，本文档要紧结合用友ERP项目实施的特点，介绍项目治理的各项内容和工作流程。

用友ERP项目治理的内容
用友ERP项目治理包括以下内容：
1．项目的目标和范畴
2．项目组织
3．项目打算
4．进度操纵和报告
5．任务分配和顾问工作统计
6．项目质量
7．问题跟踪
8．人力成本和费用
9．项目风险
10．项目文档
用友ERP项目治理工作流程
项目治理工作文档清单
项目的目标和范畴
项目的目标和范畴在售前谈判时双方就应该协商一致，在正式签订的《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中已书面形式确定，作为今后双方工作的差不多依据。

因此确定项目目标和范畴的工作要紧在售前时期完成。

项目的目标
客户在ERP项目选型前，依照自身的治理要求和进展战略，会确定一个或几个总体的目标，也确实是期望在实施ERP系统后，给企业带来如何样的成效，比如实现“财务集中治理”、“网上分销”、“网上审批”等。

关于用友来说，尽可能实现客户的目标，让客户中意，同时也要将成本操纵在一定的范畴内，收入能够如期实现，形成客户和用友双赢的局面。

关于项目目标的具体内容和实现方式，客户和实施顾问的明白得可能是不一样的。

项目经理一方面要在实施过程中逐步地缩小双方的这种差异小，降低客户的期望值，另一方面要将这些目标分解为几个时期的工作目标（或叫里程碑），让双方项目组成员明白得、共同努力、逐步实现。

关于双方项目组的成员，都应该“心存目标地开展工作！”
项目的范畴
范畴的治理是ERP项目实施的最重要的一项工作。

项目的范畴在工作任务书中详细描述，描述得越详细，就越能降低项目实施风险。

项目范畴包括以下几个方面：
1．组织范畴
客户内部应用系统的组织及其所在地，例如：
2．产品功能范畴
产品功能范畴包括产品模块和需要实现的客户业务范畴
1）产品模块范畴，描述客户购买的产品模块：
2）业务范畴，描述客户应用以上模块的业务流程，例如：
3）单位模块应用矩阵图：
3．服务范畴：提供哪些咨询实施服务，为了明确起见，最好在合同和建议书中列出不属于咨询顾问工作范畴的内容。

实施服务内容参见双方项目组工作内容。

4．数据转换范畴
（举例）
XX公司将负责数据的预备和转换，关于数据量小、还没有现存运算机系统的基础数据，将由用户手工录入；
关于数据量大，在现有运算机系统中能够导出整理的基础数据，用友咨询顾问将会利用一些工具协助XX公司职员进行数据整理、核对、导入；导入数据只包括业务需要的基础数据,历史交易数据不做转换；用友咨询顾问将监督数据转换过程，确定
数据格式以及规范；导入的基础数据包括以下内容：
➢客商档案
➢零配件物料清单
➢产品物料清单
➢固定资产卡片
➢职员名目
5．技术实施范畴
（举例）
本工作任务书约定，在项目实施过程中，用友项目组仅负责有关ERP系统本身的安装、调试，和爱护等工作，并不包括网络系统、数据库以及硬件的安装、调试，和爱护。

XX集团(客户)信息治理部将负责完成所有相关网络、数据库和硬件的安装和爱护。

同时XX集团实施小组还将负责公司本地的技术基础设施的安装，以支持ERP系统的实施。

6．接口、二次开发范畴
标准的工作任务书中不进行任何接口和二次开发，如项目需要与其它系统接口和涉及二次开发，应另行签署补充协议。

7．培训范畴
描述培训的内容、对象，例如：
以下针对项目组成员的培训由用友咨询顾问负责实施：
➢ERP理念和实施方法的培训
➢ERP产品安装和爱护的培训
➢ERP产品标准功能的培训
➢ERP系统参数设置的培训
➢产品二次开发工具的培训
以下的培训由用友顾问指导(公司名称)项目组完成：
➢最终用户操作培训和业务流程培训
实施范畴以合同和工作任务书确定的范畴为基础，假如在制定主打算时，双方对范畴的明白得存在分歧，应协商一致后作一补充说明。

在需求分析确定后可能发生的任何组织结构、业务流程的变化，将执行范畴变更操纵流程；
项目组织
用友软件项目实施采纳项目经理负责制。

项目组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成，并要求客户方建立相同的架构，共同组成项目实施小组。

建议组织架构如下图所示，项目高层委员会保证客户和用友高层的直截了当沟通，建立良好的合作关系，是一个虚拟的组织；应用顾问的人数随项目大小、业务范畴灵活确定：
图－1。

XXERP项目系统实施项目组织结构
用友项目组
1．项目总监：负责本项目实施中与客户的总体和谐及实施工作安排。

2．项目经理：负责本项目实施中与客户的和谐及实施工作安排，把握项目实施进度，提交相关实施报告及成果。

3．应用咨询顾问：按打算完成项目经理布置各项业务应用方面的实施任务，提交工作成果。

4．技术咨询顾问：负责数据库及软件的安装、调试，系统治理人员的培训，提交工作成果。

客户项目组
1．客户高层的强力支持和推动：在确定实施主打算、推动打算执行、资源配置以及和谐解决项目实施过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动项目进程。

2．项目经理：负责本项目实施中与用友公司方的和谐及实施工作安排，把握项目实施进度，确认用友公司项目经理提交的相关实施报告、成果。

3．业务应用组：配合用友项目组进行需求调研、设计实施解决方案、定义系统客户化配置，进行系统测试、编写客户化手册、指导最终用户工作。

4．IT支持组：负责系统安装以及系统运行有关的硬件、网络、数据库等环境的治理和爱护，确认用友技术咨询顾问的工作成果。

对业务应用组成员的要求：
➢熟悉本部门或公司的业务流程及需求
➢具备较强的运算机应用能力及明白得同意能力
项目组工作活动
1．用友项目组承担的项目实施工作，包括以下要紧内容：
1）项目治理工作：包括制定项目实施策略、打算与进度操纵。

2）系统培训：包括ERP理念培训、系统治理员培训及ERP产品（模块）功能培训。

3）业务需求调研
4）需求分析和方案设计，包括数据预备方案
5）系统客户化配置
6）制定测试打算、辅助关键用户预备测试案例和指导测试，包括模块测试和集成测试7）系统安装
8）辅助进行权限规划和分配
9）辅助建立内部支持体系
10）指导关键用户静态数据转换
11）关心制定系统切换打算和指导系统切换
12）系统运行支持，包括现场支持、在线支持和支持
2．客户项目组承担的工作
1）项目治理工作：制定打算、操纵项目进度、时期工作验收和顾问工作确认。

2）配合用友项目组进行需求调研
3）参加项目组培训
4）编写测试案例和进行系统测试
5）基础数据预备
6）静态数据转换
7）制定系统运行制度
8）编写客户化操作手册
9）对最终用户进行培训
10）权限规划和分配
11）动态数据转换
12）指导最终用户日常操作
项目打算
项目打算类型
打算的要素包括任务细分、谁去做、需要多长时刻、交付成果，以下是项目实施过程中使用到的打算类型列表：
打算的调整
在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施打算得到执行，按期交付工作成果。

然而由于ERP项目一样周期较长，受种种因素的阻碍，实际执行情形不一定完全按照原先制定的打算，会显现任务延迟的情形和提早完成任务的情形，这就需要不断调整下一步的工作打算；另一方面由于实施过程中需求、范畴、方案的调整，也要做相应的打算调整
打算的调整需要和客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。

项目进度操纵
进度操纵的方式
项目的进度操纵要紧通过例会制度来保证：
通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情形予以检查并确定下周的工作打算，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。

项目的例会确定在每周五的下午2：00 –3：00间举行，要求的参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。

例会终止后整理《每周项目状态报告》，发送给双方项目总监。

月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，要紧讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。

月度会议由项目经理依照实际项目进度按月召集。

双方的项目经理应在月末提交《项目进程报告》至项目总监。

如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情形随时召集，要紧项目经理及核心项目组成员组成，并报告双方项目总监，由双方高层协商确定。

除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提早3-5天发出会议通知，并形成《会议纪要》。

项目状态报告
项目经理每周向项目总监提交《项目状态报告》，书面说明每周打算完成情形（指出未完成的工作）、存在问题和下周的打算任务和人员分配。

每月向项目总监提交《项目进程报告》。

项目经理每月统计顾问工作工时和费用，向项目总监提交《项目人天报告》和《项目费用报告》
涉及实施范畴、上线时刻、人员变动等重大问题，项目经理应及时向项目总监报告，形式不限。

沟通机制
良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息在项目包括：
➢用友项目经理和客户项目经理之间
➢项目经理和项目组成员之间
➢双方项目组成员之间
➢双方高层之间
➢项目经理和双方高层之间
除了每周的双方项目组例会以外，项目小组还能够采纳BBS、备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。

用友项目组的内部沟通会议能够视具体情形随时进行。

项目实施中的重大问题，如制定打算、需求和方案确认、以及打算、范畴的变动等，都必须通过项目经理直截了当与客户沟通，不承诺项目组成员在不知会项目经理的情形下直截了当与客户项目经理或高层讨论、确认。

项目经理在遇到阻碍项目进程或自身无法和谐解决的重大问题时，如属于客户方缘故造成，应及时向客户项目总监汇报，报送《项目重大问题报告》；如属于用友方面的缘故造成，则向用友公司的项目总监报告。

时期工作确认/验收
ERP项目实施的验收采纳分时期(里程碑)提交工作成果和验收的原则。

项目时期(里程碑)在项目实施主打算书中确定，每完成一个时期(里程碑)的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。

在得到本时期成果的确认以后，再开始下一时期的实施工作。

以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。

按照标准的实施流程（不包括二次开发），时期成果(里程碑)至少包括：
➢《项目启动会会议纪要》
➢《系统正式安装确认书》
➢《项目组培训总结》
➢《需求调研报告》
➢《应用方案》
➢《测试报告》
➢《最终用户培训总结》
➢《系统切换报告》
➢《项目总结验收报告》
除《项目总结验收报告》需要双方项目总监或更高级别领导签字外，用友项目经理与客户项目经理在以上时期成果报告上签字，双方各自储存一份。

付款进度
项目经理依据合同和工作任务书，在项目启动前制定付款打算表，跟踪付款进度，督促客户及时付款。

项目任务治理
任务治理流程要紧用于确定、监控和指导具体的实施工作，
项目实施主打算确定了总体的工作时期、时刻、资源、交付成果，
任务治理要紧是明确主打算下的时期性工作安排、人员和完成时
刻等，要紧以每周工作打算表的方式进行治理。

依照项目进度的
要求，制定切实可行的周工作打算，规定每个成员的任务，检查
任务完成的情形和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。

工作
打算治理应包括以下几点：
➢编制周工作打算，并经双方项目经理批准。

➢顾问工作小结，说明未完成缘故及改进建议。

➢工作量统计、质量检查。

统计顾问服务时刻。

每周工作打算
项目经理每周五召开一次例会，总结上周工作，安排下周工作（包括双方项目组成员各自应承担的工作），让每个项目组成员清晰目前项目状态和下周各自应承担的工作。

顾问工作确认
在客户现场工作的顾问每天依照所作工作填写《实施日志》，记录每天所做的工作以及在每件工作上花费的时刻，以小时运算。

顾问的《实施日志》需由客户相关业务人员或项目经理确认，能够每天确认，也能够每周末一次确认。

假如客户项目经理在异地，则由客户项目经理指定的客户方本地负责人签署。

顾问每周末将客户签署的《实施日志》提交给项目经理，提交方式为原件提交、件提交。

假如临时无法提交，能够电子邮件通知，事后补交。

假如顾问无法得到客户签署的《顾问工作确认单》，应及时向项目经理通报，由项目经理或项目总监进行和谐沟通。

需要注意的是，由于客户自身的缘故，造成顾问无法按打算完成工作，如等待、推迟，应将这些缘故在《实施日志》中说明，并由客户相关业务人员或项目经理签字确认。

顾问的非现场工作仍需填写《实施日志》，能够不经客户确认，直截了当提交项目经理。

咨询顾问每两周或每月依照客户确认的《实施日志》和非现场工作《实施日志》，填写《顾问工作时刻表》，提交项目经理，作为顾问人天投入统计的依据。

顾问工作统计、利用率
经客户确认的《实施日志》和《顾问工作确认单》是顾问工作时刻统计和利用率运算的依据。

项目经理每月统计各顾问的项目工时，编制项目人天报告，报送项目总监。

顾问利用率（Utilization）的运算公式为：
工作人天/（365－双休日－法定假日－公司假期）
顾问工作人天和利用率是顾问业绩考核、个人收入的要紧依据。

项目质量治理
什么是一个高质量的项目？我觉得一个高质量的项目、成功的项目应该让客户和用友都中意，实现双赢的局面。

具体来说，应该是：
对客户：
1．ERP系统如期投入应用、运行稳固；
2．提高了工作效率和治理水平（具体的指标），其效益高于付出的成本；
3．培养了一批复合型人才；
4．连续支持的保证
对用友：
1．客户对产品、实施质量、服务专门中意，对用友专门信任，建立起长期合作关系；
2．收入实现、成本在预算操纵范畴之内；
3．项目打算、进度、风险操纵得较好
4．知识积存和顾问培养；
5．成功案例对市场的正面阻碍
项目质量治理的内容
项目质量治理是全面的质量治理，不仅仅是实施时期的质量治理，涉及从售前、到实施、爱护的全过程。

项目成功的第一步是售前支持和商务谈判，售前时期要做充分的风险评估、按照规范的工作流程和客户签订产品销售合同、实施服务合同和工作任务书，重点明确双方责任和义务、项目实施范畴、验收标准和付款条件。

实施时期的质量治理包括项目组织、工作流程、实施打算、交付成果、变动、成本操纵和文档的审核和规范。

爱护时期要紧是问题的预警、保证客户问题得到迅速的解决。

以下重点介绍实施时期的质量治理。

质量治理的措施
1．ISO9001质量治理程序对实施工作流程、文档进行检查和审核，确保项目实施过程的规范、文档齐全、关键点（里程碑任务）得到客户批准确认。

2．项目总监对项目打算、进度、问题解决、风险操纵、回款和成本操纵进行监督。

3．行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核。

4．项目经理本身对项目进度、问题解决、风险操纵、回款和成本支出的治理和操纵，对项目组成职员作质量的检查。

5．项目实施小组内部的质量治理：包括系统测试、数据校验、培训考核等。

问题跟踪
问题是在项目过程中显现并可能导致项目差错的情形，包括产品的问题和工作上的问题。

治理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。

治理问题的重点在于解决问题或防止问题的恶化。

在项目治理的过程中，必须保证显现在各个时期的问题被及时发觉和解决。

问题应该在下一个项目时期开始之前得到妥善解决。

问题跟踪一样执行如下程序：
1．问题发觉人反映或呈交问题
2．问题识别：实施人员验证问题、确认问题类型、分析呈交的问题并决定是否在项目实施范畴之内，分别采取如下措施：
➢问题拒绝：拒绝呈交的问题，因其与项目无关或超出项目范畴
➢问题推迟:推迟呈交的问题，因其附属于其它问题或暂无法解决
➢问题接收:同意与项目相关的问题
➢问题排序:依照对项目的阻碍决定其优先顺序
3．分析解决问题：指派负责人按照问题的优先顺序尽快解决。

4．问题解决的跟进：项目经理每周五检查问题进展和状态，关闭已解决的问题，督促所有未解决的问题的解决。

问题描述
问题描述应尽量详细，关于产品应用过程的问题的描述，应包括：
1．运行环境，包括服务器和客户端运行环境，如数据库、操作系统、扫瞄器版本等2．前置操作：进行了哪些操作？操作步骤是什么？相关的系统配置是什么？
3．专门情形/错误现象是什么？JA V ALOG报错信息、出错信息的屏幕拷贝。

4．假如是实施人员，最好试着分析一下缘故、试着自己解决，假如通过测试仍不能解决，就将测试的方式和步骤记录下来，一起发送给产品支持部门。

项目问题描述的越详细（假如实施人员能够试着自己解决问题，将解决过程记录反馈给产品支持部门最好）、产品支持部门查找定位问题缘故的速度就越快，支持效率就越高、实施人员也能赢得别人的尊重。

问题识别
项目过程中发生的客户反映和提交的问题中，有如此几种类型：
1.操作问题
2.软件产品错误
3.系统设置问题
4.业务流程问题
5.项目治理问题
6.资源问题
实施人员对用户反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应第一进行验证，实际操作，确认问题是否确实存在。

客户反映的问题中，可能大部分属于操作层次的问题，是由于培训力度不够，用户对产
品应用、理念不熟悉或不适应造成的，关于这些问题，实施人员应该直截了当给以答复。

假如体会证后，属于非操作问题，则分析是否属于项目实施范畴、是否合理、是否重要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，对不在实施范畴的问题予以拒绝或另行协商，对实施范畴内的问题依照轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类: ➢高：对项目预期打算有绝对的阻碍，优先解决。

➢中：可能对项目预期打算有阻碍，尽快解决。

➢低：对项目预期打算无阻碍，可暂缓解决。

问题解决和关闭
任何问题都应在恶化之前将到操纵和解决，项目实施小组应第一在内部进行交流、分析解决问题的方法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈；关于项目治理问题和资源问题能够向公司高层报告，让其和谐资源，争取尽快解决。

问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。

关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决方法、负责人等全部信息。

问题跟进
为保证问题解决的有效性，项目经理必须每周回忆问题记录，检查问题解决情形。

假如需要解决的问题专门紧急，项目经理应增加问题回忆的频率。

问题记录将用于评估并决定问题是否按时得到处理，关闭的问题表示已解决的问题，关于延迟和未解决的问题，项目经理应督促有关人员尽快解决，并向项目总监报告目前问题解决状况。

每个项目，都会在项目实施终止后存在一些遗留问题没有解决。

在验收后的爱护交接过程中，应向爱护人员提交遗留问题清单。

专门问题专门处理
1．问题加速处理
假如问题在估量的时刻无法解决，并会阻碍项目的进展，则问题必须按专门规的程序得到处理。

第一对未完成的缘故作出分析，并制定后续行动，明确人员和时刻，也可增加人员(如有关心的话)；若需要，调整项目打算保证问题得到解决。

2．突发事件
关于象系统停止运转，或重要人员离开项目小组等突发事件，项目小组应赶忙开会研究计策以应对危机，同时向项目总监汇报。

问题跟踪过程的记录
项目实施过程中显现的问题，从提出到最后解决，都应用详细记录下来。

问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式能够是记录单的形式，一个问题一个记录；也能够是列表形式，所有问题一目了然，以下是《问题记录单》表样：
问题记录单。