工作分析课件
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确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
29
职位说明书的作用
➢员工的操作指南，公司的管理工具 ➢为以下活动提供信息：
• 工作分析 • 员工招聘 • 绩效管理 • 组织架构调整 • 培训与发展
30
行为动词（举例）
制定政策/设定目标 实施具体工作
制定 指导 建立 控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估预测 确认 落实 提高 Nhomakorabea增加
安装 维护 监控
❖同一个职务的多个岗位（担任相同职务的 多个人）使用同一份职位说明书。 例如，对相同工种（单面机操作工）的很 多“生产工人”的工作分析，只需分析其 中的一人或几个人，并形成一份共同的职 位说明书。
22
工作分析的步骤
3、收集工作分析的信息
➢ 由分析对象填写《工作分析调查问卷》。 ➢ 通过分析对象的上级收集或借用其《工作日志》。 ➢ 必要的工作可以到现场观察。 ➢ 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。 ➢ 面谈或电话确认相关信息。 （除《工作分析调查问卷》外，其他方法视情况选择使用）
工作分析绝对不是：
➢一次对个人的分析! ➢一次对人员任免、调整工资的分析! ➢一次绩效评估!
16
培训的主要内容
工作分析的方法和过程
17
工作分析的方法
观察法（现场跟踪）√ 面谈法√ 问卷调查法√（工作分析调查问卷、工作日志、核对表） 工作实践法√ 典型事例法
18
各种工作分析方法的优缺点
➢ 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 ➢ 现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述
性文件，可以作为工作分析的重要参考。
21
工作分析的步骤
2、选择并确定需要分析的职位名称
当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时 候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然 非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行 分析是十分必要的。
我们需要发展！！我们需要改变！！
4
管理者经常遇到的困惑
思考：
？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
我们需要发展！！我们需要改变！！
5
管理者经常遇到的困惑
工作地点与环境 工作地点（必选）：■ 办公楼 □ 80%室内 □ 60%室外 □ 60%出差 温度：□ 40度以上 □ 30-40度 ■ 20-30度 □ 10-20度 □ 10度以下 光线：■ 明亮 □ 一般 □ 较暗 □ 漆黑 卫生：■ 清洁 □ 基本清洁 □ 一般 □ 较脏 □ 很脏 危险：■ 无 □ 基本无危险 □ 比较危险 □ 非常危险 空气：■ 清新 □ 普通 □ 较差 □ 极差 其他（请手写）：
➢ 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围 ，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主 要分析： A 工作人员做何事（WHAT、WHO、WHEN、WHERE、WHY ） B 如何做（HOW）
➢ 工作分析的直接结果是职位说明书。
11
工作分析的目的
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
谈判
建议 回顾
明确 订立
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
31
职位说明书举例
职位说明书
职位名称 总经理秘书
职等职级 5等3级 现有人数 1 直接下级职位 无
所属部门 事业一部
直接上级签字 刘中国 人资部批准
本职工作：办理日常行政事务和程序化工作。
32
职位说明书举例
直接工作责任： 编号
➢ 规章制度的制定与执行 ➢ 与相关政府主管部门的关系 ➢ 人力规划 ➢ 人员招聘 ➢ 培训和发展 ➢ 人事管理
28
部门主管的直接工作责任举例
1. 制订部门目标及作业程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的策略目标做出
最大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并
4、汇总所有收集到的信息 ➢ 按照《工作分析问卷汇总表》汇总所有信息。
➢ 汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专业部门 联系确认。
23
工作分析的步骤
5、同分析对象共同审查所收集到的工作信息
➢ 通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工 作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对，才能 避免出现偏差。
➢ 核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确 、完整，同时也有助于“工作分析人员”理解这些信 息。
➢ 此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。
6、撰写职位说明书
24
常见问题
重“硬”工作，轻软工作 重“份内”工作，轻协调合作 重“硬”技能，轻软技能
创造性沟通 人际关系技能 团队精神与合作能力 服务观念（顾客至上） EQ(情商、情绪稳定性）
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
12
工作分析获得信息的运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
14
工作分析中应注意的问题
➢ 分析职位而不是分析具体个人 ➢ 澄清任职者与其主管的不同角色 ➢ 防止分析对象夸大自己工作的重要性 ➢ 任职者的参与----双方同意 ➢ 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 ➢ 工作分析内容应避免任何歧视性条款
15
工作分析中应注意的问题
思考：
？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
我们需要发展！！我们需要改变！！
6
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
本职位所需户籍所在地
□ 本市户籍 ■ 不限
本职位所需其专业的工作经验
□ 6个月以下 ■ 6个月-2年 □ 2年-5年 □ 5年以上
（必选）本职位应用哪种设备（ 电脑 ），设备、工具、仪器需要
□ 搬运 ■ 操作 □ 操作及维修 □ 软硬件设计
本工作所需的人际关系能力
确保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利
制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间 融洽的合作关系。 5. 监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现。 6. 在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策 的制订和实施。
34
职位说明书举例
任职资格：
（必选）本职位所需教育程度
□ 初中以下 □ 高中职技 ■ 大专或本科 □ 研究生以上
（必选）本职位所需外语语种（英语/日语），外语程度
□ 不须 □ 书面通 ■ 书面及口语略通 □ 精通
本职位所需汉语表达能力
□ 不限 □ 普通话 口 头能力强 ■ 书面及口头强 □ 极强的文字功底
13
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体
的权力的总和。 职务：即工作。组织为了达到目标将必须完成的若干任务有机地组合在一
心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和人员要求特质的重要性和
发生频率等作出等级评定
我们到底该怎么办？！
7
我们应该这样做
我们应该做：
工作分析
8
培训的主要内容
什么是工作分析
9
工作分析的定义
对某特定的工作作出明确规定，并 确定完成这一工作所需要的知识技 能等资格条件的过程。
10
什么是工作分析？
➢ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工 作需要由特定的人员来承担。
➢ 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与 工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作 的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事 这一工作。
5%
准后使用并做好登记，保守公司
秘密。
5
所用办公设备的操作及维护。 随时 10%
5%
6
定期做出工作报告并上报。
每月底 10%
10%
每季度
每年度
7
完成总经理交办的其它工作。 随时 10%
10%
33
职位说明书举例
决策责任（非主管勿填）：
产生的影响
仪器工具设备： 电脑（WORD、EXCEL、POWERPOINT软件）的应用 工作关系： 每天接受总经理的指挥，为总经理服务，没有直接下级，
25
培训的主要内容
《职位说明书》的编写
26
职位说明书的内容
内容包括： ➢ 基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接
下级等等 ➢本职工作 ➢ 直接工作责任 ➢决策责任 ➢工作关系 ➢任职资格 ➢ 相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备
27
职位说明书必须全面
工作责任举例： 人力资源部经理
➢ 部门预算
工作责任
发生 重要程度（%） 占总业
频率
务量
次/日
（%）
1
负责本单位日常文件的拟、收、 每天 25%
40%
发、存，信函的处理工作。
2
参加有关会议，并做好会议记录 2次/周 10%
5%
3
、负纪责要做工好作重。要客人接待的勤务工 随时 15%
20%
作，接听电话，安排约会，总经
理日程安排。
4
保管本单位印章和介绍信，在批 随时 20%
实践法 短期内可掌握的工作
典型事 可揭示工作的动态性，生动 例法 具体
不适用于需进行大量训练或危险 的工作
费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
19
工作分析的过程
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好
工作分析
1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的方法和过程 4.《职位说明书》的撰写（示例）
2
培训的主要内容
为什么要做工作分析
3
管理者经常遇到的困惑
思考：
？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？
起，由一组主要职责相似的职位所组成。 职系：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“职位说明书”
20
工作分析的步骤
1、收集与工作有关的背景资料：包括单位及部 门组织图、各部门职掌、工作流程图及现有 的职位说明书。
➢ 组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种 什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅 确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确 表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。
能较多、较深刻地了解工作
观察法 要求
效率较高
面谈法
不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作
面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真
问卷调 查法
费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析
对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
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职位说明书的作用
➢员工的操作指南，公司的管理工具 ➢为以下活动提供信息：
• 工作分析 • 员工招聘 • 绩效管理 • 组织架构调整 • 培训与发展
30
行为动词（举例）
制定政策/设定目标 实施具体工作
制定 指导 建立 控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估预测 确认 落实 提高 Nhomakorabea增加
安装 维护 监控
❖同一个职务的多个岗位（担任相同职务的 多个人）使用同一份职位说明书。 例如，对相同工种（单面机操作工）的很 多“生产工人”的工作分析，只需分析其 中的一人或几个人，并形成一份共同的职 位说明书。
22
工作分析的步骤
3、收集工作分析的信息
➢ 由分析对象填写《工作分析调查问卷》。 ➢ 通过分析对象的上级收集或借用其《工作日志》。 ➢ 必要的工作可以到现场观察。 ➢ 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。 ➢ 面谈或电话确认相关信息。 （除《工作分析调查问卷》外，其他方法视情况选择使用）
工作分析绝对不是：
➢一次对个人的分析! ➢一次对人员任免、调整工资的分析! ➢一次绩效评估!
16
培训的主要内容
工作分析的方法和过程
17
工作分析的方法
观察法（现场跟踪）√ 面谈法√ 问卷调查法√（工作分析调查问卷、工作日志、核对表） 工作实践法√ 典型事例法
18
各种工作分析方法的优缺点
➢ 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 ➢ 现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述
性文件，可以作为工作分析的重要参考。
21
工作分析的步骤
2、选择并确定需要分析的职位名称
当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时 候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然 非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行 分析是十分必要的。
我们需要发展！！我们需要改变！！
4
管理者经常遇到的困惑
思考：
？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
我们需要发展！！我们需要改变！！
5
管理者经常遇到的困惑
工作地点与环境 工作地点（必选）：■ 办公楼 □ 80%室内 □ 60%室外 □ 60%出差 温度：□ 40度以上 □ 30-40度 ■ 20-30度 □ 10-20度 □ 10度以下 光线：■ 明亮 □ 一般 □ 较暗 □ 漆黑 卫生：■ 清洁 □ 基本清洁 □ 一般 □ 较脏 □ 很脏 危险：■ 无 □ 基本无危险 □ 比较危险 □ 非常危险 空气：■ 清新 □ 普通 □ 较差 □ 极差 其他（请手写）：
➢ 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围 ，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主 要分析： A 工作人员做何事（WHAT、WHO、WHEN、WHERE、WHY ） B 如何做（HOW）
➢ 工作分析的直接结果是职位说明书。
11
工作分析的目的
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
谈判
建议 回顾
明确 订立
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
31
职位说明书举例
职位说明书
职位名称 总经理秘书
职等职级 5等3级 现有人数 1 直接下级职位 无
所属部门 事业一部
直接上级签字 刘中国 人资部批准
本职工作：办理日常行政事务和程序化工作。
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职位说明书举例
直接工作责任： 编号
➢ 规章制度的制定与执行 ➢ 与相关政府主管部门的关系 ➢ 人力规划 ➢ 人员招聘 ➢ 培训和发展 ➢ 人事管理
28
部门主管的直接工作责任举例
1. 制订部门目标及作业程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的策略目标做出
最大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并
4、汇总所有收集到的信息 ➢ 按照《工作分析问卷汇总表》汇总所有信息。
➢ 汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专业部门 联系确认。
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工作分析的步骤
5、同分析对象共同审查所收集到的工作信息
➢ 通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工 作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对，才能 避免出现偏差。
➢ 核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确 、完整，同时也有助于“工作分析人员”理解这些信 息。
➢ 此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。
6、撰写职位说明书
24
常见问题
重“硬”工作，轻软工作 重“份内”工作，轻协调合作 重“硬”技能，轻软技能
创造性沟通 人际关系技能 团队精神与合作能力 服务观念（顾客至上） EQ(情商、情绪稳定性）
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
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工作分析获得信息的运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
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工作分析中应注意的问题
➢ 分析职位而不是分析具体个人 ➢ 澄清任职者与其主管的不同角色 ➢ 防止分析对象夸大自己工作的重要性 ➢ 任职者的参与----双方同意 ➢ 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 ➢ 工作分析内容应避免任何歧视性条款
15
工作分析中应注意的问题
思考：
？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
我们需要发展！！我们需要改变！！
6
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
本职位所需户籍所在地
□ 本市户籍 ■ 不限
本职位所需其专业的工作经验
□ 6个月以下 ■ 6个月-2年 □ 2年-5年 □ 5年以上
（必选）本职位应用哪种设备（ 电脑 ），设备、工具、仪器需要
□ 搬运 ■ 操作 □ 操作及维修 □ 软硬件设计
本工作所需的人际关系能力
确保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利
制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间 融洽的合作关系。 5. 监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现。 6. 在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策 的制订和实施。
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职位说明书举例
任职资格：
（必选）本职位所需教育程度
□ 初中以下 □ 高中职技 ■ 大专或本科 □ 研究生以上
（必选）本职位所需外语语种（英语/日语），外语程度
□ 不须 □ 书面通 ■ 书面及口语略通 □ 精通
本职位所需汉语表达能力
□ 不限 □ 普通话 口 头能力强 ■ 书面及口头强 □ 极强的文字功底
13
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体
的权力的总和。 职务：即工作。组织为了达到目标将必须完成的若干任务有机地组合在一
心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和人员要求特质的重要性和
发生频率等作出等级评定
我们到底该怎么办？！
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我们应该这样做
我们应该做：
工作分析
8
培训的主要内容
什么是工作分析
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工作分析的定义
对某特定的工作作出明确规定，并 确定完成这一工作所需要的知识技 能等资格条件的过程。
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什么是工作分析？
➢ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工 作需要由特定的人员来承担。
➢ 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与 工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作 的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事 这一工作。
5%
准后使用并做好登记，保守公司
秘密。
5
所用办公设备的操作及维护。 随时 10%
5%
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定期做出工作报告并上报。
每月底 10%
10%
每季度
每年度
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完成总经理交办的其它工作。 随时 10%
10%
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职位说明书举例
决策责任（非主管勿填）：
产生的影响
仪器工具设备： 电脑（WORD、EXCEL、POWERPOINT软件）的应用 工作关系： 每天接受总经理的指挥，为总经理服务，没有直接下级，
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培训的主要内容
《职位说明书》的编写
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职位说明书的内容
内容包括： ➢ 基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接
下级等等 ➢本职工作 ➢ 直接工作责任 ➢决策责任 ➢工作关系 ➢任职资格 ➢ 相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备
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职位说明书必须全面
工作责任举例： 人力资源部经理
➢ 部门预算
工作责任
发生 重要程度（%） 占总业
频率
务量
次/日
（%）
1
负责本单位日常文件的拟、收、 每天 25%
40%
发、存，信函的处理工作。
2
参加有关会议，并做好会议记录 2次/周 10%
5%
3
、负纪责要做工好作重。要客人接待的勤务工 随时 15%
20%
作，接听电话，安排约会，总经
理日程安排。
4
保管本单位印章和介绍信，在批 随时 20%
实践法 短期内可掌握的工作
典型事 可揭示工作的动态性，生动 例法 具体
不适用于需进行大量训练或危险 的工作
费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
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工作分析的过程
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好
工作分析
1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的方法和过程 4.《职位说明书》的撰写（示例）
2
培训的主要内容
为什么要做工作分析
3
管理者经常遇到的困惑
思考：
？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？
起，由一组主要职责相似的职位所组成。 职系：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“职位说明书”
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工作分析的步骤
1、收集与工作有关的背景资料：包括单位及部 门组织图、各部门职掌、工作流程图及现有 的职位说明书。
➢ 组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种 什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅 确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确 表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。
能较多、较深刻地了解工作
观察法 要求
效率较高
面谈法
不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作
面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真
问卷调 查法
费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析
对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致