高绩效文化与企业活力机制.pptx
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《企业文化与高绩效团队建设》讲义(2)
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《企业文化与高绩效团队建设》讲义 (2)
一 儒家文化之精髓
（一）德治的管理之道 （二）“以和为贵”的待人之道 （三）恪守“中庸”的处世之道 （四）“正人正己”的修身之道 （五）“由道而德”的教化之道
（1）明德：竭尽全力身体力行实践商业道德 （2）亲民：至诚无欺客户利益之上，和睦员工 （3）至善：为实现完美的目标努力
•超我
•惩罚：良知 •奖励：道德理想
•自我按现实原则进行操作。
•自我 •自我的力量是从本我那里得到的，并力图使本我得到满足
•人类行为的内趋力：追求生存和发展，是利己的，只追求直接满
• 本我 足。按快乐原则操作。本我盲目地有所渴求
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《企业文化与高绩效团队建设》讲义 (2)
第二节： 先进文化
（2）企业精神构成： 构成： 精神理念价值取向
（3）案例：东亚毛纺厂
做事： 人若不做事，生之何意！ 人若只做自私之事，生之何意！ 人若不为大众做事，生之何意！ 人若只为名利做事，生之何意！ 若无事做，要我做什么？ 若无艰难事做，要我做什么？ 若不效忠国家，要我做什么？
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《企业文化与高绩效团队建设》讲义 (2)
（3）建设和谐之关键
（4）敬业尽忠职守
3.案例：
玫琳凯公司：
（1）你要别人怎样对待你，你也要怎样对待别人。
（2）信念第一，家庭第二，事业第三。
同仁堂：
（1）道德标准：修合无人见，存心有天知。
（2）行为规范：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力
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《企（业文典化范与高：绩八效团荣队八建设耻》）讲义
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《企业文化与高绩效团队建设》讲义 (2)
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
高效业绩管理--高绩效文化(ppt 53)
对有效行为予以认可
结束
总结讨论 表达信心
四、如何教导员工 – GROW模型实际操
作
•与员工一起商讨
向员工陈述谈话目的
行动计划制订下
一次评审的时间
•感谢员工并表达 你对他的信心
确认员工 业绩目标
制订行动 计划和评 审时间
寻找 解决 方案
确认事实 、评估现 状、寻找 动因
•描述发现的问题
•要求员工分析原因 (避免过早下结论)
需要坚持的
•惠普之道 •追求成长 •人才培养 •自律自重
需要强化的
信任尊重 追求卓越 诚实正直 团队精神 灵活创造
•注重价值 •180天 •T-型合作 •注重执行 •掌握改变 •危机意识
员工业绩管理过程
业务发展 经理绩效Fra bibliotek计划计划
员工业绩管理
员工绩效
员工发展
计划
计划
绩效反馈
绩效评估
$$$
等级评定及 绩效工资
并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意
下属的成熟度
不成熟
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
以开人导、为鼓本励的管理精神 - 教导员精工神之
Counsel
师
Mentor
教导 Coach
严肃 处理
Confront
Low
教育、训练
Educate
Moderate
High
意愿 (Will Do)
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
高效业绩管理
《业绩管理》课程定位
企业管理体系 -QMS/BLS (how/why)
战略管理（我们的制胜方略？ ） 人员管理(我们是否人尽其才 ? )
十步法
构筑企业宗旨/使命
结束
总结讨论 表达信心
四、如何教导员工 – GROW模型实际操
作
•与员工一起商讨
向员工陈述谈话目的
行动计划制订下
一次评审的时间
•感谢员工并表达 你对他的信心
确认员工 业绩目标
制订行动 计划和评 审时间
寻找 解决 方案
确认事实 、评估现 状、寻找 动因
•描述发现的问题
•要求员工分析原因 (避免过早下结论)
需要坚持的
•惠普之道 •追求成长 •人才培养 •自律自重
需要强化的
信任尊重 追求卓越 诚实正直 团队精神 灵活创造
•注重价值 •180天 •T-型合作 •注重执行 •掌握改变 •危机意识
员工业绩管理过程
业务发展 经理绩效Fra bibliotek计划计划
员工业绩管理
员工绩效
员工发展
计划
计划
绩效反馈
绩效评估
$$$
等级评定及 绩效工资
并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意
下属的成熟度
不成熟
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
以开人导、为鼓本励的管理精神 - 教导员精工神之
Counsel
师
Mentor
教导 Coach
严肃 处理
Confront
Low
教育、训练
Educate
Moderate
High
意愿 (Will Do)
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
高效业绩管理
《业绩管理》课程定位
企业管理体系 -QMS/BLS (how/why)
战略管理（我们的制胜方略？ ） 人员管理(我们是否人尽其才 ? )
十步法
构筑企业宗旨/使命
《企业文化课件：如何打造高绩效团队》
Performing Team
探讨打造高绩效团队的关键要素，如领导 力、沟通和协作。
2 Set Employee Goals and
Expectations
制定明确的员工目标和期望，激励团队成 员实现越绩效。
3 Effective Communication
within the Team
介绍有效团队内部沟通的重要性，以及提 升沟通技巧的方法。
Training
培养创新文化，激励团队成员提出新想法
和解决方案。
为团队成员提供持续教育和培训机会，提
升绩效水平和专业能力。
3 Develop Trust and Maintain
Positivity
建立信任，保持积极的工作环境，促进团 队合作和积极心态。
4 Foster Diversity and Inclusion
2 Overview of Enterprise
Culture
概述企业文化对团队绩效的影响，为 打造高绩效团队奠定基础。
3 Defining Your Company Culture
明确公司文化，确保团队成员共享共同价值观，追求共同目标。
Building a Positive Culture
1 Keys to Creating a High-
重视多样性和包容性，鼓励不同背景的人 员共同贡献和成长。
Measuring and Evaluating Team Performance
1 Importance of
Measurement
阐述评估团队绩效的重 要性，以及如何制定有 效的绩效指标。
2 Evaluation
Methods
3 Continuous
探讨打造高绩效团队的关键要素，如领导 力、沟通和协作。
2 Set Employee Goals and
Expectations
制定明确的员工目标和期望，激励团队成 员实现越绩效。
3 Effective Communication
within the Team
介绍有效团队内部沟通的重要性，以及提 升沟通技巧的方法。
Training
培养创新文化，激励团队成员提出新想法
和解决方案。
为团队成员提供持续教育和培训机会，提
升绩效水平和专业能力。
3 Develop Trust and Maintain
Positivity
建立信任，保持积极的工作环境，促进团 队合作和积极心态。
4 Foster Diversity and Inclusion
2 Overview of Enterprise
Culture
概述企业文化对团队绩效的影响，为 打造高绩效团队奠定基础。
3 Defining Your Company Culture
明确公司文化，确保团队成员共享共同价值观，追求共同目标。
Building a Positive Culture
1 Keys to Creating a High-
重视多样性和包容性，鼓励不同背景的人 员共同贡献和成长。
Measuring and Evaluating Team Performance
1 Importance of
Measurement
阐述评估团队绩效的重 要性，以及如何制定有 效的绩效指标。
2 Evaluation
Methods
3 Continuous
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
创建高绩效的企业文化(3).pptx
建立高绩效的企业文化
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1620.11.16Monday, November 16, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:16:2808:16:2808:1611/16/2020 8:16:28 AM
•突出 – 最优秀的人才 • 具备卓越的能力,可以取得巨大的
成功 • 有能力获得迅速提升
• 有战略,有远见 • 有效处理复杂沉重的工作任务
•突破性的思考力 • 有效帮助他人 • 追求成果和卓越
•高绩效的员工 – 表现一直能超过 期望
• 有一定的发展空间 • 有时能以战略为导向 • 努力改善工作方法并超越当前的
标准
潜力
一般
有限
•能力缺乏
• 不能胜任角色/ 或不适合组织 •公司的黑名单
不满意
• 表现令人满意 • 表现稳定 • 主要集中在当前的需求和 标准
• 集中在日常工作中 • 能胜任当前的工作,但不 能进一步发展
• 非常高效及可靠的员工 • 专业骨干
• 集中在日常工作中 • 当前的工作非常出色,但很难有进
。2020年11月16日星期一上午8时16分28秒08:16:2820.11.16
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年11月上午8时16分20.11.1608:16November 16, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年11月16日星期一8时16分28秒08:16:2816 November 2020
保留, 大幅提升, 激励
高绩效文化与企业活力机制共42页文档
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
高绩效文化与企业活力机制
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律Βιβλιοθήκη 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
高绩效文化与企业活力机制
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律Βιβλιοθήκη 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
高绩效领导力与有效激励企业培训课件
领导力
变革管理者
文化塑造者
绩效创造者
激励教导者
杰出管理者的四个角色
短期
对事
对人
长期
管理人员应具备的核心技能
所面对的管理问题
需求什么能力才能解决
1.
2.
3.
4.
练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力
第二讲授权激励
分析：推动目标管理的困难点在哪里
目标沟通计划执行控制反馈奖惩
管理运营七环节
管事的方法
5W3H：工作任务(what)做事目的(why)组织分工(who)工作切入点(where)工作进程(when)方法工具(how)工作资源(how much)工作结果（how do you feel）
第一讲认识领导力
领导力的概念
领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从.领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率.
协调型（Coordinator）
优点 让你有最多的时间去做其它的事,团队成员能独立作业,能主动、有干劲和决心.缺点 团队可能会变成一盘散沙.适用情况 团队成员有丰富经验和十足干劲,能独立作业并解决大部分的问题.
为什么有些管理人员不能有效授权
2. 赋予部属权责,但要加强训练其能力
360度领导力模型
学习力,构成的是领导人超速的成长能力；决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力,即领导人选贤任能的能力的表现；教导力,是领导人带队育人的能力； 执行力,表现为领导人的超常的绩效；感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力.
变革管理者
文化塑造者
绩效创造者
激励教导者
杰出管理者的四个角色
短期
对事
对人
长期
管理人员应具备的核心技能
所面对的管理问题
需求什么能力才能解决
1.
2.
3.
4.
练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力
第二讲授权激励
分析：推动目标管理的困难点在哪里
目标沟通计划执行控制反馈奖惩
管理运营七环节
管事的方法
5W3H：工作任务(what)做事目的(why)组织分工(who)工作切入点(where)工作进程(when)方法工具(how)工作资源(how much)工作结果（how do you feel）
第一讲认识领导力
领导力的概念
领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从.领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率.
协调型（Coordinator）
优点 让你有最多的时间去做其它的事,团队成员能独立作业,能主动、有干劲和决心.缺点 团队可能会变成一盘散沙.适用情况 团队成员有丰富经验和十足干劲,能独立作业并解决大部分的问题.
为什么有些管理人员不能有效授权
2. 赋予部属权责,但要加强训练其能力
360度领导力模型
学习力,构成的是领导人超速的成长能力；决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力,即领导人选贤任能的能力的表现；教导力,是领导人带队育人的能力； 执行力,表现为领导人的超常的绩效；感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力.
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企业文化殊途同归
企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结， 而不是外在的借鉴与引进。
各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基 本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之 中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远 停留在假设层面。
现代人力资源管理新课题
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
吴春波
一.现代人力资源管理的新挑战
构建企业核心竞争力
竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力
核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力
核心竞争力是企业生存之本
--活下去，是企业的硬道理
企业文化是企业的长期牵引力 +
✓ 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 ✓ 使这两项投资产生高回报的关键是管理
3. 吸引和留住优秀人才是企业增 强竞争力的核心内容
人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸Байду номын сангаас人才、留住人才、激励人才
和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配
7.《劳动合同法》的冲击
成本提升 机制僵化 活力下降 招人审慎 失业压力
8.中国企业如何应对冬天
由以往资源掠夺式/机会主义导向的经营模式 转变为效益增长式/客户导向式的经营模式
重新审视企业文化： 以人为本，还是高绩效文化？
重新修补企业的内部机制： 利益博弈，还是利益均衡？
重新构建内部管理制度体系 石墨，还是金刚石？
企业CEO如是说：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的 公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的 项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队 、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家 ，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了 自己的公司不愿到其他任何公司”。
--------德鲁克《21世纪的管理挑战》
5.如何管理“80后”
没有经过计划经济和短缺年代 独生子女 伴随着互联网/手机/电视/周杰伦长大 草莓一族 聪慧/健康/阳光 成就感强 独立
6.如何管理管理者
干部是特殊的人力资源 干部也是最短缺的人力资源 干部是最大的创造力，也是最大的破坏力 明君治吏不治民 没有坏员工，只有坏（）
企业文化殊途同归
企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作 模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是 否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的 行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的 唯一标准。
体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容
4.管理知识拥有者
--人力资源管理的新课题
20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是 在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之 多。
21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是 必须增加知识工作者和知识工作的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑 战。
学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理
的回报
否则知识劳动就会转变为一般劳动。
知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化
领导者与激励的现状
根据ＨＡＹ的一项调查，在中国:
１９．１％的领导者是“高绩效领导者”； ９．８％的领导者“鼓舞”了下属； １３．４％的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮
降低对管理者能力的要求； 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键
华为的管理核心
企业文化特征---高绩效导向 宏观商业模式---客户化导向 业务运作模式---流程化导向
✓ 最有效的企业管理往往来自于人 所共知的常识
2. 企业价值增值的源泉，正在 从物力资本转向人力资本
传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素
关键在于建立科学的价值评价体系 ✓ 评价体系的大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭
机制的实现制度
评价制度
人评价人
制度评价人
定性评价---属于哪类人
定量评价---产出了多少
定期评价---动态变化
分配制度
为人发薪酬
为事发薪酬
回报---回报多少
激励---激励谁
探索支撑企业发展的内部动力 机制
先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科
✓ 坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风 灵活机动的 战略战术
二.人力资源管理的价值体系
全力创造价值---价值创造体系 科学评价价值---价值评价体系 合理分配价值---价值分配体系
人力资源管理价值链是人力资源管理体系的核心
机制如何有活力
干部能上能下 工资能高能低 员工能进能出
—但让谁上，让谁下？ —但让谁高，让谁低？ —但让谁进，让谁出？
企业的激励约束机制是企业内部的动力 +
企业科学规范的管理是企业的推动力 =
企业核心竞争力
管理为什么是核心竞争力
只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统
的优势； 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企
业家的依赖，达到无为而治的境界； 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，
✓ 文化、机制和管理才是真正的核心竞争力
9.新经济并未改变旧规则
企业的使命未变（活下去） 企业家的使命未变（方向与节奏） 企业成功的关键要素未变（核心竞争力） 企业的生存方式未变（活力与机制） 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流） 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高） 企业管理者的任务未变(HR的培育/与管理)
助或激励； ５７．７％的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。
如何把没有或者很少产生绩效超过７０的领导者变成 有价值或高绩效的领导者？
三.企业文化的核心是高绩效
为什么是高绩效文化
企业的本质决定--功利 管理的本质决定--效率 经营的本质决定--赢利 员工的使命决定--付出 竞争的本质决定--价格 客户的需求决定--价值 市场经济的本质决定--投入与产出