国内外加强和创新社会管理的成功案例下

国内外加强和创新社会管理的成功案例（下）案例3：北京市东城区城市管理模式

北京市东城区利用计算机、网络、地理信息系统和无线通信等多种数字城市技术，设计的一种全新的城市管理模式——万米单元网格城市管理新模式，在解决城市管理中“政府失灵”问题、提高城市管理效率和政府管理水平等方面取得了明显效果。2005年5月，在美国举办的微软全球移动应用开发合作伙伴大会上，微软公司总裁比尔·盖茨称赞这一城市管理新模式是一项“世界级案例”。

一、万米单元网格管理法

网格化城市管理模式是指建立在数字技术基础之上的，以单元网格管理为特征的一整套城市管理思路、手段、组织、流程等的总称。万米单元网格管理法就是在城市管理中运用网格地图的技术思想，以一万平方米为基本单位，将所辖区域划分成若干个网格状单元，由城市管理监督员对所分管的万米单元实施全时段监控。东城区把全区25.38平方公里的范围划分为1652个网格单元，从而使东城区在空间层次上形成全区、10 个街道、137 个社区、1652 个网格单元这四个层面，明确了每个层面城市管理的责任人分别是区政府、街道办事处、社区居委会、驻地单位和门前三包负责人，为实施新的管理模式构筑了一个新型的、立体全方位的、全部覆盖的管理空间体系。同时设立城市管理监督员，每个城市管理监督员平均管理12个网格，万米单元网格管理法

实现了管理空间的精细化，每个城市管理监督员平均管理18 万平方米。由于管理范围的相对缩小和固定，因而很大程度上解决了突击式、运动式管理的问题，实现了由粗放管理到精细管理的转变。

二、城市部件管理法

城市部件管理法就是把物化的城市管理对象作为城市部件进行管理，运用地理编码技术，将城市部件（如热力井盖）按照地理坐标定位到万米单元网格图上，通过网格化城市管理信息平台对其进行分类管理的方法。城市部件管理法通过地理编码技术，将城市管理内容和管理对象数字化，使城市部( 事)件有序、精确定位，将粗放管理转变为精确管理，使管理效率大大提高。

三、信息采集器——城管通

“城管通”是基于无线网络，以手机为原型，实现对现场信息进行移动采集、定位与传送的专用设备，它解决了现场信息实时采集与传递问题。监督员使用城管通可以在第一时间、第一现场将城市管理问题的现场图片、声音、表单、位置等信息进行采集，通过无线网络快速传递到城市管理监督中心，相关责任单位都能够通过信息平台获取现场信息。同时，通过移动定位技术，还实现了对监督员工作状况的有效监督和管理。

四、两个“轴心”的管理体制

所谓两个“轴心”，即通过整合政府的城市管理职能，建立了监管分离的双轴化新型城市管理体制。监督轴是新成立的城市

管理监督中心，作为负责城市管理监督与评价工作的专门机构。指挥轴是将原来的市政管理委员会调整为城市综合管理委员会，下设指挥中心，作为区政府主管城市市政基础设施、公用事业、城市环境的综合管理部门，统一调度分散在城管、市政、公用、房管、规划、环保、园林、市容、环卫等27个专业管理部门和10个街道的管理资源和执法力量，共同履行城市管理职责，负责对城市管理中出现的问题进行处置与执法。这种管理体制将监督职能剥离，城市管理有无问题和问题能否结案由监督中心负责，问题由谁处理和如何处理由指挥中心负责，两个轴心各负其责、相互制约。通过整合管理资源，使专业部门间产生协同效应，克服了多头管理、条块分割的弊病，实现了从单兵出击到协同作战、从多头管理到统一管理的转变。

五、城市管理流程

城市管理流程，就是在管理体制创新、技术创新以及成熟信息技术综合应用的基础上，对工作程序进行科学优化和重新设计，建立面向流程的组织、人员和岗位结构，辅以相应的组织文化建设和激励约束机制，以较低的投入极大地提高城市管理效率。具体流程如下：

六、有效的评价体系

新模式依托网格化城市管理信息平台，从区域评价、部门评价和岗位评价三个方面，建立了内评价和外评价相结合的监督评价体系，为新模式的有效实施提供了可靠保证。内评价是根据信

息平台自动记录的有关数据资料实时生成评价结果，评价对象包括区域、部门和岗位。外评价是对信息平台记录数据不能反映的指标，在征求百姓和有关方面的意见后，进行主观评价。新的评价体系具有动态性、实时性和阶段性的特点，有利于百姓的参与和监督，从而改变了过去专业部门自己评价自己的情况；通过科学设计评价指标和利用系统自动生成的方式得出评价结果，减少了人为因素，使评价更具科学性。

以上这六个创新点使城市管理新模式浑然一体，它们各有分工、互相依存，成为结构完备、组织高效、系统先进的城市管理解决方案。运用万米单元网格管理法，实现了城市管理的精细化；采取城市部件管理法，实现了城市管理的数字化；利用信息采集器，实现了信息的快速、敏捷采集和传递；通过建立两个轴心的管理体制，使城市管理有了组织保证；按照新的管理流程，使城市管理更加合理、高效；通过实施评价体系，使新模式科学严谨，保障其持续发展。

案例4：香港社会公共事务管理

香港从20世纪80年代末开始推行政府社会公共管理部门及其经营的事业和企业机构的改革，它在一定程度上反映了当今世界各国公共管理改革的发展趋势。因此，学习借鉴香港社会公共事务管理改革的模式，对我国正在进行的社会管理改革具有重大的现实意义。

一、实行决策权与执行权相分离

香港社会公共事务管理改革的一个突出特点就是实行决策权与执行权相分离。至2000年，香港政府设有16个决策局，70 个部门和机关。这些部门和机关的首长均须向所属局长负责，决策局负责重大问题的决策，并领导管辖下的部门有效推行已获通过的政策。香港政府在社会公共事务管理改革中涉及决策权与执行权相分离的领域已遍及教育、卫生、社会福利、房屋、运输、公共秩序、通讯、传媒和资讯科技、康体艺术、人口等。

二、推行公共事务管理商业化

公共事务管理商业化，即将部分政府公共事务管理部门按商业原则运行。政府业务做到了合同化，把政府主管的部分业务推向市场，由政府与企业签订合同，以保证其业务目标的实现。比如把保安、环保、停车场或码头管理、桥梁等大型管理或建设交给某些有实力的私营企业。这样做既减少了政府直接管理的成本，避免了社会矛盾直接指向政府，又有利于调动企业和社会组织的积极性，培养和扶持社会组织。

三、建立社会公共管理部门绩效测量指标

为了使政策层和资源管理层能够有效地监控服务机构的工作，保证它们不偏离政策目标和公众需要，香港政府在实行决策权与执行权分离、将公共服务外包的同时，还建立社会公共管理部门绩效测量的指标，全面推行公共管理部门绩效管理措施。公共管理部门绩效测量的指标体系包括三个基本要件，即“3E”。在目标既定的条件下在资源投入层次上注重经济性(Economy)，