基本战略思路

3.基本战略思路

3.1基本指导思想

WY股份有限公司的基本战略应以价值为导向，满足市场需求，系统性地平衡和协调各业务单元，有所为有所不为，并加强对下属公司的控制，形成相关多元化发展。公司还应着眼于未来，培养公司的核心竞争力，提高竞争对抗意识。市场需求是企业存在和发展的前提条件，是企业的生命所在。企业必须以满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自身的发展。世界经济越来越相互渗透，相互依存，呈现出全球市场一体化的趋势。我们必须在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。用系统论的观点来研究企业，就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观点和协调观点，把企业的各个方面有机地联系起来。企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定的。战略为企业的未来发展指明方向，因而，企业采取任何可能行动，都要考虑对长期发展是否有利，不能只看到眼前蝇头小利，而导致短命。在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰。企业要想立于不败之地，就要不断寻求、解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出超于竞争对手的相对优势。战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，必须调动自上而下的所有人力、物力、财力，才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。

WY股份有限公司农业与区政府的关系中仍带有浓厚的行政色彩；母公司与分、子公司的关系仍未理顺，母公司无法对下属分、子公司实施有效的控制；公司战略决策缺少科学的程序和依据，大部分投资项目未能带来现实的收益，不少项目甚至被迫改投、转投；下属分、子公司的竞争力未得到明显的提高；组织文化仍处于离散状态等等。目前产业发展所面临的困境，固然受市场、国家政策等外在因素的影响，但以往的发展战略作为内因，是起主要作用的因素。要走出困境，也必须从谋求符合产业发展规律和企业产业发展现实的战略着手。

首先，WY农业成立上市以来的产业扩张遵循了一定的发展战略。该发展战略包括战略目标和实现目标的途径两个方面的内容。 WY农业以往的发展战略中既有符合产业发展规律的正确成份，也有违背产业发展规律的误区。前者引导WY 农业的产业发展取得了一定的成绩；后者则是导致WY农业目前产业发展困境的内在原因。WY农业以往发展战略的误区，不仅在于战略本身，而且在于战略的执行机制。WY农业一直未能建立起与发展战略相适应的战略执行机制，这也是战略目标难以实现的一个重要原因。 WY农业以往战略的形成，有着深刻的历史与现实原因。这些原因可以概括为三个方面：

一是WY农业内外利益相关者的价值立场；

二是WY农业产业发展的现实条件；

三是影响WY农业战略决策的深层权利结构。

继续采用规模扩张方式，并且比重有所提高，继续实行不相关多元化扩张，但在具体的项目发展方式上，由新建项目为主，转变为一方面继续投资新建项目；另一方面收购兼并顺义区内已有一定产业发展基础和盈利模式的企业。

WY农业作为产业社会中的一员，承担着三个方面的责任：持续盈利的责任；对员工的责任；对社会的责任。WY农业的发展战略必须包括以上三个方面的目标，并且在它们之间取得平衡。对任何一方面的目标的忽视，都会使整体战略搁浅，从而使其它目标也难以实现。WY农业的初期战略的一个重要误区，在于过分强调了企业社会责任方面的目标，而忽略了营利性目标。所谓建立“城郊农业综合一体化”企业，其深层动因在于推动区农业的产业化和农业经济的发展；而对企业的营利性则重视不够。这种总体战略目标上的内在失衡，使得WY农业的初期战略项目的总体营利性较差。致使许多资金最终沉淀在半截子工程中，WY 农业的持续发展能力也受到了损害。与此同时，这些营利性较差的项目，也难以真正带动区经济的发展。

由于WY农业上市之初所拥有的种猪培育、生猪屠宰加工、作物良种培育和农作物种植等基本属于不相关产业，所以，WY农业在这些产业上分别进行的规模扩张，也带有不相关多元化扩张的性质。产业过于多元化，超出了企业现有的管理能力。单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种经营模式对高层管理的要求是不同的。 WY农业的八大产业互不相关，使得WY农业股份公司的高层难以有足够的时间和精力去驾驭这些存在着显著不同的产业。表现在新项目的决策和落实中，就是项目上马前，无法亲自了解产业的技术和市场；项目上马后，难以亲自到现场去；项目运转后，很少有时间亲自到企业去、到市场一线去。分散了有限的资源，使得每一个产业都难以创造出竞争优势。产业竞争的真谛在于把握核心竞争力，创造竞争优势。实行不相关多元化经营的企业要取得成功，必须在它所涉足的每一个、或大多数产业都具有核心竞争力。当今世界实行不相关多元化经营最成功的企业是美国的通用电气公司。而通用电气实行不相关多元化经营成功的一个重要原因，在于它对于所涉足的产业贯彻了“数一数二”原则。即在通用电气所涉足的每一个产业中，它都必须在整个产业内拥有数一数二的地位。这种地位保证了它持久地拥有核心竞争力。术导向战略与产业发展基础错位技术和市场是确定企业战略的两个重要参数。它们与战略目标及其实现途径之间存在着十分紧密的互动关系。企业通过具体的战略来把握这种互动关系：企业可以选择技术导向的战略，即把战略重心放在技术创新上，通过技术创新来创造属

于自己的市场。象索尼、英特尔都是如此；另一方面，企业也可以选择市场导向的战略，即把战略重心放在市场营销上，根据市场的潜在需要，去选择适当的技术。企业选择何种导向的战略，必须依据企业已有的或可能发育出的核心竞争力。如果战略模式与企业拥有的核心竞争力之间错位，就很难成功。

必须有长期积累下来的技术方面的基础。基于技术的核心竞争力一般是长期积累的结果。对于农业产业来说，由于技术的培育周期长，核心竞争力的培养就更加要求长期的积累。农业技术的这种内在规律决定了我们很难靠资金投入在短期内建立技术上的核心竞争力。资金投入只是帮助企业在具有一定技术核心能力积累的前提下，克服某些瓶颈。如果原来没有技术基础，指望靠资金投入去创造技术上的核心竞争力，就会面临风险高、投入大、见效期长等问题。最终极有可能陷入欲进不能、欲罢不得的窘境。

首先，母公司必须全权决定公司所要进入的市场、所要采用的关键技术和所要生产的主要产品；必须决定公司要开展的业务或放弃的业务；必须决定整个公司基本的价值观和业务准则。其次，母公司必须保有对关键性资本的分配权。关键性资本的提供和投入是母公司的责任，绝不能由下属公司行使。最后，母公司必须在下属公司参与的前提下，行使对于子公司关键职位人员的任命决策权。

对于业务单元吸引力的分析，WY公司在花卉苗木、蔬菜、育种、制药等业务单元没有任何优势，也难以建立起竞争优势。果蔬饮料、肉食品和种猪等业务单元所在产业具有长期吸引力，同时本企业有可能培育竞争优势白酒产业的吸引力在下降，本企业竞争力在削弱，但仍有较大的利润空间。

对于业务单元协同性的分析，白酒、肉食品、果蔬汁饮料、农副产品流通和蔬菜等业务单元之间存在着基于食品饮料营销资源的相关性；可以共享的营销资源包括：食品饮料营销技能、分销渠道、零售客户、销售公司、广告、促销、食品品牌、营销人员，以及营销设施等，目前的协作、共享程度还很低。

风险和收益均衡分析，制药和果蔬饮料都属于高风险、高收益的业务，两者同时发展将使公司风险负担太大；两者相比，制药风险更大，并且与其它产业没有协同的可能；蔬菜、花卉苗木和育种都具有较大的风险，同时期望收益并不高；应该撤出。肉制品、白酒和种猪都属风险较低，收益较高的业务单元，应该继续发展。农副产品流通风险较高、但收益一般，可以尝试性发展，但不宜迅速大量投资。

现金流均衡分析，果蔬饮料、制药和农副产品流通都需要大规模的现金投入，不宜同时发展；白酒业务单元是本企业未来相当长时期内的主要经营现金来源，