高效业绩管理--高绩效文化(ppt 53)
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
首先允许犯错, 但“君子不二 过”,同样的 错不能重复犯。
指导雇员 改进工作
抗洪
有效采取 后续措施
防 洪
指导雇员 取得成功
这些做法中, 哪些是最重要的,
要经常做的?
现状
加强有效的 工作成绩
四、如何辅导员工 – 因事而异辅导法
绩效管理 Performance Management
辅导达最 佳绩效
指导员工取得成功
需要坚持的
•惠普之道 •追求成长 •人才培养 •自律自重
需要强化的
信任尊重 追求卓越 诚实正直 团队精神 灵活创造
•注重价值 •180天 •T-型合作 •注重执行 •掌握改变 •危机意识
员工业绩管理过程
业务发展 经理绩效
计划
计划
员工业绩管理
员工绩效
员工发展
计划
计划
绩效反馈
绩效评估
$$$
等级评定及 绩效工资
高效业绩管理
《业绩管理》课程定位
企业管理体系 -QMS/BLS (how/why)
战略管理(我们的制胜方略? ) 人员管理(我们是否人尽其才 ? )
十步法
构筑企业宗旨/使命
战略地图管理
选才
有效招聘 用才
文化管理(我们是否志同道合 ? ) 业绩管理 养才
惠普之道 建立共享愿景与价值观 优才管理 留才
•描述经理人如何在不断变化
的惠普业务环境中为员工的
绩效提供支持
创造环境
相关的员工调查问题
69b. 我的组织内管理人员创造 了一种使我们注重高标 准的业绩及贡献环境。
70. 惠普之道在我的组织内产生 了预期的效果。
一、如何创造高绩效环境 – 惠普新三字经
策略 立规矩 重沟通 树优才 聚人心
措施
•目标管理(明确方向) •流程管理(澄清职责) •业绩管理(奖惩分明) •尊重信任(性本善论) •走动管理(沟通至尊) •公开交流(建设性冲突) •内部择业(一专多能) •工作轮换(丰富履历) •择优提拔(鼓励上进) •人性福利(风险管理) •体育健身(关怀健康) •家庭参与(创造亲和)
3倍
中
0.85倍
12倍
高
1.27倍
太多(因为最差
员工无法学会
该项工作
六、如何按绩付酬
六、如何按绩付酬 – 按绩付酬的薪酬理念
在奥林匹克竞技场上,专家的判断决定了比赛 的名次。
员工
二、制订上下一致的计划 – 个人业绩计划
部门目标:
制定工作绩效目标
按照 SMART 原则写出目标 详细具体(Specific):以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量(Measurable):确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现(Achievable):现实可行,且具有一定的挑战性。 密切相关(Relevant):属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间(Time-limited):确定完成目标的期限与检查进度的频率。
采取有效的后续措施
强化有效工作表现
开始
回顾以前的讨论内容
阐明
指出不足之处,并向员工问 清原因。
讨论并达成一致
讨论解决问题的可能方案
指出如果不予改进会带来什 么后果
对所要采取的行动以及执行 后续措施的日期
结束
表明你对雇员的信心
开始
讲清意图与重要性
阐明
如有必要,则寻求细 节
讨论并达成一致
一、如何创造高绩效环境 – 创造良好工作氛围的管理者行为
•树立和维护高业绩标准 •敬人者,人恒敬之 •听人者,人欲听之 •对员工努力和贡献加以认可 •确保员工了解相关信息 •为下属提供独立思考和解决问题的机会 •确认下属看得到他们所从事工作的最终结果 •提供下属认为有挑战性的工作 •提供发展机会
二、制订上下一致的计划
指导员工改进工作
开始
讲解意图与重要性
明确
阐明细节
讨论并达成一致
探寻其它可选方案以及可能 遇到的阻力
对所要采取的具体行动达成 一致意见
决定所需资源
结束
总结讨论
Express confidence and
set a follow up date if
needed
开始
以友好的方式讲明问题
对有效行为予以认可
结束
总结讨论 表达信心
四、如何教导员工 – GROW模型实际操
作
•与员工一起商讨
向员工陈述谈话目的
行动计划制订下
一次评审的时间
•感谢员工并表达 你对他的信心
确认员工 业绩目标
制订行动 计划和评 审时间
寻找 解决 方案
确认事实 、评估现 状、寻找 动因
•描述发现的问题
•要求员工分析原因 (避免过早下结论)
- 务必及时完成 - 如果迟迟未能完成, 将被视为对员工不关心
长处
培养计划 员工意见
与员工讨论
PE草稿完成之后,应与员工进行讨论,修 改并最后完成。鼓励员工发表见解 - 建立互 信
下一步:
录入人事系统
五、如何考评员工业绩 – 生产率差异启 示
工作复杂性
低
顶尖员工比 一般员工多 产出
0.52倍
顶尖员工比 最差员工多 产出
辅导达最 佳绩效
指导员工取得突出
13. 我的直接老板就我的表现定期 给予我反馈
绩效的目标
描述何时、如何 提供有效地绩效 反馈
22. 我的直接老板向我提供使我能 够有效工作的相关信息
使用关键原则将 辅导用于各种工 作场景
43. 我很少因为工作出色而得到直 接老板的赏识
四、如何辅导员工 - 经理的角色
增强实力的目标 :
三、获取员工对目标的承诺
绩效管理 Performance Management
获得对目 标承诺
绩效管理 Performance Management
获得对目 标承诺
三、获取员工对目标的承诺-沟通的四项基本原则
工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享自己的想法、感受及合理建议,以及共同的思
员工自己把握
经理提供支持
五、如何考评员工业绩 –业绩评定指标
绩效管理 Performance Management
评估员工 的绩效
• 技术能力 • 个人素质 • 生产力 • 可靠度 • 团队协作能力 • 判断力 • 客户满意度 • 计划及组织能力 • 灵活性 • 创造力 • 领导才能
五、如何考评员工业绩 – 业绩考评流程
经理是这样一个人:他/她通过别人 得到结果、达到公司期望的目的。
四、如何辅导员工 – 因人而异授权模型
(高) 关 系 行 为
(低)
成熟
(支持行为)
领导者行为
高关系
高任务
百度文库
低任务 S4
S3 S2
高关系 S1
低关系 高任务
低任务 低关系
任务行为(指导行为)
(高)
高
中
低
R4
R3
R2
R1
有能力 有能力 无能力 无能力
绩效管理 Performance Management
相关的员工调查问题
工作绩效计划的目标
制定工作 的计划
47.
我理解我所从事的工作是 如何贡献于部门/组织的
成功.
•描述如何与惠普业务目标保持一致
•按照业务目标制定员工的工作绩效计划
•安排工作与资源以适应业务目标的需要
二、制订上下一致的计划
股东 总执行官 业务单位 部门 经理 团队
首要发展目标:
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 2。与职业或专业志向有关的发展目标
职业发展目 标: 标准:
行动:
资源/支持 : 时间安排:
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 3。与增强优势有关的发展目标
按照 SMART 原则写出目标
详细具体(Specific):以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量(Measurable):确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现(Achievable):现实可行,且具有一定的挑战性。 密切相关(Relevant):属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间(Time-limited):确定完成目标的期限与检查进度的频率。
想、感情与理念
关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人 员交流,尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部 分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交 流以及鼓励发展。
四、如何辅导员工
绩效管理 Performance Management
9. 我所在的组织或部门对于差劣 的表现过于迁就和容忍
明确
在解决问题时寻求员工的帮 助
讨论问题的原因
讨论并达成一致
确定并记录可能的解决方案 大家共同决定要采取的具体
行动
结束
就采取具体后续措施的日期 达成一致
阐明问题 就问题达成一致意见
四、如何辅导员工 – 因事而异辅导法
绩效管理 Performance Management
辅导达最 佳绩效
3-5 SMTABC 目标
工作目标 成果总结
问题1回答的是:
Take the achievements noted and put them
in the Results summary. 不要仅仅列出 成绩, 应讨论这些结果是否达到期望 和要求, 以及在达成这些结果过程中 是否表现出正确的行为.
问题2回答的是:
绩效管理 Performance Management
评估员工 的绩效
广泛征求反馈
总结工作成果
Communication
与员工讨论
Performance Evaluation Process
制订业绩目标/培养计划
以三个问题开始谈话::
1. 过去一年你的成绩有哪些 ?
2. 你愿意让我从哪些人那里获得对你 的反馈? then send an e-mail seeking
并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意
下属的成熟度
不成熟
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
以开人导、为鼓本励的管理精神 - 教导员精工神之
Counsel
师
Mentor
教导 Coach
严肃 处理
Confront
Low
教育、训练
Educate
Moderate
High
意愿 (Will Do)
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
业绩管理目标
1)造氛围
(培育绩效文化)
2)定计划
(运筹制胜业绩)
3)促先进
(保持激发先进)
4)创优绩
(追求卓越成果)
一、如何创造高绩效环境
绩效管理 Performance Management
创造优绩 的环境
•调查影响业务和工作环境的 因素
•描述惠普的价值、惯例和
目标,如何为管理绩效设定
一个环境
将收集到的反馈用来丰富/润色取得 的成绩及决定员工的长处 重点放在TCE 上
问题3回答的是:
列出关键业务重点及职业发展重点
重要提示:
PE 是笔头形式的对员工业绩的评价.
- 必须与 ranking 保持一贯性
- 如果员工必须在结果和行为上发生改 变, 请务必将此记录下来. PE 是管理任 何形式低绩效的程序中的不可或缺的 部分
POM 制订共享计划/领导行动
经理的角色 (what)
策略制定者
组织建设者
管理任职周期 业绩
(when)
学习
目标实现者
业务结果 时间
高绩效文化
设定业绩目标 制定考核标准
积极奖励先进
创造环境
果断处理后进
获取员工对 目标的承诺
动态评估业绩 过程与结果并重
骆驼与狮子
骆驼
狮子
需要减弱的
•注重资历 •360天 •I-型合作 •注重观念 •注重稳定 •自我感觉
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 制定与工作需要有关发展目标
按照 SMART 原则写出目标
详细具体(Specific):以一个行为动词开始确定准备完成的一个单独结果。 可以衡量(Measurable):确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现(Achievable): 现实可行,且具有一定的挑战性。 目的明确(Relevant): 属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间(Time-limited):确定完成目标的期限与检查进度的频率。
•设身处地倾听 (必要时应做笔记)
•询问员工对问题的看法以及解决方案 •通过提问鼓励创造性思考 “还有没有更好的做法?”
五、如何考评员工业绩
考评员工业 绩的目标:
五、如何考评员工业绩 – 业绩评估理念
绩效管理 Performance Management
员工的工作表现以及自身发展是:
评估员工 的绩效
首要目标:
衡量标准:
时间安排:
二、制订上下一致的计划 – 个人业绩计划
业绩指标类型 质量
数量 成本
时间
实例 • 100% 同意 • 以1 - 5为限>4.7 • 客户的书面表扬 • 增加产出5% • 每小时加工200件 • 成本不高于¥500元 • 接近$20,000 • 降低成本5% • 不超过100小时 • 在30秒内 • 电话铃响不超过3下
feedback on their performance, ask any other relevant employees they may have missed.
3. 你认为自己在哪些方面存在发展的 机会 ?
业绩评估指导原则
Hewlett-Packard
Performance Evaluation