领导力团队价值观PPT课件
合集下载
领导力ppt课件
反馈等）。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
可复制的领导力ppt课件完整版x
处理冲突和解决问题方法
分析问题
协商与妥协
深入了解冲突或问题的本质，明确各 方立场和利益。
在必要时进行协商和妥协，以实现双 方都能接受的解决方案。
提出解决方案
提出切实可行的解决方案，并寻求共 识和支持。
05
目标设定与执行能力强化
明确目标设定原则和方法
1 2 3
设定明确、具体、可衡量的目标 确保目标具有清晰性、可度量性和可达成性，以 便团队成员能够准确理解并努力实现。
鼓励知识共享 鼓励团队成员分享自己的知识和 经验，促进团队内部的知识交流 和共享，提高团队的整体能力。
激发团队成员潜能方法
设定挑战性目标
为团队成员设定具有挑战性的目标，激发 他们的积极性和创造力，促使他们不断超
越自我。
给予及时反馈
对团队成员的工作表现给予及时的反馈和 认可，让他们了解自己的工作成果和进步
领导力不仅仅是管理者或领导 者的专属能力，每个员工都可 以发挥领导力。
领导力包括决策力、沟通力、 协作力、创新力等多个方面。
领导力在组织中作用
领导力是组织成功的 关键因素之一，能够 推动组织变革和发展。
领导力有助于构建高 效团队，促进跨部门 协作和沟通。
领导力能够激发员工 潜力，提高员工满意 度和绩效。
情绪管理技巧和方法
自我觉察 了解自己的情绪状态，识别情绪的触 发因素，是情绪管理的第一步。
情绪调节
通过深呼吸、冥想、运动等方法调节 自己的情绪，使自己保持平静和冷静。
积极思考
培养积极的思维模式，关注问题的解 决方案而非问题本身，有助于缓解消 极情绪。
寻求支持
与亲朋好友或专业人士交流，分享自 己的感受和情绪，获得理解和支持， 有助于减轻情绪负担。
《领导力课程》PPT课件
有效的团队合作可谓得之不易，需要有彼此合作的团 体成员，以及一位能干的领导。如果只是把一些人凑在一 起即使是才气纵横的人也不能指望他们合作愉快。
团队组成的沟通要项
•团队的目标或作用有共同意识。 •团队的目标是每个人的目标。 •把每个人当成独立个体看待。 •每个人都要为团队的表现负责。 •分享荣耀，接受指责 •利用各种机会建立团队信心。 •要参与，不断参与 •做一名忠实的顾问。
处理过失的方法
•创造开放不防卫的气氛。 •承认自己的过错。 •在批评或责怪他人之前要三思。 •批评时，要保持敬重的态度。 •要针对事，而不是人。
建立信赖真正的激励，绝来自只靠金钱，或出于被开除的 恐怖，恐怖并不是很好的工作诱因，我们要让工作 人员清楚明白工作的目的，使全们觉得是在从事一 项有人生价值，有意义的重要工作，这才能产生真 正的激励——激励人们不仅：你信任，尊重，并且 关心他们，只要做到这一点，你就一定能被一群士 气昂扬的人所包围了。
聆听（B）
•把聆听当成是生活的一部分 •期待由聆听中得到一些东西。 •培养一种“想听”的态度。 •让别人讲，你问问题。 •每次聆听，都学到一些东西 •聆听后要采取行动，以赢取信任。 •开放的环境 •时常开放讯息互享的机会。 •计划正式的聆听活动
集中注意力
•观看 •聆听 •感觉
见到他人内心的世界 注意他人告诉我们的话 超出他人对我们的期望
驱除恐怖的沟通方式
•经常称赞，并表示真诚的赞赏。 •间接指出对方的过错。 •用问部题的方式，取你直接的要求， •用鼓励的方式来改正对方的过错。 •讲对方感兴趣的话题。 •信赖的原则 •诚实-会让他们全心全意信赖 你 •同情-会让他们在受伤害的时候信赖你。 •率直-会使他们忠诚地信赖你 •公正-纵然他们不同意你，仍然会想念相信你。
团队组成的沟通要项
•团队的目标或作用有共同意识。 •团队的目标是每个人的目标。 •把每个人当成独立个体看待。 •每个人都要为团队的表现负责。 •分享荣耀，接受指责 •利用各种机会建立团队信心。 •要参与，不断参与 •做一名忠实的顾问。
处理过失的方法
•创造开放不防卫的气氛。 •承认自己的过错。 •在批评或责怪他人之前要三思。 •批评时，要保持敬重的态度。 •要针对事，而不是人。
建立信赖真正的激励，绝来自只靠金钱，或出于被开除的 恐怖，恐怖并不是很好的工作诱因，我们要让工作 人员清楚明白工作的目的，使全们觉得是在从事一 项有人生价值，有意义的重要工作，这才能产生真 正的激励——激励人们不仅：你信任，尊重，并且 关心他们，只要做到这一点，你就一定能被一群士 气昂扬的人所包围了。
聆听（B）
•把聆听当成是生活的一部分 •期待由聆听中得到一些东西。 •培养一种“想听”的态度。 •让别人讲，你问问题。 •每次聆听，都学到一些东西 •聆听后要采取行动，以赢取信任。 •开放的环境 •时常开放讯息互享的机会。 •计划正式的聆听活动
集中注意力
•观看 •聆听 •感觉
见到他人内心的世界 注意他人告诉我们的话 超出他人对我们的期望
驱除恐怖的沟通方式
•经常称赞，并表示真诚的赞赏。 •间接指出对方的过错。 •用问部题的方式，取你直接的要求， •用鼓励的方式来改正对方的过错。 •讲对方感兴趣的话题。 •信赖的原则 •诚实-会让他们全心全意信赖 你 •同情-会让他们在受伤害的时候信赖你。 •率直-会使他们忠诚地信赖你 •公正-纵然他们不同意你，仍然会想念相信你。
团队建设与领导力培训课件PPT课件
• 哲学 philosophia=philo+sophia
（爱）+（智慧）
• 护理学：充满爱的学科。 • 管理哲学 ：在管理中运用爱与智慧。
哲学为科学之母，不幸的是，科学长大成人以后，却经 常否认这位母亲的存在，不但不感恩，反而时常加以轻侮。 管理科学蔑视管理哲学也是不争的事实。
管理过多的强调科学和对哲学的忽视，导致了管理实践 的机械化：员工为了谋生而工作，却不一定认同公司；管理 者除了牟利没有更高的人生目标。企业使命、经营理念、用 人和持续发展等根本问题很难用管理科学手段加以解决 。
权威） • 领导者实现领导的唯一目标即达到组织
的目标
（三）领导与管理的区别
著名学者唐森德： （1）当我为一位管理者工作时,只能发挥20%的能 力，这主要是因为我感觉自己不能为所欲为，我 得等别人批准或别人做出决定，否则就担心自己 犯错误； （2）当我为一位领导者工作时，我感觉非常兴奋、 自由、更加富有创造力，更加精力充沛、无所畏 惧，我可以发挥80%的能力。
定义2：美国最高国民奖得主约 翰 · 加 德 纳 （John W．Gardner）认为：
“领导力是领导者个人（或领导团队）为实 现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过榜 样作用激励某个群体的过程。”
定义3：美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger） 博士说：
“领导就是要让他的人们，从他们现在的地 方，带领他们去还没有去过的地方。”
领导力培训项目是国际护士会主席Annette Kennedy 20年前，作为爱尔兰护士（助产士）学 会专业发展部主任时，为学会开发的第一个项目。
并受版权保护的领导力变革培训项目。自 1996年以来60多个国家及地区推广实施，受到各 国护理人事的热烈欢迎。
团队领导力法则ppt课件
任务的成功远远超过了领导者自身。 ④ 把团队摆在第一，放弃职位权力和职衔，为别
人提供服务。 A、目标是什么 B、团队成员是谁 C、我怎样为团队服务
完整版ppt课件
4
➢ 每一个人在某一个特定的职位上，他的价值一 定是最高的。
➢ 运用自己的长处去帮助别人，你对团队重要性 就非常高。
➢ 成功的人了解自己的长处，而且不断发挥。 ➢ 成功的人能在工作中找到自己合适的位置。 ➢ 成功的领导知人善用 ➢ 知道自己和他人的长处 ➢ 把合适的人放在合适的位置上。
23
一致的价值观可以定义一个团队
团队的价值观越是一致，团队的成就越高
公司的价值观可以影响团队的行为
一个团队会根据影响他的价值观采取行动
愿景是组织的头，价值观是组织的心，头给你 方向，心让你全力投入。
完整版ppt课件
24
➢ 对团队的投资持续不断，慢慢的回报就来了 ① 先下要建立团队的决定 ② 聚集优秀的人才 ③ 为团队创造成功的条件 ④ 让他们有自主权，让他们和你的愿景一致，并
b) 诚实吗？
c) 是正直的人吗？
d) 我有能力吗？
e) 我在做该做的吗？
f) 我卓越吗？
g) 我一致吗？
完整版ppt课件
18
➢ 一个好的团队，必须是全体都很优秀的，不是 1-2位优秀。
团队的挑战之一是怎样去培养团队里的每 一位，身为领导你的成功决定于那些“板凳” 成员，板凳成员也要强。
➢ 发挥板凳原则的重要部分 ① 人才的招募；了解需要招什么样的人 ② 今天的板凳成员是明天的领导。
➢ 团队中最弱的人决定了团队的水平，团队的水平 无法超过水平最弱的人的水平，他直接影响了团 队的成败。
➢ 领导要评估每个人的长处于短处。
人提供服务。 A、目标是什么 B、团队成员是谁 C、我怎样为团队服务
完整版ppt课件
4
➢ 每一个人在某一个特定的职位上，他的价值一 定是最高的。
➢ 运用自己的长处去帮助别人，你对团队重要性 就非常高。
➢ 成功的人了解自己的长处，而且不断发挥。 ➢ 成功的人能在工作中找到自己合适的位置。 ➢ 成功的领导知人善用 ➢ 知道自己和他人的长处 ➢ 把合适的人放在合适的位置上。
23
一致的价值观可以定义一个团队
团队的价值观越是一致，团队的成就越高
公司的价值观可以影响团队的行为
一个团队会根据影响他的价值观采取行动
愿景是组织的头，价值观是组织的心，头给你 方向，心让你全力投入。
完整版ppt课件
24
➢ 对团队的投资持续不断，慢慢的回报就来了 ① 先下要建立团队的决定 ② 聚集优秀的人才 ③ 为团队创造成功的条件 ④ 让他们有自主权，让他们和你的愿景一致，并
b) 诚实吗？
c) 是正直的人吗？
d) 我有能力吗？
e) 我在做该做的吗？
f) 我卓越吗？
g) 我一致吗？
完整版ppt课件
18
➢ 一个好的团队，必须是全体都很优秀的，不是 1-2位优秀。
团队的挑战之一是怎样去培养团队里的每 一位，身为领导你的成功决定于那些“板凳” 成员，板凳成员也要强。
➢ 发挥板凳原则的重要部分 ① 人才的招募；了解需要招什么样的人 ② 今天的板凳成员是明天的领导。
➢ 团队中最弱的人决定了团队的水平，团队的水平 无法超过水平最弱的人的水平，他直接影响了团 队的成败。
➢ 领导要评估每个人的长处于短处。
领导力培训课件(PPT88页).ppt
倾听
反馈
沟通最大的障碍
不知道对方真实的需求到底是什么？ 因为需求有时候是一种感觉，而且是变化的。
要的？
给的？
沟通
定义 -- 连接彼此心灵需求的桥梁。
倾听学习
注意倾听有两个原因： 1. 唯有倾听能帮助你了解事实 2. 一般人只对注意倾听他/她的人有反应
沟通案例分析
不见不散 小结巴和壮汉 10块钱的故事 老员工的抱怨
感悟
仔细体会就会发现，我们每个人身上 都是带有能量的。情绪就是最直接的 能量。很多人情绪多变，既以物喜又 以己悲，不受自己控制。少数人可以 自如地控制自己的情绪，不过要有足 够的体能和心理素质才可以做到。
人性化理论
泰勒的X理论 – 人性的弱点 懒惰 不负责任 撒谎 嫉妒 自私 情绪化 侥幸 寻找借口…
角色认知
领导能力环状结构图
两个关键的维度 1. 坚定度 2. 联系度
坚定度（高）
联系度（高）
微软心理顾问 Anna Rowley
唐玄奘的人生目标
为探究佛教的真谛，于贞观元年一人西行 五万里，历经艰辛到达印度佛教中心取回 真经。
带回经论657部，共译佛典75部，1355卷 。
其爱国及护持佛法的精神和巨大的贡献， 被誉为“中华民族的脊梁”，“世界和平 使者”。
主人有一条特别心爱的宠物犬淘淘，哪都好就是喜欢在客 厅撒尿，有一天主人终于忍不住生气了，把淘淘拎到卫生 间大声训斥：记住了，到这里方便。淘淘认真地点点头。
第二天，淘淘又尿急了，赶紧在客厅撒完尿，然后快速跑 到卫生间等待主人的批评…
案例分析
女工小李平时表现不太好，学东西慢而且 工作效率也比较低，转了几个岗位管理员 都不满意。最近她又提出请长假（回家定 亲），班组长小张认为正好不想要她，于 是坚决不同意，意在逼小李提出离职申请 。意所不到的事情是，小李说：” 如果你不 批我就跳楼。”
《领导力系列课程》课件
领导力实例分析
实例
乔布斯发明的苹果公司 卓越的政治家孙中山 亚马逊CEO Bezos
领导类型和行为特质
愿景式领导力：创新思维；挑战认知 冒险型领导力：勇于尝试新事物； 勇往直前
服务式领导力：服务于人民；坚定无私 转型式领导力：以人为本；愿景导向
奉献型领导力：奉献于领导职责；创造奇迹 智慧型领导力：卓越智慧；从容面对复杂局面
《领导力系列课程》PPT 课件
这份PPT课件将带领你了解和掌握优秀领导力的基础知识和提升方法。
领导力概述
什么是领导力？
领导力是指一个人通 过思考、计划和执行， 承担领导责任，并且 彰显出无私的服务精 神，从而推动一个组 织或个人获得成功。
为什么需要领 导力？
没有领导力的团队或 组织难以协调，完成 任务，同时也难以适 应变化。
管理专注于执行计划，而领导力则侧重 于激发和影响他人实现协同工作。
角色不同
管理者主要是职责上的责任人，而领导 者则聚焦于实现一个共同的目标。
领导力类型和特质
转型式领导力
通过激励和激发内部动机，逐步引导员工进步。
服务型领导力
考虑员工的需求，回馈员工和社会，不断推动企业 社会责任的履行。
同理心领导力
通过非言语的方式使领导和团队之间得到自然的沟 通，这种沟通在关系中得到体现。
总结与结论
1 领导力与管理不同：
管理注重关系内部管理及运作，领导力注重 激发和影响外部与内部人员的实现协作。
2 优秀领导者类型及特质：
转型式领导力、服务型领导力、同理心领导 力和愿景式领导力。
3 培养优秀领导力：
学习、实践、反思、改进。
4 领导力例子：
乔布斯发明苹果、卓越的政治家孙中山、亚 马逊CEO Bezos。
《团队建设与领导力》PPT课件
其初—权重—乾坤四卦
• 黄帝、尧、舜垂衣裳而 天下治，盖取诸乾坤。
• 自强不息乾龙健——象 曰：天行健君子以自强 不息
• 厚德载物坤马顺——象 曰：地势坤君子以厚德 载物
• 易经的门户
六十四卦之乾卦（领导的艺术）
乾卦
天
天
用九 上九 九五 九四 九三 九二
见群龙无首，吉。 亢龙有悔。 飞龙在天，利见大人。 或跃在渊，无疚。 君子终日乾乾，夕惕若厉，无疚。 见龙在田，利见大人。
象→ 数→ 理→ 占
↓
↓
↓
↓
现象
数据
规律
预测
《周易 . 系辞下》：八卦成列，象在其中矣；因而重之，爻在其中
矣；刚柔相推，变在其中焉；系辞焉而命之，动在其中矣。
明象位，立德业。
吉凶悔吝的关键
吉凶
悔吝 循环
吉 理性
感性
悔
吝
凶
《周易 . 系辞下》：
吉凶悔吝者，生乎动者 也；刚柔者，立本者也； 变通者，趣时者也。
水反辅太一
② 太一和水生成天
太一 + 水
天
宇宙的起源——太一生水（2/2） ③ 太一和天生成地
太一 + 天
地
④ 宇宙模式
太一
天
水
神明
地
这个宇宙模式是一个 周而复始的动态过程， 而且这个过程每个小节 本身，既相互，又相对 开放，他们彼此依持、 激发的态势。具有明显 的有机性。
阴阳 四时
岁
湿燥 寒热
易经分析问题的基本逻辑
八种自然现象
八 地山 水 风 雷 火 泽 天
卦
四 象
（老阴）
（少阳）
两 仪
阴
（少阴）
• 黄帝、尧、舜垂衣裳而 天下治，盖取诸乾坤。
• 自强不息乾龙健——象 曰：天行健君子以自强 不息
• 厚德载物坤马顺——象 曰：地势坤君子以厚德 载物
• 易经的门户
六十四卦之乾卦（领导的艺术）
乾卦
天
天
用九 上九 九五 九四 九三 九二
见群龙无首，吉。 亢龙有悔。 飞龙在天，利见大人。 或跃在渊，无疚。 君子终日乾乾，夕惕若厉，无疚。 见龙在田，利见大人。
象→ 数→ 理→ 占
↓
↓
↓
↓
现象
数据
规律
预测
《周易 . 系辞下》：八卦成列，象在其中矣；因而重之，爻在其中
矣；刚柔相推，变在其中焉；系辞焉而命之，动在其中矣。
明象位，立德业。
吉凶悔吝的关键
吉凶
悔吝 循环
吉 理性
感性
悔
吝
凶
《周易 . 系辞下》：
吉凶悔吝者，生乎动者 也；刚柔者，立本者也； 变通者，趣时者也。
水反辅太一
② 太一和水生成天
太一 + 水
天
宇宙的起源——太一生水（2/2） ③ 太一和天生成地
太一 + 天
地
④ 宇宙模式
太一
天
水
神明
地
这个宇宙模式是一个 周而复始的动态过程， 而且这个过程每个小节 本身，既相互，又相对 开放，他们彼此依持、 激发的态势。具有明显 的有机性。
阴阳 四时
岁
湿燥 寒热
易经分析问题的基本逻辑
八种自然现象
八 地山 水 风 雷 火 泽 天
卦
四 象
（老阴）
（少阳）
两 仪
阴
（少阴）
4D领导力(精品PPT)
第五页，共四十一页。
第页
天性信息(xìnxī)获取偏好
直觉(zhíjué)型 (30%):
富有洞察力；
分散； 创新； 大图画导向
感觉型 (70%):
敏锐； 组织； 系统 (xìtǒng)； 细节导向
第六页，共四十一页。
第页
##77
选择(xuǎnzé)你的领导徽章“颜色〞
“绿色〞
标记卡
情感(qínggǎn)
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
（太阳—“橙色”）
基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们分别测量和 管理了两个(liǎnɡ ɡè)小组的行为模式。
第八页，共四十一页。
第页
发挥你天生优势(yōushì)的工作
“绿色” 培养者，深切
地关注人,创造高忠诚度。 (人力资源、教练和领导
大型复杂团队*)
“蓝色” 创意者，喜
欢创意，要求卓越（研 究和项目早期阶段 *)
(* = 当具备(jùbèi)四维度 时)
“黄色” 团队建设者，
建设和谐团队，与难以相 处者工作 (市场营销和领导
大型复杂团队*)
“橙色” 系统建设者，守
心态〔Mindset〕: 方案工作,并执行方案. 行为〔Behavior〕: 严格按纪律执行. 结果〔Results〕: 通过流程和坚持取得成功.
对角线的挑战: 认为人只有合理合法的情感(qínggǎn)需求。
“团队的成就就是很多人按我说的做。〞 —迈克尔·温纳
第十九页，共四十一页。
#20
称职还是不称职的管理者?
倾向于依据“符合逻辑”采取行 动 以工作任务为首要考虑因素 以遵循正确路线为重 以根据我自己的想法来决策 首先，请相信我的头脑 能够容忍内部冲突 总体上属于逻辑型决策者
第页
天性信息(xìnxī)获取偏好
直觉(zhíjué)型 (30%):
富有洞察力；
分散； 创新； 大图画导向
感觉型 (70%):
敏锐； 组织； 系统 (xìtǒng)； 细节导向
第六页，共四十一页。
第页
##77
选择(xuǎnzé)你的领导徽章“颜色〞
“绿色〞
标记卡
情感(qínggǎn)
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
（太阳—“橙色”）
基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们分别测量和 管理了两个(liǎnɡ ɡè)小组的行为模式。
第八页，共四十一页。
第页
发挥你天生优势(yōushì)的工作
“绿色” 培养者，深切
地关注人,创造高忠诚度。 (人力资源、教练和领导
大型复杂团队*)
“蓝色” 创意者，喜
欢创意，要求卓越（研 究和项目早期阶段 *)
(* = 当具备(jùbèi)四维度 时)
“黄色” 团队建设者，
建设和谐团队，与难以相 处者工作 (市场营销和领导
大型复杂团队*)
“橙色” 系统建设者，守
心态〔Mindset〕: 方案工作,并执行方案. 行为〔Behavior〕: 严格按纪律执行. 结果〔Results〕: 通过流程和坚持取得成功.
对角线的挑战: 认为人只有合理合法的情感(qínggǎn)需求。
“团队的成就就是很多人按我说的做。〞 —迈克尔·温纳
第十九页，共四十一页。
#20
称职还是不称职的管理者?
倾向于依据“符合逻辑”采取行 动 以工作任务为首要考虑因素 以遵循正确路线为重 以根据我自己的想法来决策 首先，请相信我的头脑 能够容忍内部冲突 总体上属于逻辑型决策者
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
可用下圖來描繪三者的關係：
團隊發展結構理論
4.阿戴爾認為團隊發展模式中，除了必須著重三個領域本身的任務外，尚
須注意以下三件事：
(1)互動(Interaction)：
每個領域都會與其他領域互動，且彼此影響其成效。如團隊可以影響 每一個個人的發展；同理，個人也可能影響團隊。
(2)程序檢驗(Process Check)：
全方位價值契約
藉著鼓勵、肯定、目標設立與達成、團隊討論商議、面 對衝突的處理、解決與寬恕的精神來貫徹施行全方位價值契 約，使得團隊肯定了自我及他人價值，找出每個人的正面特 質，進一步肯定了團體及其中的學習經驗和學習契機。全方 位價值契約要求每一團員作到下列各項： 出現、專心、說真心話、開明的態度、重視身心安全
(摘錄自The work of Angeles Arrien )
全方位價值契約
出現：藉著每次訓練所提供的每次機會，不但都能參加，
而且盡可能地將生活重心放在課程學習上，將任何 會使你分心的人、事、物排除。
全方位價值契約
專心：將你全部的注意力放在體驗及了解課程上。
聆聽是表現專注的最基本態度，不只是聆聽 其他人所說的話，更要聆聽自己內心所發出 的聲音，這些聲音所要傳達的想法常是豐富 且具有啟示性的，對於個人的成長將是會有 很大助益的。
能達成簡易任務 * 各有想法及意見 * 個性相異產生衝突 * 意見分岐 * 權力運用
全方位價值契約
重視身心安全：團隊中的每個人都有責任確保學習環境
的安全無虞，不論在言語或肢體行為上， 都要注意他人生理上及心理上的安全要求。 同時竭盡所能地給予伙伴最大的鼓勵與支持， 相信他人也會回報你並以真心相互扶持。
選擇性的挑戰
探索教育課程訓練的中心思想：選擇性挑戰，意指所有受訓者在活動過 程中，有權利去選擇想要親自肢體參與的活動，選擇權永遠都是操之在個人， 只要是個人覺得不適宜或不確定是否參與某項活動，那麼她 (他) 就可不必 親自參與活動，但必須在活動外圍作個觀察者，這並不表示個人可以藉著 「選擇性挑戰」的理由離開團體消失其間；而是團體尊重個人不希望親自肢 體參與的意願，但個人也應以團體為重，並且以另一種主動觀摩參與，提供 意見給予團體不同角度的價值經驗，這才是選擇性挑戰的主旨與原意。
全方位價值契約
說真心話：當下說出真心話。要明白，你的感覺不但是
獨一無二的，而且對於全體的學習經驗是 重要的。你的感覺及想法對於自己及他人 有潛在的學習價值，所以自由地、誠實地 說真心話，同時也虛心的聆聽他人意見。
全方位價值契約
開明的態度：或許你對即將發生的學習經驗持有成見或
心懷恐懼,請試著放棄這些成見與恐懼， 以開明的態度來迎接全新學習經驗的產生。 倘若你能保持開明的態度與開放的心胸， 不在課程結束前作任何斷章取義的評斷， 那麼在課程結束後，你會發現自己在心智 成長上會有料想不到的驚人收獲。
團隊發展個人價值差異 3.澄清角色及責任 4.發展領導潛能 5.設定個人目標 6.回饋及評估 7.訓練及發展 8.鼓勵承擔風險 9.貢獻團隊 10.促進正向的態度 11.了解個人的動機
團隊發展結構理論
(三)達成整體任務
1.規劃及組織 2.檢核品質 3.問題解決 4.確認資源 5.收集攸關資訊 6.了解時間限制 7.有效應用資源 8.改善流程 9.工作再設計 10.工作負荷的調整 11.設定優先次序
團隊必須能夠回顧其過去，團隊發展在三個領域中及其互動歷程的績 效與狀況，以提供團隊再出發的契機。其相關的活動包括設定目標、規劃、 支持、監督以及評估等活動。
(3)達成目標任務與否(Over/Under Tasking)：
這些領域必須根據不同團隊狀況之需求，來發掘團隊發展過程中領導 者的工作。如考慮“團隊”及“個人”兩個領域時，可能是為了要提供個 人發展與團隊建構的基礎；而非過度地要求高目標的設定或不斷地催促二 者去實現任務。
Experiencing
Making Meaning 產生意義
團隊發展結構理論(1)
團隊發展模式（Team Development Model）－ John Adair (一) 三個關照領域(Areas of Attention)：
阿戴爾主張，團隊發展必須關照三個不同但卻彼此相關的領域； 1.達成整體任務 (achieve the task) 2.建構並維繫團體 (build and maintain the team) 3.發展個人並使其滿意 (develop and satisfy the individual)
團隊發展結構理論
(四)建構團隊
1.了解目的、目標 2.鼓勵全員參與 3.分享領導的角色扮演 4.發展團隊規範 5.挑戰團隊現況 6.開放、溝通 7.發展人際關係技能 8.共同分享及反思任務 9.共同慶祝成功的經驗 10.創造相互關係 11.發展團隊共同願景
團隊發展四階段理論
團隊 / 個人 加強互助合作技巧， 形成默契，達到自動自發
Apply ( 建設性思考 )
具體經驗 Concrete Experiences ( Peak Experiences )
Goal Setting 目標設定
Full Value Contract 全方位價值契約
So What？ 有沒有類似的經驗？
Reflection ( 類比化,產生連結 )
What？ 發生了甚麼事？
* 清楚明白職責 * 瞭解彼此行事風格 * 目標明確 * 任務為先,目標第一
規範期(Norming)：凝聚力形成
績效表現期（Performing）：
彼此信賴相互依靠
* 著眼於各項任務的完成
* 釐清角色扮演與職責所在
* 能吸收吸引新成員
團隊 / 個人 各方面皆有良好互動技巧
團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊
選擇性挑戰意指：
1. 受訓者永遠都有權選擇何時參與活動及參與的程度。
2. 受訓者隨時都應提供經驗價值。
3. 受訓者絕對尊重團體中任何成員的決定。
探索教育的主要哲學
(體驗學習循環)
Real World 真實的世界
組織發展 制度修改
變格
人的改變
訓練需求 課程設計 如何帶領
Now What？ 下次該怎麼做？
團隊發展結構理論
4.阿戴爾認為團隊發展模式中，除了必須著重三個領域本身的任務外，尚
須注意以下三件事：
(1)互動(Interaction)：
每個領域都會與其他領域互動，且彼此影響其成效。如團隊可以影響 每一個個人的發展；同理，個人也可能影響團隊。
(2)程序檢驗(Process Check)：
全方位價值契約
藉著鼓勵、肯定、目標設立與達成、團隊討論商議、面 對衝突的處理、解決與寬恕的精神來貫徹施行全方位價值契 約，使得團隊肯定了自我及他人價值，找出每個人的正面特 質，進一步肯定了團體及其中的學習經驗和學習契機。全方 位價值契約要求每一團員作到下列各項： 出現、專心、說真心話、開明的態度、重視身心安全
(摘錄自The work of Angeles Arrien )
全方位價值契約
出現：藉著每次訓練所提供的每次機會，不但都能參加，
而且盡可能地將生活重心放在課程學習上，將任何 會使你分心的人、事、物排除。
全方位價值契約
專心：將你全部的注意力放在體驗及了解課程上。
聆聽是表現專注的最基本態度，不只是聆聽 其他人所說的話，更要聆聽自己內心所發出 的聲音，這些聲音所要傳達的想法常是豐富 且具有啟示性的，對於個人的成長將是會有 很大助益的。
能達成簡易任務 * 各有想法及意見 * 個性相異產生衝突 * 意見分岐 * 權力運用
全方位價值契約
重視身心安全：團隊中的每個人都有責任確保學習環境
的安全無虞，不論在言語或肢體行為上， 都要注意他人生理上及心理上的安全要求。 同時竭盡所能地給予伙伴最大的鼓勵與支持， 相信他人也會回報你並以真心相互扶持。
選擇性的挑戰
探索教育課程訓練的中心思想：選擇性挑戰，意指所有受訓者在活動過 程中，有權利去選擇想要親自肢體參與的活動，選擇權永遠都是操之在個人， 只要是個人覺得不適宜或不確定是否參與某項活動，那麼她 (他) 就可不必 親自參與活動，但必須在活動外圍作個觀察者，這並不表示個人可以藉著 「選擇性挑戰」的理由離開團體消失其間；而是團體尊重個人不希望親自肢 體參與的意願，但個人也應以團體為重，並且以另一種主動觀摩參與，提供 意見給予團體不同角度的價值經驗，這才是選擇性挑戰的主旨與原意。
全方位價值契約
說真心話：當下說出真心話。要明白，你的感覺不但是
獨一無二的，而且對於全體的學習經驗是 重要的。你的感覺及想法對於自己及他人 有潛在的學習價值，所以自由地、誠實地 說真心話，同時也虛心的聆聽他人意見。
全方位價值契約
開明的態度：或許你對即將發生的學習經驗持有成見或
心懷恐懼,請試著放棄這些成見與恐懼， 以開明的態度來迎接全新學習經驗的產生。 倘若你能保持開明的態度與開放的心胸， 不在課程結束前作任何斷章取義的評斷， 那麼在課程結束後，你會發現自己在心智 成長上會有料想不到的驚人收獲。
團隊發展個人價值差異 3.澄清角色及責任 4.發展領導潛能 5.設定個人目標 6.回饋及評估 7.訓練及發展 8.鼓勵承擔風險 9.貢獻團隊 10.促進正向的態度 11.了解個人的動機
團隊發展結構理論
(三)達成整體任務
1.規劃及組織 2.檢核品質 3.問題解決 4.確認資源 5.收集攸關資訊 6.了解時間限制 7.有效應用資源 8.改善流程 9.工作再設計 10.工作負荷的調整 11.設定優先次序
團隊必須能夠回顧其過去，團隊發展在三個領域中及其互動歷程的績 效與狀況，以提供團隊再出發的契機。其相關的活動包括設定目標、規劃、 支持、監督以及評估等活動。
(3)達成目標任務與否(Over/Under Tasking)：
這些領域必須根據不同團隊狀況之需求，來發掘團隊發展過程中領導 者的工作。如考慮“團隊”及“個人”兩個領域時，可能是為了要提供個 人發展與團隊建構的基礎；而非過度地要求高目標的設定或不斷地催促二 者去實現任務。
Experiencing
Making Meaning 產生意義
團隊發展結構理論(1)
團隊發展模式（Team Development Model）－ John Adair (一) 三個關照領域(Areas of Attention)：
阿戴爾主張，團隊發展必須關照三個不同但卻彼此相關的領域； 1.達成整體任務 (achieve the task) 2.建構並維繫團體 (build and maintain the team) 3.發展個人並使其滿意 (develop and satisfy the individual)
團隊發展結構理論
(四)建構團隊
1.了解目的、目標 2.鼓勵全員參與 3.分享領導的角色扮演 4.發展團隊規範 5.挑戰團隊現況 6.開放、溝通 7.發展人際關係技能 8.共同分享及反思任務 9.共同慶祝成功的經驗 10.創造相互關係 11.發展團隊共同願景
團隊發展四階段理論
團隊 / 個人 加強互助合作技巧， 形成默契，達到自動自發
Apply ( 建設性思考 )
具體經驗 Concrete Experiences ( Peak Experiences )
Goal Setting 目標設定
Full Value Contract 全方位價值契約
So What？ 有沒有類似的經驗？
Reflection ( 類比化,產生連結 )
What？ 發生了甚麼事？
* 清楚明白職責 * 瞭解彼此行事風格 * 目標明確 * 任務為先,目標第一
規範期(Norming)：凝聚力形成
績效表現期（Performing）：
彼此信賴相互依靠
* 著眼於各項任務的完成
* 釐清角色扮演與職責所在
* 能吸收吸引新成員
團隊 / 個人 各方面皆有良好互動技巧
團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊
選擇性挑戰意指：
1. 受訓者永遠都有權選擇何時參與活動及參與的程度。
2. 受訓者隨時都應提供經驗價值。
3. 受訓者絕對尊重團體中任何成員的決定。
探索教育的主要哲學
(體驗學習循環)
Real World 真實的世界
組織發展 制度修改
變格
人的改變
訓練需求 課程設計 如何帶領
Now What？ 下次該怎麼做？