组织优化与岗位分析

第一讲组织结构的重要性
人力资源治理是一门非常焦点的治理课程，也是一个知识体系。

在整小我私家力资源治理体系里存在误区，例如，认为人力资源治理只是人力资源部的事。

人力资源治理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。

◆导演的作用
摆设整个公司人力资源治理的戏怎么唱，即人力资源部摆设老总做什么，各个部分做什么，员工做什么，什么时候做岗亭阐发，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的要领，怎样革新，怎样推进……
◆跑龙套的作用
收集汇总种种信息，提供办事，提供领导……
岗亭阐发组织结构优化的作用
岗亭阐发组织结构优化是其他治理的底子。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府大概是非盈利组织，包罗医院和学校，对治理适当的界说只能有一种，就是让人力资源充实发挥生产力的作用。

这句话的背后寄义是治理在某种意义上即是人力资源治理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的治理。

在整小我私家力资源治理体系中，岗亭阐发组织优化、组织结构的设定以及岗亭说明书是焦点，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。

如果没有这个底子，职责就不确定，就没人尺度进行考核了。

【案例】
组织架构比如自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其组成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。

同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。

怎样做组织结构优化
如果事情职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操纵的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。

而没有流程的驱动，事情做起来比力难。

【案例】
可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司创建10年了，在公司迅速生长的同时，治理瓶颈问题也越来越突出。

特别是最近产生的一些事情，让李总感触如果不花鼎力大举气从底子上解决，可能会产生更大问题，带来更多损失。

例如，一位重要客户的订单无法定时交货，导致经销商索赔。

销售部分认为是生产部的责任，是他们的生产筹划性不强，生产摆设不妥，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部分的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则诉苦销售部分，说他们订单太急，元器件供给商底子没有步伐供货，并且销售部分经常修改订单，打乱了他们的采购筹划，造成退货，甚至死货，导致生产部分事情未便。

问您认为可视宝公司有什么问题？部分之间相互诉苦说明了什么？点评：导致可视宝公司产生问题的原因是：一方面是民风欠好，推卸责任，另一方面是各部分的职责界分别限不清，责任不明。

这样的问题似曾相识，许多企业都有，但体现形式不太一样，这就是低效率。

销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，差别的公司是不一样的，同一个公司差别时期也是不一样的，要清晰地规定各个岗亭各个部分的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包罗整个组织架构的设计以及岗亭的职责问题，以及流程问题。

【案例】
客户打过来一个询价电话，怎样来处置惩罚这个电话自己就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产物的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部分……这就是流程。

流程是把每一个岗亭的职责串起来的一条线。

没有流程，流程不畅或杂乱等问题都是企业应该解决的底子性事情。

不肯意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种暴躁的状态，永远都做欠好治理。

只有踏踏实实把底子的事情做好，组织架构优化好，流程造好，岗亭职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不停进步。

作为上司，要把许多时间用在制定、优化流程和范例上，使其变得畅顺、有效。

即不停地把意外事件酿成通例事件，再酿成流程。

所以，流程是串起所有岗亭和部分之间责任的一条线，没有这条线就没有治理。

而制定、优化流程和范例上，需要做好以下事情：
◆制度建立；
◆团队建立；
◆文化建立。

第二讲透视组织结构（上）
组织结构的界说
对付同样的一群人，应用差别的治理要领、差别的架构、差别的干系、差别的指挥方法、差别的报告链、差别的流程，结果是完全不一样的。

这就是组织结构的力量。

◆组织的力量是通过组织治理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。

◆组织结构的本质是员工之间的干系、岗亭之间的干系、组织结构中各组成要素间的干系。

最常见的组织结构
尽管有若干的部分与职能，但总体上可以归为典范的三类。

直线职能结构
图1-1 直线职能结构图
【图解】
总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后办事部、商务部、人力资源部、财务部，这是典范的直线职能结构。

直线是指各部分的总监大概经理们直接向总经理陈诉事情。

总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级治理干系。

研发部分、销售部分、生产
部分是职能部分。

职能部分就是负担了一定职责的部分，该部分卖力人就这部分职责向总经理报告，为整个公司负担相关的职责。

接纳直线职能结构后，所有部分都是职能部分，被法人授予了相应的职能。

在中国约有90％以上的企业接纳这种结构。

矩阵式结构
图1-2 矩阵式结构图示
有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、筹划部……，也就是说许多企业实际上接纳了另外一种模式，就是所有的业务接纳了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部分。

尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了许多，矩阵式结构也是常见的结构之一。

事业部结构
图1-3 事业部结构图
例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。

事业部结构有许多体现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，另有其他事业部，这几种情况就是凭据差别的业务组成一个个事业部。

适用条件
情况
范围
战略目标中度到高度的不确定性，不停变革大型
外部有效性，适应情况、满足主顾
组织特征
经营目标筹划和预算正式权力重视产物线
根本本钱和收益的利润中心事业部经理
优点缺点
1.适应不确定、高度变革的情况
2.使各分部适应差别的产物、地域和主顾
3.跨职能的高度协调
4.在产物较多的大公司效果最优
5.决策分权1.失去了职能部分内部的范围经济
2.事业部间缺乏协调
3.倒霉于各职能技能的深度挖掘和提高
4.产物线之间的整合与尺度化变得困难
实际结构与典范结构
直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比力典范的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混淆起来。

例如，研发部分用的是矩阵结构，同时研发中心里面凭据项目的差别又有差别的职能部分；企业原来是直线职能式结构，厥后创建了一个培训事业部，又创建一个房地产事业部等。

公司的组织结构是多元化的，也是生长的动态变革的。

组织结构一定是凭据公司的业务需要、凭据战略生长需要而定的。

图1-4 组织结构图
【图解】
上图是实际结构和典范结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部分。

这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要凭据
实际需要来定。

组织设计应答复的问题
对本企业的组织结构进行设计时，大概是本组织结构进行改革时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。

即要考虑以下问题：
◆企业为什么要选择直线职能式结构？
◆应该设立哪些部分？
◆每一个部分又包罗了什么岗亭？
◆确定各个岗亭的职责任务、权限和利益是什么？
◆各个岗亭之间的纵向干系是什么？横向干系是什么？
横向的干系靠什么来协作？流程、岗亭之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。

中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的报告链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才气真正有效。

总结
流程、职责，诸如此类，最后都要酿成公司的制度，企业制度的创建要成为一个系统。

系统的导向就是文化，就是代价观。

◆如果把宁静作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立宁静治理部分，并提高它的职位，在流程中参加必须的宁静治理环节；
◆如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些杂乱，所以必须要抓生长，抓范例化；
◆如果是文化财产，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来；
……
在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化代价观。

【自检1—1】
典范的组织结构有哪几种？
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见参考答案1－1
【自检1—2】
组织结构界说哪三方面的干系？
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见参考答案1－2
第三讲透视组织结构（中）
差别的行业有差别的代价观，比力庞大。

既然庞大就一定会出问题，不停变革也一定会出问题。

企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。

这些都是需要重点考虑的。

组织诊断与阐发
有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：
图2-1 某公司组织结构图
1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？
◆几个委员会的设定问题
照料委员会、治理委员会、代价委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。

在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来体现。

◆总工和技能副总经理分工不明晰，总工没有下属
如果两个岗亭职能上重复可以考虑归并。

实际上这个总工岗亭的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。

所以，要把总工和技能副总归并。

◆研发中心、开发部的问题
作为一家范围不大的制造业公司，研发中心、开发部分别负担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？如果研发中心的事情自己就是开发部的具体事情，发起它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机器设计室平行的一个室。

如果事情和公司具体的研发内容没有直接的干系，发起去掉。

这样处置惩罚了之后，在技能副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技能副总只领导一人，这种情况下技能副总和研发部经理之间有一小我私家作用是重复的，应该去掉一个。

去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、质料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，所以可能会把开发部经理留下来。

如果该公司不是重点放在具体的工艺、流程、尺度上，而是有一些前瞻性的快速生长的研究，这是技能副总比力擅长的，发起留下技能副总。

◆副总和老总的问题
在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。

这样，企业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实际上什么都没有掌控，所有这一切的信息报告和对这些部分的掌控是通过这三个副总进行的。

如果有一天这三小我私家联合起来造反，老板立刻就会傻眼。

常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。

老总把人权、财权都掌控之后，另有行政权力的分别，小企业不需要单独设立行政部分，通常发起把人力资源和行政归并在
一起，酿成人事行政部。

所以可以告竣共鸣，财务部、人事行政部归总经理管。

◆常务副总及其下属的问题
常务副总下面有营销部、市场部、工程部，工程部如果牵扯到大量的技能问题就放到技能副总处。

如果工程部主要是为了配合生产，包管生产的高效有序不中断，应该把它放到生产副总处。

那么，常务副总下面就剩下营销部和市场部，有时总经理另有可能直接兼任营销总监，大概是请一个销售经理。

小公司最需要生长、扩张，发起保存市场部分，用最有效的宣传方法，以最小的投入得到最大的市场回报。

经过这样的改革，常务副总酿成光杆司令，直接就改任市场总监了。

经过这样的调解，可以大大简化机构，提升效率。

◆生产副总的统领区内问题
生产副总的统领区内，首先，质检部和生产部是不能放到一起的。

质检部分应该放在技能统领区大概由总经理直担当，因为质量是非常重要的，要提升质检部的职位，应该叫质量包管中心，或叫质保部。

质量包管中心移已往之后，生产副总和生产部经理两小我私家酿成了一对一的干系，两个岗亭职能可以归并，凭据企业的实际情况，生产上大量的治理是现场治理，生产部经理比力熟悉情况。

所以保存生产部的经理。

◆采购放到生产部下面是不符合的
因为这是一个制造业公司，采购量很大，对企业的本钱、质量、生产周期影响很大，甚至对企业的民风影响也很大，所以由老总直接来抓。

这样，整个公司结构精简了许多，去掉了三个副总（大概两个副总），做官的人少了，做事的人就多了。

企业竞争力就上升了，效率自然也就提升了，本钱也就下来了，民风好了，竞争力也就提高了。

别的，组织结构革新之后，还应有一个老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施鼓励性的薪酬方案。

◆治理者代表和ISO9000办公室需要调解
ISO9000是一个治理体系，要贯串于公司所有的部分，应该由老板自己，大概是指定一个最信任的副总来管。

因为它很重要，牵扯到整个公司的方方面面，要有一小我私家常年去抓，虽然这小我私家是兼职的。

这家小型制造公司可以由副总直接来抓。

所以，把治理者代表改为技能副总兼职，对所有的部分有一个协调作用，在中间画一条线串起来，体现ISO9000认证是贯串到各个相关部分的，这样问题就比力好解决了。

2.优化后的结果
如下图2-2所示：
图2-2 优化后的结果
优化的结果是：
◆总经理下面只有一个技能副总经理；
◆技能副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机器设计室、测试室、工艺室等五大室；
◆采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部分由总经理直接来治理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部分直接由总经理来抓。

◆治理者代表由技能副总来兼，然后贯串于其他部分。

第四讲透视组织结构（下）
组织设计的八大原则
进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，可以归纳综合为组织设计的八大原则。

对峙这些原则，许多问题在设计时就可以解决。

战略指导目标明确原则
◆企业的目标变革需要组织结构做调解；
◆组织结构的目的是为了支撑企业的战略。

业务匹配原则
◆差别的业务组织架构不一样；
◆同一种业务差别生长时期的结构不一样；
◆同一企业业务不一样，组织架构不一样。

精简原则
精简是指条理要尽量的少，每一小我私家治理的幅度大，即条理少、幅度大、扁平化。

能减就减，追求最大宽度和最小条理。

责权利对等原则
责权利要对等，并且要统一起来。

统一指挥的原则
统一指挥就是要制止多头领导，阻挡越级指挥，越级报告。

动态优化原则
动态的优化，相对稳定。

所谓动态优化，就是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部情况变革的时候，组织结构要优化。

每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进行革新。

分工明确原则
◆岗亭间的分工要明确，不能有重叠，制止抢功和推诿；
◆责任要清晰，界限要清晰，制止重叠，制止有空缺的地方；
◆有空缺的地方对峙通力协作的原则。

控制与授权适度的原则
一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况很普遍。

因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。

阻挡只看结果，不看历程的做法。

任何一个大的结果，都要分成若干个小的阶段，靠流程来驱动，要监控，要有差别的相同反馈、指导和调解，所以要授权，同时也要控制，掌握好这个度，才气形成非常完整的高效率的组织架构和流程。

【自检2—1】
本文所诊断的小公司市场与销售部分为何不应该归并？
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见参考答案2－1
【自检2—2】
组织设计的八大原则是什么？
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见参考答案2－2
第五讲企业直线职能式结构的选择
现实中，大概有90％以上的公司选择了直线职能式结构。

小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比力少的时候可以选择。

初创的公司适合，有些大公司也适合。

既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有许多奇特的特点。

直线职能式结构的特点
优点
1.简朴
例如，人力资源部、财务部、行政部、技能部、生产部、采购部等，每一个部分的功效都很单一，部分内部的技能比力简朴。

也就是说职能部分的人每天根本只研究某一项事情，内容单一，技能简朴，不消考虑其他太多的事情。

如销售部分只想开拓客户的事情，不消考虑技能，不消考虑采购，也不消考虑生产。

每个部分志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，各人天天在一起研究问题，能够让每一小我私家的本领向更纵深的条理生长，专业能力、专业技能会生长得更快、更专业。

并且，职能相同的人在一起共事有更多的配合语言，会导致事情生活质量的提升。

2.高度集权，制度化水平很高
这个特点非常切合治理者的心理需求。

企业乐成时候的配合特点如下：
◆强有力的掌控；
◆强有力的文化；
这两个因素是相辅相成的。

掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及恒久以来这些制度所形成的每小我私家内心深处配合认同的文化特征。

3.其他种种结构的底子
在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的历程有相当的联系，生长到一定阶段以后照旧惯性使然。

有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。

多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国店主的控制需求和老黎民下意识的心态。

这种组织结构适合于品种数量相比拟力少，但每一个单一品种数量很大的企业。

【案例】
多数制造业、加产业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，根本上全是这种组织形式。

应该说“中国制造”的称谓是靠这种组织结构支撑的。

缺点
任何事务都要一分为二的看待，许多事情要用二分法（二元法）阐发。

那么，直线职能式结构缺点有哪些？
1.比力僵化，反应慢，倒霉于创新
【案例】
有个客户是一家典范的制造业，有五间工场，扩大范围的时候招了许多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发明有个问题。

这些新工人尽管经过了入职的培训，但是事情照旧令人不太满意，效率不太高。

于是许多主管同时向上司反应。

五个工场有许多主管，主管都提出希望对一些下属继承做培训，主管向股长反应，股长又向科长反应，科长又向部长反应。

生产部一共有五个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息通报给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到下层培训的股长，这样下层培训股长收到了许多信息。

五大工场，每一个工场的科长、部长们都签了字，结果，反而使培训股长不知所以了。

点评：这样的流程，效率不高。

但如果工场的主管，不是一层层报告，而是直接把信息送到底子培训科的科长那里的时候，就有越级的嫌疑。

2.部分之间的相同会比力困难
各部分职能差别，对其他部分的事往往存眷度不敷，所以部分之间协调、相同起来就比力困难。

各个部分更容易看中自己的目标，不体贴整个公司的目标，不说真实情况，不肯负担责任。

这种现象既有经理们的责任，也有公司制度的问题，结果导致整个组织的目标认同感低。

所以，在进行组织设计和进行考核的时候，必须把所有部分通过公司统一的战略目标串起来。

不体贴公司的目标，小我私家利益就受损，职位就受到威胁，前程就受到阻碍，一定
要这样考虑。

高度的专业化会导致事情的枯燥，并且信息聚集，决策会合，这又是怎样体现呢？
【案例】
某团体公司生产部下面有五个工场，信息会统统搜集到生产部，然后再向上反应。

接纳直线职能式结构里有一个特点，公司老总最忙，经常自嘲说“起的比鸡还早，干的比驴还累”，因为信息都聚集到老总这里了，他不得不忙。

有一家日资企业，企业老总每天做家庭作业，就是每天拿一沓东西抵家里去签字。

信息聚集就是这样一个结果，整个企业效率很低。

虽然他每天一定能完成，可是大多数企业的老总是完不成的，老总不在没有签字，问题就解决不了。

克服缺点的步伐
如何克服直线职能式结构的缺点呢？可以接纳以下步伐：
◆扁平化，淘汰条理，扩大治理范畴；
◆强化流程驱动，弱化职权。

强化流程的时候会遇到障碍，遇到有权力阶级的阻碍，所以要制定新的流程，流程优化的时候就会有一些障碍。

那么，怎样突破这个障碍呢？
◆一方面要强化执行；
◆另一方面可以通过知会的方法通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。

创建协调委员会，决定大订单的评审，通例订单就凭据公司的流程走。

对付事情枯燥的问题，可以通过轮岗，大概做一些有挑战的事情，尽量使事情富厚化，适当低落专业化水平。

直线职能制的老总都比力忙，要解决这个问题就要学会授权。

第六讲矩阵式结构与事业部式结构
矩阵式结构的特点
矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部分，筹谋部、工程部、技能部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。