绩效工具包-如何创建高绩效文化-埃森哲观点

如何创建高绩效文化－埃森哲观点高绩效文化取决于组织高层的重视——不仅在经济效益好的时候要重视，而且还要确保高绩效的发展势头。

埃森哲的研究指出了领导层怎样做才能拥有绩效解析的五种关键思维。

正如要说服一个人改变政治立场很难一样，让人改变原有的想法几乎是一项不可能完成的任务。

成功的领导人之所以成功，就在于他们能改变人们的思维方式。

对于高层主管来说，这一挑战尤为严峻：他们必须使数千人对企业经营目标有一致的想法，并让每个人为实现这一目标而共同努力。

换句话说，成功的领导人必须让每个人持有同样的特定思维。

在为期两年的调查过程中，我们指出，五种思维对于改善企业绩效最为重要。

它们共同营造一种高绩效文化，或者，用我们的术语来说，绩效解析。

绩效解析分为三个部分：思维、实践和成果。

思维统一了，就会使业务实践相应地带来优秀的业务成果 (见42页图表)。

不过，仅靠绩效解析本身，即使最优秀机构的绩效解析也不能发挥作用，反而会受制于惯性。

只有当绩效解析以领导力的形式发挥出来，它才能成为高绩效的一种有效推动力。

此时，高层领导的持续努力会带来文化动力，这对取得经营成功至关重要。

领导人也许还需要定期校正和调整绩效解析，应对新的战略需要或竞争条件的变化。

另外，创造或改变思维说起来容易做起来难。

从何入手呢? 怎样描述使命? 如何自上而下地进行更多的沟通? 怎样确定战略? 如果灵活运用，这些战术当然能对企业有所帮助。

但我们发现，要实现高绩效，五种思维最关键，而且每一种思维都对应一种领导层行为。

思维1：在构建市场和有序执行之间保持适当平衡领导层行为：避免错误的“权衡取舍”并同时关注现在与未来。

公司有时会陷入“非此即彼”的传统思维中：我们要么靠现有人员和资产来管理当前和优化回报；要么就为未来投资，期望下一代产品或服务能重振旗鼓。

不过，在日益复杂的环境中，只偏重一点是致命的。

对任何一个组织来说，重视长期规划而忽视短期利益诚然不是好主意，而且在人们日益严格要求正确执行的今天，这样做无异于自取灭亡。

反之，只关注优秀运营的“从众战略也只能使企业更“有效率”地走向破产。

高绩效企业的领导人“二者兼顾”，并有许多能兼顾这两个方面的人才辅佐，从而成功地避免“非此即彼”的陷阱。

在强调从今天的运营中获取非凡回报的同时(投资者的要求)，他们也对那些能改变未来游戏规则的创新大胆投资。

在这一过程中，他们使新的思维方式深入人心：一方面创建充满机遇的未来市场空间，另一方面致力于在现阶段正确执行战略目标。

看看哈拉斯娱乐公司的高层领导团队是如何抓住业内的新机遇，同时追求优秀运营的。

1999年至2005年，该公司由17家赌场、36,000名员工发展到约40家赌场、85,000名员工的规模。

2005年斥资93亿美元收购凯撒娱乐公司后，哈拉斯公司又开始紧锣密鼓准备首次收购一家欧洲赌场，并着手在新加坡和澳门建造超豪华度假村。

在这一迅速发展时期，如何保持并不断改进公司独特的高绩效文化，这曾经是首席执行官加里•拉夫曼面临的最大挑战之一。

正如他所说，“要将‘秘制酱料’带到更多地方，而不是改变菜谱” ，这对于公司长期的成功至关重要。

同时，拉夫曼指出，对战略正确的执行是他最关心的事。

哈拉斯公司期望员工对经营情况进行严谨的分析，根据增值能力对计划和决策进行调整。

在哈拉斯，没有什么是可以碰运气的（尽管它本身就是一家博彩公司），新来的员工往往会对此深感惊讶。

哈拉斯公司首席信息官提姆•斯坦利解释道：“首要的是制定计划，制定每周计划甚至每日计划。

我们很看重规划和分析——不只是你如何花钱，而是你将如何运营。

在哈拉斯，我们要的是可预见性。

”但是既强调现在又强调未来是否会让哈拉斯的员工感到混乱? 不会，因为高层领导人强调“秘制酱料”中的一种关键成分使二者统一：“服务-利润链”。

20世纪90年代初，在加入哈拉斯公司之前，拉夫曼和哈佛商学院其他四名教授共同提出了这一概念，说明了哈拉斯如何赚钱、员工如何为盈利过程做出贡献。

在服务-利润链这个概念中，员工行为对客户满意度有着最大、最直接的影响；客户满意度相应地又会决定收入增长，并最终影响利润率。

哈拉斯的领导人深知这一点，并且不断地向公司中的每个人传达这一信息。

通过确保所有员工对企业的价值逻辑达成共识，他们为每一次的客户服务、业务交谈以及战略行动都提供了检验标准。

这使该公司避免了在一直被人们认为相互对立的“极力追求新市场“和“稳健执行”这两者之间进行艰难抉择。

立志追求高绩效的企业领导人应该学习哈拉斯公司的经验，不要理会那些“非此即彼”论的女妖的歌声(Siren Song, Siren 是古希神半人半鸟的女海妖，以歌声吸引水手并使船只遇难。

所以后来Siren Song 用以指那些致命的诱惑；或者有诱惑力但不能听信的理论、事物)。

思维2：花精力去发现人才并实现人才倍增领导层行为：在招聘和培养人才方面投入大量时间。

低绩效组织的管理人员总是抱怨说他们没有时间管“人”。

然而在知识经济时代，只有企业高层在获得、培养、评估和保留人才等方面下功夫，企业才能实现高绩效。

他们不能简单地把责任推卸给人力资源部门；相反，他们必须在发现人才和培养人才的工作中身体力行。

方式之一是成为“人才侦察员”。

企业高层可以在组织内、外挖掘最佳人员，用语言和行动清楚地表示，他们对发现、培养和保留人才非常关注。

这样，其下属才会对团队成员因材施教、人尽其才，并想方设法使人才价值倍增。

发现人才对于宝马公司而言尤为重要，因为这家公司的活力源泉在于不断创新。

实际上，这家汽车制造厂商对那些虽然目前暂时没有、但将来可能需要的专业做定期规划。

正如总裁诺伯特•雷瑟夫所说：“目前，我们就需要尽可能精确地了解什么是明天的必需技能。

为成功开发、生产和推广一款新车，我们必须塑造和掌握创新之道。

” 用总裁的座右铭来说，宝马的人才招聘和培养方式是“用最好的人才生产最好的产品”，这也反映了宝马公司坚定的人才倍增思维。

在UPS，创新同样也很重要，但不出错也很关键，因为该公司的声誉与每天无一差错地运送近1500万个包裹的能力直接相关。

为此，UPS的一个关键举措是雇用大量没有经验的学生。

通过录用一名19岁的大学生从事兼职工作或在假期帮忙，UPS的管理者可以发现大量潜在的长期员工。

实际上，78%的公司副总裁在UPS的职业生涯都开始于非管理职位。

这一“人才供应机制” 的招聘战略，以及公司的“内部晋升”计划，使新员工有可能在公司有较大的发展空间。

人力资源副总裁约翰•桑德斯这样描述道：“我们告诉人力资源代表，你们今天可能正在雇用一位首席执行官。

我们不知道他是谁，但是，在某个地方，我们可能正在雇用这样一个人。

因此，一定要好好对待他们。

”(见“UPS价值观推动的文化”《展望》，2006年第三期)。

还有一个方法可使领导层具备人才倍增思维，那就是将有潜力的人安排在关键岗位上，或者在其准备好担当重任之前就让其负责重要的项目。

他们知道，真正的人才需要有一定的发挥空间，要承担有挑战性的任务，这远远好于将他们长期安排在不能充分调动其全部潜力的岗位。

向员工说明安排岗位的标准也很重要，因为这能充分展示领导层的远见。

万豪国际则为其员工创造机会积累经验。

迈克•詹尼尼市场营销硕士毕业后加入万豪公司的企业总部，他说，他当时“一心希望运营酒店，因此万豪为我提供了轮岗机会，在七年时间内，我有机会在四个州的四个酒店工作。

” 詹尼尼说，当他被委以重任重新回到总部时,他将自己的运营经验付诸实践，迅速而成功地推进公司的品牌细分计划。

如今，詹尼尼已是万豪国际的品牌管理副总裁了 (见“为何万豪的股东能高枕无忧”，《展望》，2006年第二期)。

摩托罗拉公司也很重视人才的跨部门培养。

例如，几年前，该公司雇用罗恩•加里克斯担任总工程师，负责产品线管理。

2002年，当加里克斯完成一项重要的高层培训计划后，他表现出对管理工作的强烈兴趣。

于是公司便任命他为高级副总裁兼欧洲、中东及非洲区总经理。

公司主席和首席执行官都亲自参与了此项决策，并对加里克斯担此重任充满信心。

但转行对加里克斯本人并不是件容易的事，他在许多方面都需要付出加倍的努力。

不过，最后他在这一岗位上取得了成功，在2002年至2004年间他成功地使公司销售额、客户满意度和市场份额均大幅提升。

他现在已是摩托罗拉移动终端事业部的总裁，常驻美国伊利诺斯州利柏蒂维尔的摩托罗拉总部。

这些故事充分说明了要将组织变为人才倍增器所需的创造力、管理努力及时间投入。

思维3：用选择性记分卡来衡量企业绩效领导层行为：用简单、易记的方式衡量成功，在组织内每个场合都宣传这些成功故事。

当今的主管很容易被技术带来的海量数据所淹没。

对数据过量的一种反应是全部排斥，但这只会使问题走向另一个极端。

更好的做法是使公司的经营模式尽可能简单透明(这也是高绩效三大基石之一的“独特能力”的核心原则)，并且明确说明需要用何种衡量标准来判断模式是否成功。

接下来要做的就是不断强调这一模式及衡量标准，使组织上上下下都接受这一选择性记分卡思维。

让我们回想一下，在哈拉斯公司，加里•拉夫曼对每个问题、每项战略计划及每次客户服务都依据服务-利润链来考虑；同样，亚马逊公司的（）首席执行官杰夫•贝佐斯采用了一种简单的图示法来表现一种系统模式——用一些箭头将推动收入的关键指标连接起来——无论员工何时提出何种问题，如公司为何决定在其网站上增加一个特写，或者为何提供了一种新的运输方法等，他都利用每个机会与员工分享这一模式。

亚马逊的模式，像拉夫曼的方法一样，为所有业务提供了有力的检验标准。

在百思买，企业高层用来衡量跟踪企业绩效的一个关键指标是员工敬业度。

调研表明，员工敬业度得分表示员工对工作和公司的投入程度。

百思买拥有近1，000家商店，公司可以利用这些得分来分析当地管理层的变更与商店财务绩效之间的关联。

在一项内部调研中，分析人员发现，在员工敬业度得分最高的商店，91%的员工认同“我知道公司对我工作的期望”这一说法；而在敬业度得分最低的商店，只有27%的人认同这一说法。

而且，按损益(P&L)预算差异衡量，得分最高的商店名列百思买商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。

因此，该公司领导层要求每一个分店经理都清楚地了解这些数字对百思买持续实现高绩效所具有的重要意义。

总部设在巴尔的摩的联合能源集团认为，他们最宝贵的资产是一种无形资产：公司的专业技能及对能源企业价值链的把握。

衡量这些无形资产如何转化为业绩是公司选择性记分卡的首要事项。

为使企业管理引入更多量化指标，同时加强无形资产的开发，联合能源公司董事长、总裁兼首席执行官马育•夏塔雇用了好几名博士（包括能源公司通常没有的数学家），帮助公司在这一复杂行业中取得高绩效。

夏塔认识到，有选择地运用数据来衡量和模拟关键业务流程是高绩效的特点之一，并且他寻求在整个企业内推广选择性记分卡思维 (见“联合能源：新星正在升起”，《展望》，2006年第一期)。