各家地产公司如何对标
房地产成本管理RF2.30-3：住宅项目全成本对标与改进建议
F2.30-3：住宅项目全成本对标与改进建议1 项目概况从上表可看出，可售率降低2.5%，可售单方成本增加达156元/m，因此：在强排规划阶段,应重点控制“可售率”，合理或尽量减少社区公建、架空层配置，适当安排地面停车。
1.2 户均面积与比例成本对标从下表可以发现：两项目开发成本基本相同，B在土地成本、财务成本优势明显，A在建设成本控制上有明显优势（低18%）。
2.1 前期工程费对标2.2住宅单体/合约价对比从以下两张比较表可以发现，B高出237元/m2（11.5%）的主要原因：a. 客观因素（结构层数）：占20元/m2建面；b. 可能存在超设计/配置标准（不见光/桩基、砌筑）：占56元/m2；c. 配置标准（见光/层高、外门窗、栏杆、内装、电梯、入户门、泛光照明等）：占168元/m2；d. 引用新产品（外保温+反光涂料），外装饰减少60元/m2；e. 备用金（变更控制、重计量预备金）87元/m2。
B在桩基设计、配置标准、变更控制等方面，仍有一定优化潜力。
①基础工程桩基、试桩及检测70114建安成本对比虽然因容积率高出50%引致B 地库建两层，从下表可以发现，B在地库设计方面仍有一定的优化空间，特别是：地面停车比例、停车效率（m2/辆）、层高、变更控制等。
地库/配置标准对标2.4 基础设施费对标B从下表可以发现，B：a. 营销费用略高；b. 管理费较高，主要为总部管理费分摊较高，项目管理费略高10%，如能适当控制开发周期，项目分判3 成控效能从上表的效能对标中发现：B在“造价咨询费很高”、“人均效能较低”，原2；，项目管理费将会得到更好控制。
房企控成本必须从两点拉通设计和成本
房企控成本必须从两点拉通设计和成本地产进入下半场，开源变得越来越难，房企不得不使劲地向成本“拧水龙头”。
这段时间以来，房企为了降本增效，可谓花样百出，手段不一而足。
但是，无论减员降薪还是内部节流，终究只是权宜之计。
长远来看，还是得从流程上提效、以及提升项目精细化管理程度上发力。
举一个最典型的例子，以前的地产项目往往是只能先设计后测算，以至于方案反复修改，设计周期延误，最终不得不以降低设计标准的“硬着陆”手段去满足目标成本的要求。
所谓“设计一条线，成本千千万。
”设计方案对项目建安成本的影响占到85%，是成本控制的关键点。
不过，目前房企对此显然重视程度不够。
而在设计及成本标准化的背景下，不少设计师也养成了“流水线”作业的习惯，对于成本管控并没有太强的主观意识。
图纸阶段，设计师如何更好的承担起成本管控的重任？本文的作者，是一名从业多年的地产设计师。
他根据自己的实战经验，以商业项目为例，梳理了建筑设计过程中，可以进一步深入或优化的成本管控动作。
以下就是其中的精华内容，供大家参考。
成本浪费的根源是各类无效面积设计方案中要系统优化、反复检查建筑面积是成本存在的根本，存在面积就意味需要有结构，机电，幕墙和装修等等的投入。
在方案设计过程中，由于方案比选不充分、成本测算漏项、对设计规范解读不到位等原因，造成的无效、低效面积指标，是成本浪费的主要来源。
减少无效、低效成本，可从以下七个方面入手：1、减少无用面积这里主要指严控地下车库室面积和设备房面积的占比。
商业地下车库属于配建面积，所需的建安成本最终会分摊到计容单方成本，因此地下车库的面积在满足停车数量的前提下，当然是越小越好，在方案设计阶段通过反复优化单车位面积指标就能基本判断地下车库的设计是否高效合理。
举个例子，某商业地产公司内部的控制指标如下:无人防情况下单车位面积为38平方米，如人防面积占比不超50%，指标为41平方米，人防面积占比大于50%时，为44平方米，如在塔楼投影叠加情况下，可再增加2-5平方米。
项目造价招投招标清标的流程及要点
项目造价招投招标清标的流程及要点在招投标阶段，工程量清单发出后，接下来要进行的步骤是回标、清标、评标、定标。
其中，回标是指根据招标文件要求进行投标；评标是指根据评标办法排出中标候选人的名次；定标则是指确定中标人，发放中标通知书，为后续签订合同做好准备。
但是对于清标，很多造价从业者可能未必听说过，或者听说过、但是从未亲手实操过。
什么是清标？清标是指根据投标单位的回标资料（包括但不限于经济标），结合招标文件的要求，通过核实、分析、比对等方法判断投标单位对于招标文件的响应程度，为评标提供依据，同时对投标单位提出的答疑进行澄清，降低合同履约过程中的潜在风险。
清标分为几步，又有哪些内容及注意事项呢？我们来逐一解读！首先，清标工作通常由甲方委托造价咨询公司来具体实施，不同的甲方对于清标的要求各有不同。
有的只需要清经济标，有的还需要清资信标；有的只需要列清数据，有的还需要标出价格高低，并与对标项目进行对比；有的只需要做数据分析，有的还需要写清标报告。
因此，先要了解甲方对清标的具体要求，并要求提供清标模板。
清标模板是清标要求的具体体现，使用清标模板，一方面甲方认可度更高；另一方面也可以省时省力。
下面我们以常见地产公司的清标要求（用表格编制清单）为例进行讲解。
1.清标流程：1、投标函核对查看招标文件相关内容，核对投标单位的回标信息是否满足要求，具体内容包括投标总价、工期、工程质量等，对于不符合要求的予以提示，并要求投标单位澄清。
2、经济标列表，检查算术性错误在工程量清单及参考价（或控制价、标底等）的基础上，将各投标单位的经济标横向依次排列，包括分部分项清单、措施项目清单、其他项目清单等。
在检查算术性错误时，可以用原清单工程量乘以投标综合单价得出每项清单的合价，并与该项投标报价进行比较，如果不一致，说明出现了算术性错误，需要提示投标单位在下次回标时予以修正。
3、数据链接，检查链接性错误将上述清单明细表与清标模板中的各类汇总表进行链接，做出投标总价对比表，并以此检查是否存在链接性错误。
房地产企业对标报告
房地产企业对标报告引言房地产行业是我国重要的支柱产业之一，随着经济的快速发展，房地产企业也在不断壮大。
为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，每个房地产企业都需要对行业内其他企业进行对标，了解同业竞争对手的优势和劣势，并根据自身情况进行优化和改进。
本报告旨在对某房地产企业进行对标分析，以了解其在同行业中的竞争地位，并提供战略性和运营性的建议以提升其核心竞争力。
公司概况该房地产企业成立于2000年，总部位于XX市，业务范围包括房地产开发、物业管理和售后服务等。
公司在过去的几年里取得了显著的业绩，并逐渐在同行业中建立了良好的口碑和品牌形象。
竞争力分析1. 市场占有率对比同行业其他企业的市场份额，可以发现该公司在本地区的市场占有率较高，具有一定的竞争优势。
然而，在全国范围内，该公司的市场份额相对较小，面临着来自其他大型企业的竞争。
2. 产品质量和创新能力该公司在房地产开发方面具有一定的产品质量和创新能力，通过推出一系列高品质、高附加值的房地产产品，吸引了一批忠实的客户群体。
然而，相比一些行业领先企业，该公司在产品设计、营销和创新方面仍有提升空间。
3. 资金实力和资源整合能力该公司在资金实力方面相对较强，可以通过自有资金或融资渠道进行房地产项目的开发和建设。
此外，该公司还具有较强的资源整合能力，能够与各类供应商和合作伙伴建立稳定的合作关系。
4. 品牌形象和企业文化该公司在过去几年里积极投入了大量资源来打造品牌形象和企业文化，取得了一定的成果。
公司的品牌形象得到了一些认可，企业文化也能够在一定程度上吸引和留住优秀的员工。
然而，在与一些大型企业相比较时，该公司的品牌形象和企业文化仍需要进一步提升。
竞争对手分析对标竞争对手是正确制定战略和优化企业运营的重要手段。
以下为该公司的竞争对手分析：1. 同城市的竞争对手有两家在本地区拥有较高市场份额的房地产企业与该公司形成竞争关系。
这两家企业在产品质量、服务质量和市场影响力方面与该公司处于相似水平，对公司的市场份额构成一定的威胁。
万科上海公司对标报告【精编版】
1、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）
主要职能
招商地产上海公司
万科上海公司
公司管理部门对项目部进度计划的管控和支持
工程采购部负责各个工程项目的《项目开发进度计划》编制和审定、负责《项目总体控制计划》、完成《项目里程碑节点计划》编制和审定。每月召开月度项目工作调度会，完成《项目工作调度会纪要》。
工程巡查形式以及成果文件
上海公司结合控股总部运营管理中心《工程管理工作质量测评要点及标准》，每个月组织上海公司各项目部模拟自评，寻找工作差距，以月度实战状态更好的迎接控股总部运营管理中心、上海管理总部运营小组的季度实际考评工作。检查小组成员由特邀区域管理总部运营管理小组领导、上海公司副总、上海公司工程采购部构成。
事业部/项目经理部根据公司经营计划编制项目开发计划，并推动和监控该计划落实；项目工程在项目开发计划基础上组织编制工程进度计划，并推动该计划的落实。工程管理中心发布各项目开发计划执行情况信息并针对重要问题提出预警。事业部/项目经理部根据公司经营计划要求编制项目开发计划，经运营管理小组审批后实施。
公司管理部门对项目部工程质量和安全的管控和支持
工程采购部每月对项目工程进行工程检查，评估项目工程质量状况；月度项目例行检查中，对项目的安全文明施工管理进行评估和考核；为项目工程提供技术支持和方案审批；负责召开项目工程预控会。
工程管理中心质量技术组每月对项目工程进行工程检查，评估项目工程质量状况；月度项目例行检查中，对项目的安全文明施工管理进行评估和考核；为项目工程提供技术支持和方案审批。
采购管理…………………………………………………………7
设计管理…………………………………………………………9
公司对标活动方案模板最新7篇
公司对标活动方案模板最新7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作总结、工作计划、调研报告、演讲致辞、合同协议、条据文书、规章制度、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as work summaries, work plans, research reports, speeches, contract agreements, documents, rules and regulations, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you would like to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!公司对标活动方案模板最新7篇可量化的方案可以帮助我们评估和监控工作的进展，一个实用的活动方案能够设计出多样化的活动环节和游戏，给参与者带来更多的乐趣和快乐，下面是本店铺为您分享的公司对标活动方案模板最新7篇，感谢您的参阅。
制度范例集团公司对标工作制度
技术集团公司对标工作制度（试行）第一条为了使集团公司所属各成员企业通过开展对标工作不断加强学习，改善经营管理水平，提高经营业绩，增强企业的核心竞争力，以实现各产业的可持续发展，特制定本制度。
第二条本制度所称对标是指采用科学、规范的方法，选择与本企业经营范围、规模及生产工艺相同或相近的本行业先进企业作为标杆，通过与标杆企业在一定经营期间的经营管理、技术创新、规模实力、市场开拓和持续发展等方面的成果采用定性指标和定量指标相结合的方式进行对比分析，做出客观真实的评价，提出改进本企业工作的措施和意见。
第三条建立和推行对标工作制度，使各公司科学评价各自的经营管理水平和经营成果，既有助于正确引导各公司的经营行为，帮助企业寻找经营差距及产生的原因，以改进经营管理，提高经济效益，同时也为集团公司加强对所属企业的有效管理，准确考核其经营业绩，确保实现股东价值最大化提供参考依据。
第四条对标工作遵循“目的明确、指标科学、分析客观准确、改进措施切实可行和连续性”的原则，其基础资料主要来源于本企业和标杆企业的财务报告和其他相关资料。
第五条对标指标体系按照“内容全面、重点突出、便于操作和适应性广”的思路制定。
第六条对标工作由集团公司产业发展部统一组织，各公司分别进行。
产业发展部负责对标指标体系的制订和对此项工作的业务指导。
第七条开展对标工作的对象是集团公司所属具备对标条件的企业（名单见第十八条），已列入名单但尚处于建设期或在本年7月份前没有进入正式生产经营的企业，其主要任务是根据本企业实际情况合理选择标杆企业，收集对标资料，为进入经营期后开展对标工作做准备。
第八条对标工作的负责人为各公司的总经理。
各公司的企管（划）部或具有类似职能的部门是对标工作的具体实施部门，须指定专人开展此项工作。
第九条各产业公司应根据自身的经营特点、行业性质等，选择国内或国际同行业的2-3家先进企业作为标杆。
考虑到对比资料取得的难易程度和准确度，各公司应尽可能选择上市公司作为标杆，以保证所取得资料的准确性与真实性。
上市公司对标分析-2020.3.1
社区增值服务
为业主及住户提供多元化产品服务，透过线下及线上（K生 活移动服务平台）渠道提供社区增值服务，包括停车场、空 间租赁及增值服务。
有开展停车场及空间租赁业务，增值服 务业务较少。
为物业开发商及不同领域（如酒店、写字楼、购物中心及公 智能解决方案服务 用设施）的物业管理公司提供智能解决方案服务，包括自动
熙元物业：2018年在管项目11个，在管建筑面积122.11万平方米，项目平均建筑面积11.1万平方米 ，在管项目建面较低；项目年平均营业收入510.21万元，项目创收能力偏低。
项目
2015年
佳兆业美好 2016年 增长率% 2017年 增长率% 2018年 增长率%
在管项目数目（个）
78
93
19%
熙元物业2019年工作述职报告
汇报部门：熙元物业 汇报日期：2020年1月17日
目录
1
物业公司上市条件
CONTENTS
2
熙元物业现状分析
3
拟改善方向及建议
1、物业公司在内地上市条件
➢ 代表公司：主板-南都物业（603506），中小板-新正大（002968）；
➢ 据了解，目前地产板块（含物业）在内地上市的难度较大。
架构进行细分，主要为人工成本的细分调整；
➢ 合同类成本的确认原则建议与收入同步调整为权责发生制。
3、包干制与酬金制项目的应用
➢ 物业管理行业的收费分为包干制和酬金制两种方式，起初国内龙头物业公司多采用包
干制，酬金制在国内的应用并不广泛，但在国际上是主流；随着行业的发展，采用酬 金制的项目越来越多。
15
4、对外市场拓展
假设计划2025年上市，营业收入达到RMB45000万元的上市条件。
采购对标工作计划参考7篇
采购对标工作计划参考7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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对标高质量工作总结7篇
对标高质量工作总结7篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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对标管理的策略选择与风险规避
对标管理的策略选择与风险规避目前国内主要的大行业，尤其是政府垄断和半垄断行业都陆续地开始推行标杆管理工作了。
虽然绝大多数公司在实施标杆管理时不得要领，仅仅停留在同业对标层面，但仍然取得了丰硕的成果，有不少公司甚至利润翻番、技术创新填补空白。
真是可喜可贺！前些时间，本人又受华夏基石咨询公司和南方汽车股份公司之邀，为旗下的长安汽车等各公司高层领导做标杆管理的工作指导，两天的课程下来，各公司已基本掌握了标杆管理工作的要领，相信在一年之内，该公司的整体竞争力会大有提高，并可做到可持续的快速发展。
在本文中，本人想对打算实施标杆管理的公司做一些建议、提供一些数据。
就是有关具体对标的模式选择问题，使各企事业单位少走弯路，较快的达到预期成效。
在标杆管理实施之前，选择对标策略是有必要的，如果选择不同的策略，效果和收益也会大有不同。
一些国外优秀公司及专家提供的的收效数据也比较具有参考价值。
策略一：标杆完善实施对标的公司如果受到所有权体制、设备条件、自然条件、费用投入、信息收集等硬性障碍使对标工作陷于困难时，可以选择一些行业内的产品、管理模式、服务方式、业务流程等作为标杆对象，对比自身差距。
在不打乱原有的机制、组织结构、人员条件的情况下，参照标杆收效值，对主要工作要素进行分解、细化，完善自身工作中缺失的标准、缺少的环节，并删除原有的不增值环节。
一般仅可达到5%--15%的收益，比如成本降低、周期时间缩短或次品率降低、投诉率减少等等。
这种方式简单易行，但其收效在整个标杆管理的推行工作中是最低的。
策略二：标杆模仿功能性对标模仿是较容易操作的，无非是按照标杆模式、模块的方法或功能去模仿照做而已。
一般适用于产品与服务的模仿，而且收效是很好预期的。
但是对于竞争对手或是标杆对象经营模式的模仿就是比较困难了，如果不了解标杆管理的深层运作机理、标杆对象的企业文化环境，只是盲目的从浅层次去对标的话，反而风险更大。
就比如国内很多企业去学习海尔的OEC、SBU，不但没有学会，反而招来更多的麻烦。
国内标杆地产集团对标提高 万科VS中海 万科对标中海项目管理
18.8.22 4
J 目录
> 项目管理目标、愿景 > 项目管理理念、侧重点
项目管理思路和方法 > 装修房管理预控 > 项目管理评析、总结
．
囡万科 囡万科
18.8.22
5 江页目管理目标、愿景
口中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开 发商。公司的目标有三个维度：即 市场占有率、利润率以 及客户满意 度。对我们而言， 已经形成了为核心城市中高端客户提供精品 住宅 的 战略定位。 中海地产工程业务线的 愿景：致力于工 程管理的行业领先。可以说 这 是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子 ， 我们
习项目管理思路与方法
囡 万科
口 项目部管理职责的细分 • 完善项目管理制度，细化工程管理要求 。在公司制度框架体系下 ，结合项目具
体情况完善项目管理制度 ，细化工程管理要求 。 • 熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制
度和 工作流程。 • 形成质 量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施
．
18.8.22
10
> 项目管理思路与方法
囡 万科
口 中海集团质噩目标
一、2010年基本消除质量通病 ，显著减少质量投诉；
二 、2011年基本实现精品工程； 三 、2012年实现楼楼精品 ，使精品工程成为中 海标识。 口 中 海 集 团 质量管理建议
• 优化管理流程。 • 改变开工节奏 。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来
万科
18.8.22 8
江页目 管理理念、侧 重
点
口 按成时本入管伙控，，备品案质结监利管 口 样板先行，质量把控 口 杜绝事故，维护形象 口 服从营销，主导拆迁
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。
随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。
关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。
1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。
保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。
龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。
1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。
比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。
如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。
中国铁建地产集团_工程管理_对标学习万科地产工程质量安全评估管理体系
项目部
项目事务部
第三方
总部工程部
质量安全管理之评估管理概述
三、评估的管理层级设置
总部
五
地区
级
事务部
垂
直
项目部
化
管 理
监理单位
施工单位
第三方检测单位
质量安全管理之评估管理概述
四、评估管理的核心组成 1 综合评估——主体：总部组织第三方
评估管理 设置
2 月度评估——主体：地区项目事务部 3 周评估——主体：地区项目部、监理
b.安全文明施工合格率 = 50%×现场安全生产合格率×100＋30%×现场文明施工合格率 ×100+20%×总包生活区安全文明检查×100。
2、工程管理公司（地区）综合得分
工程管理公司（地区）综合评价得分 = 70%×质量管理合格率×100＋20%×安全文明施 工合格率×100+10%×管理行为合格率×100。
XX地产工程管理公司 质量安全评估管理体系
工程管理部
总述
为持续提高质量、安全文明施工管理水平，客观评价项目质量状 况，不以单纯提高实测分数为原则，以提升客户质量满意度为导向。更 进一步提高产品品质及质量，规避工程的过程及交付风险，在2014年中 海地产工程管理公司执行《质量安全评估操作手册》（试行）基础之上 ，完成了《中海地产工程管理公司质量安全评估管理手册》，其中明确 改进和提升方向，促进建筑工程质量、安全文明施工、行为管理水平提 升、降低工程风险，进一步推动工程项目管理向“精细化”转移。
不低于85%，管理行为合格率不低于85%。 ➢毛坯房集中入伙期间户均问题数不大于1.8个。 ➢精装修集中入伙期间户均问题数不大于10个。 ➢集中入伙期间的整改销项率不低于96%。 ➢2015年项目工程质量交付前评估综合合格率不低于60%。 注：暂定
对标管理经典案例
对标管理经典案例美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。
在1992 年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000 位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000 个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske) 公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1 赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1 赛车，即“印地500 汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500 大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500 大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。
”服务员阿尔比·达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉- 卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。
股票对标比较法
股票对标比较法一、引言股票市场风云变幻，投资者需要不断提升自身的投资策略和技巧。
对标比较法是一种有效的分析工具，可以帮助投资者更好地理解不同公司的基本面和市场表现，从而做出更明智的投资决策。
本文将介绍如何运用对标比较法进行股票选择和分析，以期为投资者提供有益的参考。
二、股票对标比较法的步骤1. 确定可比公司：根据行业、规模、财务状况等标准，挑选出具有相似特征的公司作为标的物。
2. 分析可比公司的基本面：收集并对比可比公司的财务报表数据，包括营收、利润、资产质量等方面。
通过这些数据可以了解企业的经营状况和市场竞争力。
3. 市场表现的对比：分析可比公司在过去一段时间内的股价走势、换手率、市盈率等信息，以便判断其当前估值水平是否合理。
4. 风险评估与投资建议：综合考虑各种因素，如行业竞争格局变化、政策风险等，给出具体的投资建议。
同时强调分散投资的重要性以降低风险。
三、实际案例分析假设我们选择了三家房地产企业作为可比对象，分别是A地产（蓝筹股）、B地产（成长性强）和C地产（小市值）。
以下是我们的分析结果：1. 基本面对比：这三家企业在营收、利润等方面都表现出色，但各具特点。
A地产在行业中占据重要地位，稳健的经营模式使其业绩持续增长；B地产则凭借创新能力和营销手段实现快速增长；而C地产则在成本控制和项目拓展方面有突出表现。
2. 市场表现对比：在过去一年中，这三只股票的表现均较为出色。
然而，从估值角度看，目前A地产的市盈率相对较高，存在一定的泡沫风险；而B地产和C地产的估值较为合理，具备较高的投资性价比。
3. 投资建议：考虑到房地产行业的竞争激烈以及政策风险，建议投资者保持适度的分散投资比例。
同时，建议关注行业发展动态和新政策出台情况，及时调整投资组合。
四、结论通过对标比较法，我们可以更全面地了解目标股票的基本面和市场表现，帮助投资者做出更为明智的投资决策。
当然，这种方法也存在局限性，比如可能受到信息来源、分析能力等因素的影响。
对标考察报告范文
对标考察报告范文关于到优地联合建筑景观设计咨询公司对标学习的报告2022年3月19日下午，特变房产设计院在何春红院长的带领下，对优地联合建筑景观设计咨询公司（以下简称优地）进行了对标学习。
本次对标学习从三个层面展开，首先考察人员在优地联合总经理由杨的陪同下对公司的办公环境以及相关的配套设施环境进行了参观调研，其次在优地的会议室双方针对甲乙双方景观的相关工作等方面展开了深入的座谈，最后双方就将来可能的景观设计合作进行了充分的交流。
现就甲乙双方景观的相关工作座谈进行详细报告：第一，特变房产何春红院长就特变电工的历史，特变房产的发展以及特变房产设计院未来的奋斗目标给对标单位进行了详细阐述。
对标单位对何总的介绍表示出极大的感慨，特别是对特变房产设计院的发展历程及张新董事长的奋斗事迹表现出浓厚钦佩之情，表示愿意尝试着在新疆这个新的市场环境下迈开步伐。
第二，优地联合由杨总经理就优地联合的发展历程，公司的服务客户及服务方式，公司的组织构架以及2022年公司的发展方向进行了详细解说。
优地联合的发展历程：优地联合是2022年11月美国联合设计合伙人有限公司（AmericaUnitedDesignAssociatesltd.）在中国大陆成立的全资子公司。
主要从事景观设计咨询、建筑设计咨询、规划设计咨询三个方面的工作，以景观设计咨询工作为主。
优地联合在创立伊始制定了“稳步发展、行业领先”的战略发展计划。
2003-2022年是优地的初创阶段，公司当时的目标是在行业内树立一定的知名度，采用“积极参加各级各类竞赛，规划、建筑、景观三个专业同时运作”的发展模式，放弃了很多纯商业利益订单逐渐确立了在北京市场中的地位。
公司当时是“studio”的运营模式，员工人数在30几个人左右。
2022-2022年是优地联合高速发展阶段，客户由原来的0到10几家战略合作客户（主要是龙湖、富力、鸿坤、K2、融创等国内一流地产公司），公司的目标是巩固在行业内的知名度，采用了“与客户双赢发展”的模式，同时确立了“公司化”的运营模式，员工人数猛增到100多人。
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知名地产公司的岗位推荐选择因素
一、都是设计管理岗分别是恒大、阳光城、泰禾你觉得哪家更好呢？
阳光城最好，发展快，薪资高，重视人才，两年内应该会到千亿，其次是泰禾，项目品质高端，最后是恒大。
二、成本offer对比绿城、恒大和华侨城的，你觉得哪个以后发展更好呢？
从成本控制的严格性来说，是恒大>绿城>华侨城，但从产品打造的角度看，是绿城>华侨城>恒大，未来地产行业产品力和用户口碑将是竞争的关键，建议选绿城。
三、政府园区做产业招商，近期获得几个offer，分别是万科、招商蛇口、自贸区及华夏幸福。
其中万科和华夏据说压力较大暂不考虑，自贸区比招商年薪少30%，能否请您给点建议？公司类型不同，万科和华夏虽然辛苦，属于市场化的公司，但薪酬和职业前景也会更好，当然如果不适应高压也没办法。
那建议选择招商蛇口，作为TOP15的开发商，盘子大，内部机会多，国企背景稳健，薪酬也能达到市场中位值。
四、拿到华夏幸福和融创中国的offer，请问这两家公司工程岗的口碑如何？华夏的起薪比融创高50%
两家公司各有特点，华夏擅长产业园区，项目以远郊综合性大盘为主，而融创擅长豪宅，项目以核心城市的中高端住宅为主。
去华夏会接触到更丰富的业态和产业园独特的开发模式，去融创你能学到打造并快速交付中高端项目的管理技能，两家公司在各自的细分内都很有优势，并且发展速度都很快，可以说不分伯仲。
我个人倾向融创稍多，因为高端住宅的营造能力在未来的就业前景更好，业内口碑也更好，产业园毕竟小众一些。
五、拿到恒大总部管理监察岗和碧桂园沪苏区域工程岗的offer，同时还在面试万科和万达酒店公司的工程岗，麻烦问问该如何选择？
万科的质量管理能力和新技术应用在业内首屈一指，首选万科；碧桂园近几年在沪苏片区投入极大并且业绩优异，应该有不错的发展和奖金，次选碧桂园；恒大对应届生也比较重视，总部岗位未来转一线路径也很畅通，可以作为次选；万达在向轻资产转型，逐年减少地产投资建设，不建议去。
六、拿到旭辉和融创的营销岗offer，职位和薪资待遇差不多，有什么好的建议吗？
两家公司都处于高速发展期，融创更有野心同时产品定位更高端，而旭辉的内部管理体系更加完善。
从营销打法而言，可以说融创是狼骑兵，旭辉是正规军，对以结果说话的营销来说没有优劣之分，看你个人的性格了，激进一些就选融创，想稳一点就选旭辉。
总之两家公司都很不错，你可以再结合项目具体情况及工作地点综合考虑。
七、拿到碧桂园未来领袖offer，有几点困惑：1. 该项目是否适合非土木专业的同学？2. 我
未来想从事地产投融资，有什么样好的转岗路径吗？需要掌握哪些技能？
未来领袖项目比较特别，碧桂园内部非常重视投入很大，即使非房地产相关专业也可以通过系统训练，在三年内做到项目副总，现实中的成功案例很多。
如果你做到项目总，很可能就不想转投融资了，因为项目总管理更综合、挑战更大、薪酬也很好。
当然也存在不少地产人转金融行业，如果你想转的话在地产公司做投融资工作是最匹配的选择，可以跟HR沟通寻求轮岗的机会，另外要积累外部人脉，金融圈还是很看重关系的，有余力的情况下考CFA，这样想跳槽到信托、基金等应该也很有机会。
八、我在央企下属的小型地产公司做投资岗位，各方面都比较稳，工资也一般，您对我有何建议呢？
建议你趁今年投资岗位大热，早点跳槽到大型地产集团，理由很简单，你在小型公司一年可能就拿一两块地，大型地产公司一个区域一年就要拿十多块地，别人一年的历练顶你好几年，另外大型地产公司的投资分析模型更完善，拿地方式也更多样，专业度远超小型公司。
九、哪些房企的员工在地产界内是最受欢迎的？
第一梯队，万科、中海、龙湖，这三家几乎是所有同行挖人的主要对象，各类岗位在市场上都很有竞争力。
第二梯队，做高端豪宅的喜欢挖金茂、泰禾、融创、绿城、华润；做刚需高周转的喜欢挖绿地、世茂、旭辉、阳光城；做远郊大盘的喜欢挖碧桂园、恒大；做商业地产的喜欢挖万达、中粮、宝龙。
第三梯队，其他TOP20开发商、有特长或地域优势的小开发商，比如河南有个叫永威的公司，规模只有50亿，但因为产品很有匠心，吸引了众多同行去参观学习。