某公司新业务版块战略管控方案(共 53张PPT)
合集下载
某公司战略规划报告(PPT51页)
业，也可集中投资于同一产业
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
企业战略规划部门管理方案PPT模板
输入标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。点击输入您的内容。
输入标题
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即 可，不必繁琐。点击输入您的内容。
添加标题内容
输入 标题
输入 标题
输入 标题
输入 标题
输入标题
请在此输入您所需要的文字内容
输入标题
请在此输入您所需要的文字内容
输入标题
请在此输入您所需要的文字内容
PART 04
ADD TITLE CONTENT
添加标题内容
1
输入标题
点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅，，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。
2 0XX
感谢您的观看
汇报人： 汇报时间：XX.XX
添加标题内容
输入标题
请点击此处输入您的文字内 容，或者通过复制您的文本
后，再此框中选择粘贴。
01
输入标题
请点击此处输入您的文字内 容，或者通过复制您的文本
后，再此框中选择粘贴。
02
输入标题
请点击此处输入您的文字内 容，或者通过复制您的文本
后，再此框中选择粘贴。
03
输入标题
请点击此处输入您的文字内 容，或者通过复制您的文本
02
内容需概括精炼。
输入标题
点击输入简要文字内容，文字
03
内容需概括精炼。
输入标题
04
点击输入简要文字内容，文字
内容需概括精炼。
输入标题
05
某集团公司业务规划方案战略ppt课件
*
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
X
X
X
X
单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
X
X
X
X
单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
集团战略新业务管控方案.pptx
5.标杆公司分析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
分析主要内容
1.PEST 2.产业环境分析
识别市场竞争结构，把握市场竞争激烈程度，把 握竞争策略：
（1）潜在加入者的威胁
3.市场环境分析
（2）现有竞争者的抗衡 （3）替代模式的压力
（4）购买者讨价还价能力
4.竞争环境分析 （5）供应者讨价还价能力
5.标杆公司分析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
分析主要内容
1.PEST
2.产业环境分析 3.市场环境分析 4.竞争环境分析
学习标杆公司成功经验，减少试错成本：
1.标杆公司的增长和盈利情况 2..标杆公司的发展路径 3.标杆公司核心竞争力 4.标杆公司业务模式 5.标杆公司优劣势
新业务版块战略管控方案
汇报人 喻宗奎
2016.03.15
目录 Contents·
1 本方案的背景 2 战略性项目的概念 3 战略管控方案 4 下一步工作计划
本方案的背景
01
本方案的背景
◎介绍本方案的背景
本方案的背景
机遇和威胁并存，需要有所取舍 在猛抢发展机遇的同时，应符合产业发展的一般规律 和集团要求，需要原则和标准，有所取舍。
5.标杆公司分 析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
内部环境分析
主要内容
资源与能力分 .梳理内部整体上有哪些资源和能力匹配该项目：
析
1.IT：集团有哪些IT研发和系统资源可以支撑
某公司IT产品与解决方案PPT(53张)
•高密X系列数据中心服务器 •发布云操作系统FusionSphere
9
快速成长：存储
中国第一
全球第一
EMC Fujistu DELL Oracle NetAPP
NetApp IBM DELL HDS HPE EMC Huawei
2016 H1中国区收入第一
HDS Huawei
2016 H1全球增长率第一
SEDCL: NVM • CMU New memory • UCSC Cold Storage
欧洲 • UK Imperial College
London: Big data • Swiss EPFL: Big data • German CASED Institute:
Cloud Security
IT价值
ITaas 业务编排
硬件虚拟化 高效资源池
存储、服务器标 准化，DC整合
虚拟化
60%
数据洞察 业务变革
云计算
10%
亚洲 • Singapore DSI: NVM • HKUST: RAM Computing • Beijing THU: Cloud • Zhejiang University: VDI
遵从业界标准，构建开放的系统
应用 操作系统
虚拟化 服务器 网络 存储
10,000+
兼容产品列表
1,000,000+
Gartner 挑战者象限
Leaders
Niche players
Visionaries
2015
ห้องสมุดไป่ตู้14
Niche players
Visionaries
2016
华为存储跃升Gartner存储魔力四象限“领导者”
9
快速成长：存储
中国第一
全球第一
EMC Fujistu DELL Oracle NetAPP
NetApp IBM DELL HDS HPE EMC Huawei
2016 H1中国区收入第一
HDS Huawei
2016 H1全球增长率第一
SEDCL: NVM • CMU New memory • UCSC Cold Storage
欧洲 • UK Imperial College
London: Big data • Swiss EPFL: Big data • German CASED Institute:
Cloud Security
IT价值
ITaas 业务编排
硬件虚拟化 高效资源池
存储、服务器标 准化，DC整合
虚拟化
60%
数据洞察 业务变革
云计算
10%
亚洲 • Singapore DSI: NVM • HKUST: RAM Computing • Beijing THU: Cloud • Zhejiang University: VDI
遵从业界标准，构建开放的系统
应用 操作系统
虚拟化 服务器 网络 存储
10,000+
兼容产品列表
1,000,000+
Gartner 挑战者象限
Leaders
Niche players
Visionaries
2015
ห้องสมุดไป่ตู้14
Niche players
Visionaries
2016
华为存储跃升Gartner存储魔力四象限“领导者”
某公司各业务单元战略规划方案PPT模板
14
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
满足或超过消费者在质量服务特色性能属性上的期望低于他们在价格上的期望从而最后为消费者创造超值的价值?价格与价值相匹配在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略分接箱业务战略选择分析20惠程与各价值环节的比较制造?两名技术人员月工资不到2000元?严格按照市场需求开发产品?四五名技术人员?不断开发各种新产品尽管市场反应并不理想?20几个分公司销售人员70多人网络遍及全国?极强的市场开拓能力?各分公司专心尽力经营总公司产品?市场开拓能力很弱?各b型办对公司产品投入精力不够?按客户要求设计制造?为客户安装?总公司对各分公司进行技术和安装培训?各分公司都有安装的能力?按客户要求设计制造?不负责安装?总公司和b型办皆无安装能力?产品线短根据市场变化调整?管理简化设计采购生产运作顺畅?具有规模优势制造成本低?产品线过长?采购生产脱节发货期得不到保障?不具备规模优势制造成本高?严格按市场需求开发新产品?精简产品线?调整组织结构理顺采购与生产的关系?加强营销力量?建立安装能力21分接箱业务的工作重点?销售网络不仅局限于省市更遍及地市级精耕细作实现区域市场份额第一?以更强大的市场力量与竞争对手抗衡?事业部可根据情况设立专门经营一次设备的b型?加大直销力度与b型办结合组成立体混合式销售网络?调整销售政策调动销售人员和b型办的积极性?销售政策既要考虑公司利润率更要重视销售额以尽快提高市场份额?增加产品安装服务功能使其成为争取客户的有力手段?分接箱产品简单各厂家差别不大?价格成为客户选择供应商的重要因素?可以增强产品竞争能力迅速打开市场?市场份额的提升促使企业拥有规模经济?调整组织结构理顺采购与生产的关系?缩减产品线剔除市场反应平淡的产品着力于应用广泛的产品?加强管理完善绩效考核和预算管理机制?寻求在生产制造方面的合作伙伴追求整体价值链的成本最优降低成本价格下调加强营销力量健全销售网络22目标市场其他电缆化程度较高的省市23营销网络的建立不能完全采用直销模式?所需投入大未来的发展重点为二次设备不可能对一次设备大量投资?分接箱业务的重要发展策略为建立地市级营销网络精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限不可能在全国范围内直销?分接箱业务需要快速建立完善的销售网络以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢?安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受?与公司关系紧密便于管理?控制力度强能够有效实施公司政策?公司可以直
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
满足或超过消费者在质量服务特色性能属性上的期望低于他们在价格上的期望从而最后为消费者创造超值的价值?价格与价值相匹配在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略分接箱业务战略选择分析20惠程与各价值环节的比较制造?两名技术人员月工资不到2000元?严格按照市场需求开发产品?四五名技术人员?不断开发各种新产品尽管市场反应并不理想?20几个分公司销售人员70多人网络遍及全国?极强的市场开拓能力?各分公司专心尽力经营总公司产品?市场开拓能力很弱?各b型办对公司产品投入精力不够?按客户要求设计制造?为客户安装?总公司对各分公司进行技术和安装培训?各分公司都有安装的能力?按客户要求设计制造?不负责安装?总公司和b型办皆无安装能力?产品线短根据市场变化调整?管理简化设计采购生产运作顺畅?具有规模优势制造成本低?产品线过长?采购生产脱节发货期得不到保障?不具备规模优势制造成本高?严格按市场需求开发新产品?精简产品线?调整组织结构理顺采购与生产的关系?加强营销力量?建立安装能力21分接箱业务的工作重点?销售网络不仅局限于省市更遍及地市级精耕细作实现区域市场份额第一?以更强大的市场力量与竞争对手抗衡?事业部可根据情况设立专门经营一次设备的b型?加大直销力度与b型办结合组成立体混合式销售网络?调整销售政策调动销售人员和b型办的积极性?销售政策既要考虑公司利润率更要重视销售额以尽快提高市场份额?增加产品安装服务功能使其成为争取客户的有力手段?分接箱产品简单各厂家差别不大?价格成为客户选择供应商的重要因素?可以增强产品竞争能力迅速打开市场?市场份额的提升促使企业拥有规模经济?调整组织结构理顺采购与生产的关系?缩减产品线剔除市场反应平淡的产品着力于应用广泛的产品?加强管理完善绩效考核和预算管理机制?寻求在生产制造方面的合作伙伴追求整体价值链的成本最优降低成本价格下调加强营销力量健全销售网络22目标市场其他电缆化程度较高的省市23营销网络的建立不能完全采用直销模式?所需投入大未来的发展重点为二次设备不可能对一次设备大量投资?分接箱业务的重要发展策略为建立地市级营销网络精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限不可能在全国范围内直销?分接箱业务需要快速建立完善的销售网络以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢?安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受?与公司关系紧密便于管理?控制力度强能够有效实施公司政策?公司可以直
集团各业务单元战略规划方案课件
集团各业务单元战略规划 方案课件
目录
• 集团战略概述 • 各业务单元战略规划 • 战略实施与保障 • 风险评估与应对 • 战略监控与评估
01
集团战略概述
集团战略目标
01
02
03
长期目标
成为行业内领先的企业， 实现可持续发展和长期价 值。
短期目标
提高市场份额，增强盈利 能力，提升品牌影响力。
关键成功因素
资金筹措
通过多种渠道筹措资金，包括银 行贷款、发行债券、引入战略投 资者等，以满足战略实施过程中
的资金需求。
成本控制
加强成本控制和预算管理，降低 不必要的开支和浪费，提高企业
的盈利能力和竞争力。
投资决策
根据战略规划，进行合理的投资 决策，包括扩大生产规模、研发 新产品、开拓新市场等，以实现
企业的长期发展目标。
反馈与改进
根据评估结果，向业务单元提供反馈，指导其改 进战略实施的方法和措施。
战略调整与优化
战略调整必要性分析
01
在战略执行过程中，如遇到重大变化或挑战，需要对战略进行
调整或优化。
调整与优化方案制定
02
根据分析结果，制定详细的战略调整或优化方案，确保战略与
市场变化和企业发展需求保持一致。
方案实施与监控
开拓国际市场，提升国际竞争力，实现全球 化布局。
合作战略
与行业内优秀企业合作，共同开发新产品和 技术，实现资源共享和优势互补。
02
各业务单元战略规划
业务单元一战略规划
01
02
03
04
总结词
聚焦高端市场，提升品牌影响 力
目标客户群体
聚焦高净值人群，提供定制化 服务和产品
目录
• 集团战略概述 • 各业务单元战略规划 • 战略实施与保障 • 风险评估与应对 • 战略监控与评估
01
集团战略概述
集团战略目标
01
02
03
长期目标
成为行业内领先的企业， 实现可持续发展和长期价 值。
短期目标
提高市场份额，增强盈利 能力，提升品牌影响力。
关键成功因素
资金筹措
通过多种渠道筹措资金，包括银 行贷款、发行债券、引入战略投 资者等，以满足战略实施过程中
的资金需求。
成本控制
加强成本控制和预算管理，降低 不必要的开支和浪费，提高企业
的盈利能力和竞争力。
投资决策
根据战略规划，进行合理的投资 决策，包括扩大生产规模、研发 新产品、开拓新市场等，以实现
企业的长期发展目标。
反馈与改进
根据评估结果，向业务单元提供反馈，指导其改 进战略实施的方法和措施。
战略调整与优化
战略调整必要性分析
01
在战略执行过程中，如遇到重大变化或挑战，需要对战略进行
调整或优化。
调整与优化方案制定
02
根据分析结果，制定详细的战略调整或优化方案，确保战略与
市场变化和企业发展需求保持一致。
方案实施与监控
开拓国际市场，提升国际竞争力，实现全球 化布局。
合作战略
与行业内优秀企业合作，共同开发新产品和 技术，实现资源共享和优势互补。
02
各业务单元战略规划
业务单元一战略规划
01
02
03
04
总结词
聚焦高端市场，提升品牌影响 力
目标客户群体
聚焦高净值人群，提供定制化 服务和产品
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
公司业务发展战略规划与职能战略规划设计(ppt 75页)
商品开发 采购
技术支持 流程管理
＊市场细分不到位导致客户 需求不明确。 ＊产品没有根据市场需求做 及时性 调整
＊采购流程不明确，周期不清， 采购不能及时供应，影响交付
＊客户分类不明确，没有统一协 调指挥部门，使服务的协同 性差，客户得不到相应服务。 ＊管理制度、服务程序及内容 不够清晰，人员素质欠缺，且 调配不得当，服务标准不明确。
工作分析
没有工作分析,一方面不能明确岗位职责,为科学的考核打下基础,另一 方面在招聘进行甄选没有合理的依据,不能发现和发展真正的人才.
现状培训和发展
*人事行政部和直线部门没有履行真正意义上的培训职能; *公司目前没有对员工进行职业生涯指导,导致员工个人发展方向不明,
* 管理人员流动率很高,没有做到留住和发展人才
＊没有统一指挥协调部门，使 客户服务形同虚设，客户满意度 下滑严重，不信任现象日益突显
＊市场细分不到位，影响了客户 类型分类，公司客户执行同一 服务内容。 ＊服务态度比竞争对手差， 不力已，不力客户，只有利于 对手。
7
公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由
于采购系统不健全，库房管理混乱造成库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该 从这方面入手。
四类突出问题相互作用，彼此影响
组织结构不适应,
新客户、新市场开拓不
职能、职责不明确， 流程混乱导致不能
销售管理
力，业务吃老本，促销 政策执行不下去，市场
有效的提供客户服
等信息不能正常回馈，
务
无销售成本、费用分析， 缺乏销售预测 导致货品
无市场细分，客户服务 标准、流程不明确，人
制定目标经常达不成，致 缺货、滞销品积压 使成本过高
某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划(PPT 73页)
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
某公司目前的状态
关键绩效指标委员会 • 设立考核政策并审核全过程 • 批准关键绩效指标体系的改进建议 • 批准关于激励机制的建议
专职的关键绩效指标执行小组 • 设计表格 • 根据岗位职责和业务战略设计指标 • 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨 论 • 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 • 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 • 组织业务考核 • 计算激励/惩罚并上报委员会审批 • 提出改进建议
项目建议
主要发现：组织结构
现象
...这是某公司当前发展状况 的自然产物...
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
未能专设业务发展部
- 当前专设业务发展职能不 太健全
3
对拥护友好
• 简单，可衡量，易实施，相
3
互关连
对评估者的期望没有能清 楚地表达和与其沟通
极高的激励效果
• 激发责任感，个人自主性和 有意义的角色
3
• 建立与绩效相联系的奖励
X
没有体现自我管理
在表现和奖励之间没有明 确的联系
关键绩效指标
各业务单元战略规划方案PPT共120页
何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
各业务单元战略规划方案 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
各业务单元战略规划方案 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
战略管理调整战略以适应具体的行业和公司环境PPT53页
40
追随企业的产品领先战略
以差异化为基础的战略，基于： 较好的产品质量 或
独特的产品特性
手段
很好的手艺 质量声望 频繁的产品创新 与顾客密切联系，获取有关更高质量产品的
意见
41
追随企业的特殊形象战略
专注于与其竞争对手区分开来 的方法的战略 手段
索取最低价格的名声
合理价格水平上的质量声望 较好的顾客服务 独特的产品特性 新产品的引入 非同一般的创造性的广告
32
追随企业的战略选择
当竞争对手具有成本优势时，追随企业有两种选 择：
建立市场份额 降低成本和价格以增加销售 或
与竞争对手相区别以增加销售
退出市场
33
追随企业的竞争战略：建立市场份额
建立市场份额以克服较大的竞争对手的成本优势 运用低价从弱小的高成本竞争对手那里赢得顾客 合并或收购主要竞争对手以达到实现规模经济所 需要的规模 对新的节约成本的设施和设备进行投资，或者将 业务转移到成本较低的国家 追求技术创新或价值链重组以实现成本节约
4
在新兴行业内竞争的战略选择
通过采用大胆创新的战略赢得首回合的行业领导地 位
努力完善技术，改进产品质量，开发有吸引力的产 品特色
当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅 速行动
与下列主体形成战略联盟： 关键供应商 与技术专长相关的公司
5
在新兴行业内竞争的战略选择（续）
夺取潜在的先发优势 寻求
20
图8-2：用以保持快速增长的三个战略层次
战略举措组合
• 巩固并扩展当前业 务的 “短期”举措
• 收入和利润的利己 得益
• 运用现有资源和能 力的杠杆作用追求 新业务增长的“中 期”举措
• 现在获得中等的收 入和利润，但为以 后2-5年的相当可 观的收益奠定了基 础
追随企业的产品领先战略
以差异化为基础的战略，基于： 较好的产品质量 或
独特的产品特性
手段
很好的手艺 质量声望 频繁的产品创新 与顾客密切联系，获取有关更高质量产品的
意见
41
追随企业的特殊形象战略
专注于与其竞争对手区分开来 的方法的战略 手段
索取最低价格的名声
合理价格水平上的质量声望 较好的顾客服务 独特的产品特性 新产品的引入 非同一般的创造性的广告
32
追随企业的战略选择
当竞争对手具有成本优势时，追随企业有两种选 择：
建立市场份额 降低成本和价格以增加销售 或
与竞争对手相区别以增加销售
退出市场
33
追随企业的竞争战略：建立市场份额
建立市场份额以克服较大的竞争对手的成本优势 运用低价从弱小的高成本竞争对手那里赢得顾客 合并或收购主要竞争对手以达到实现规模经济所 需要的规模 对新的节约成本的设施和设备进行投资，或者将 业务转移到成本较低的国家 追求技术创新或价值链重组以实现成本节约
4
在新兴行业内竞争的战略选择
通过采用大胆创新的战略赢得首回合的行业领导地 位
努力完善技术，改进产品质量，开发有吸引力的产 品特色
当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅 速行动
与下列主体形成战略联盟： 关键供应商 与技术专长相关的公司
5
在新兴行业内竞争的战略选择（续）
夺取潜在的先发优势 寻求
20
图8-2：用以保持快速增长的三个战略层次
战略举措组合
• 巩固并扩展当前业 务的 “短期”举措
• 收入和利润的利己 得益
• 运用现有资源和能 力的杠杆作用追求 新业务增长的“中 期”举措
• 现在获得中等的收 入和利润，但为以 后2-5年的相当可 观的收益奠定了基 础
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4.竞争环境分析
5.标杆公司分析
识别机会
分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
1.PEST
主要内容 识别客户和市场特征，把握业务和产品设计的方 向：
（1）客户行为分析：客户需求和偏好分析 （2） 市场规模及增速
2.产业环境分析
3.市场环境分 析
4.竞争环境分析
（3）市场 盈利水平及增速 （4）细分区域、客户市场特征 （5） 市场集中度
业务形态多样和复杂，需要科学决策
随着科技进步和消费升级，业务形态多样且复杂， 单靠个人难以有效决策，需建立科学的决策机制。 规模和范围的扩张需要统筹规划和配置资源 随着集团规模和范围的不断扩张，对集团的管理和 资源提出了严峻挑战，需要统筹规划和配置资源。 。
4
战略性项目介绍
02
战略性项目介绍
介绍战略性项目的概念以及管理过程
4.竞争环境分析 （5）供应者讨价还价能力
5.标杆公司分析
识别机会
分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
1.PEST
分析主要内容
2.产业环境分析
学习标杆公司成功经验，减少试错成本：
1.标杆公司的增长和盈利情况
3.市场环境分析
2..标杆公司的发展路径 3.标杆公司核心竞争力 4.标杆公司业务模式
战略性项目标准
1.匹配集团使命和愿景 2.符合集团战略发展方向
3.有助于产业协同或互补
4.符合国家产业规划方向
识别机会
分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
通过内外部环境初步分析，设想业务模式及战略定位，挖掘适合自身的发展机会。
外部环境分析 1.PEST 2.产业环境分析 3.市场环境分析 4.竞争环境分析 5.标杆公司分析 发展建议 1.业务组合 2.业务模式 3.盈利模式 4.竞争策略 5.核心竞争力
4.竞争环境分析
5.标杆公司优劣势
5.标杆公司分 析
识别机会
分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
内部环境分析
主要内容 .梳理内部整体上有哪些资源和能力匹配该项目：
1.IT：集团有哪些IT研发和系统资源可以支撑 2.物流：集团有哪些物流研发和系统可以支撑
资源与能力分 析
3.资金：集团还有多少融资能力可以支撑
新业务版块战略管控方案
汇报人 喻宗奎 2016.03.15
Contents·
目录
1 2 3
本方案的背景 战略性项目的概念
战略管控方案 下一步工作计划
4
本方案方案的背景
本方案的背景
机遇和威胁并存，需要有所取舍 在猛抢发展机遇的同时，应符合产业发展的一般规律 和集团要求，需要原则和标准，有所取舍。
2.产业环境分析
3.市场环境分析
4.竞争环境分析
（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消 费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口 迁移和文化及亚文化
（4）技术环境：包括国家研究开发支出；R＆.D支出； 科技研究重点专利保护；新产品和新技术的商品化
5.标杆公司分析
识别机会
分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
1.PEST
主要内容 把握产业发展的一般规律，挖掘进入的时机和机会：
（1）产业规模及增速：连续几年产业增长情况 （2）产业价值链分析：前后向一体化程度
2.产业环境分 析
3.市场环境分析
（3）壁垒分析：进入壁垒分析、退出壁垒分析
（4） 产业生命周期分析：识别生命周期阶段和所处阶段 特征 （5）产业关键成功因素：与采购、营销、物流等各个环 节的关键成功因素 （6） 产业变革驱动因素：梳理推动改变厂商、运营商、 消费者的的驱动因素
1.评估战略 2.评估经营业绩 3.评估资源配置 4.评估内部管理 5.评估损益 6.评估投资收益 7.评估风险
战略性项目管理主流程
董事长
识别机会
总经理
识别机会
机会信息
相关业务单元
识别机会
集团运营管理部
识别机会
是否承接
机会研究
《项目建议书》
反馈意见
组织研讨会 可行性研究流程
是否 通过
终 止
是否重 大决策 安排项目启动
4.品牌：集团有哪些品牌资源可以支撑
VS
……
战略性项目管理过程
战略性项目管理包括立项、规划、实施、评估四个阶段。
评估
1.识别机会 2.分析机会 3.提出项目建议 4.调研相关意见 5.组织会议研讨 6.制定可研报告 7.领导决策立项 1.相关部门制定规划 2.组织专项汇报会 3.领导审批
实施
规划 立项
1.项目启动 2.制定计划 3.配置资源 4.组织实施 5.试运营
战略性项目介绍
本方案中的新业务是以战略为导向所确定的产业项目，简称战略性项目。
战略性项目
战略性项目是以战略为导 向所确定的项目，即围绕 集团使命、愿景、战略方 向、战略规划所确定的项 目 出发点： 战略方向 产业协同 产业互补 ……
投资性项目
投资性项目是指投入一定 资金以获取预期收益的一 整套投资活动，即以投资 回报率、投资回报期为主 要目的的项目 出发点： 投资回报率 投资回收期 现金流
（6）市场占有率
5.标杆公司分析
识别机会
分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
1.PEST
分析主要内容
2.产业环境分析
识别市场竞争结构，把握市场竞争激烈程度，把 握竞争策略：
（1）潜在加入者的威胁
（2）现有竞争者的抗衡
3.市场环境分析
（3）替代模式的压力 （4）购买者讨价还价能力
SWOT分析
内部环境分析 1.资源与能力分析
2.管理分析
6.战略发展思路
7.战略目标
识别机会
分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析 1.PEST
主要内容 在宏观上把握机会方向：
（1）宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀 率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市 场需求 （2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；环 保立法；外贸立法等
《可行性研究报告》
安排项目启动
规划流程 运营实施流程 评估流程
战略管控方案
03
战略管控方案
◎1、立项阶段
识别机会
分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
通过我们的信息渠道，结合战略性项目的标准，识别机会。 信息渠道
1. 外部渠道： 运营管理部根据国家产业 规划与政策、行业动 态、竞争对手动向等 提出发展机会 2.内部渠道： 领导提出 各总部内部创新