案例2：西南航空公司的竞争策略(第3章用)
《战略管理》课程案例：西南航空公司
1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。
1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。
航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。
随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。
事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。
在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。
尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。
1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。
即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。
1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。
2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。
2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。
它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。
从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
美国西南航空公司竞争战略案例分析
➢不断加强的文化诉求
企业文 化建设
➢职能了解并支撑一线
➢强调团队合作的培训课程
➢逐年增高的工龄工资
成本领 先思路
➢资产使用效率高 ➢人员工作效率高 ➢空地配合效率高 ➢顾客服务方式好
➢节约餐食费用 ➢节约维修和培训费用
培养优质的企业文化
在西南航空，管理层的工作的首要职责是确保所有的员工都能得到 很好的关照、尊重和爱。西南航空多年来从未辞退一名员工，它是 同行中第一家为员工开创福利事业且是福利额最高的美国航空公司； 西南航空不仅向员工提供了稳定职业，而且在员工内部建构了完整 的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。而事实证明， 西南航公司的这些付出获得了丰厚的回报：公司多年来从未摔过一 架飞机；员工向外跳槽率在同行业中居最低位；在海湾战争期间， 由于油价暴涨，员工们甚至主动要求从工资中扣除13万美元与公司 一道度过燃料涨价难关。
激励
4 step
家文化
企业文化建设
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人
招聘
邀请客户加入到机组乘务员新人面试
团队工作能力－飞行员的基本素质
态度比能力重要－聘用年轻人，没用15年经验的
招适合在公司工的人－MBA不一定招用
企业文化建设
培训
新员工
新的机组人员
管理者 领导能力
对客户的照顾
高管 职业生涯
基于西南航 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三个基本工作价 值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成 就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作 效率，成为西南航空货获得低成本竞争优势的另一大功不可没的奠 基石。
企业文化建设
1 step
招聘
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。
首先，介绍一下我们小组的成员。
（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。
然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。
而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。
西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。
主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。
下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。
就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。
同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。
赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。
他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。
他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。
他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。
他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。
而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。
1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。
美国西南航空公司的竞争战略分析
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略低票价战略是西南航空的制胜宝典，西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
”一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。
而企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。
同时，每个企业所面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。
模仿的过程就是一个学习的过程。
三、西南航空的成功经验首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂，其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够有一个健康发展的未来第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足客户的需求。
目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工超过29 000人。
其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录!1。
案例2：西南航空公司的竞争策略(第3章用)
案例2：西南航空公司的竞争策略20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。
而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。
西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特·克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪60年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。
四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。
于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。
美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。
而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个千载难逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。
1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。
1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。
随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。
当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。
20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。
西南航空公司竞争战略分析演讲稿
西南航空公司竞争战略分析大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。
首先，介绍一下我们小组的成员。
（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。
然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。
而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的SOUTHWEST-西南航空公司。
西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。
主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。
下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。
就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。
同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。
赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。
他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。
他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。
他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。
他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。
而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。
1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。
西南航空公司的决策
组织对拟从事的某 在初始决策的基础上 种活动进行的初次 对组织活动方向、内 选择。 容或方式的调整 决策执行前对环境 初始决策后因环境变 无影响，从零开始 化而做出调整 是否进入新市场的 进入新市场后销售渠 决策 道的改变、组织变革
10
特点 例子
4、根据决策的常规性不同分类
程序性决策 (Programmed decisions) 含义 问题 类型 步骤 例子 非程序性决策 (Nonprogrammed ~) 常规或例行性决策，在日 非常规或例外决策，在 常管理中以(基本)相同形 管理中很少重复出现、 式重复出现的决策 无先例可循的决策
22
•
其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞 典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如， 在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方 式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德 国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明 确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管 理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他 们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风 险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让， 他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益 的决策。 • 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策 风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公 司的组织文化。
18
层级原则
战略决策、非 程序性决策、 不确定型决策
高层管 理者
战术决策、程序性决策、 确定型决策
中低层管理者
19
(三)、群体决策与个人决策相结合的原则
• 群体决策指通过组织成员的参与、集思广 益而进行决策的一种决策方式，比如以委 员会、工作队、研究小组等形式决策；个 人决策则主要由决策者单独进行决策，独 自拍板。 • 之所以两者结合是因为两种方式各有优缺 点和各自的适用范围。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。
它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。
从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。
在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。
在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。
它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。
在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。
在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。
在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。
低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。
为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。
这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。
配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。
无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。
旅游交通---西南航空公司的竞争策略
案例研究旅游交通——西南航空公司的竞争策略对于竞争对手如林，市场份额已瓜分完毕的行业，想进入可谓苦难重重，要取得成果更是难上加难。
美国的航空业就是这样的局面。
但美西南航空公司却瞅准短途航运的薄弱环节，指定出开展短途运输业务（航程小于500英里），与长途汽车运输竞争的基本策略，施展绝技，大获全胜，最终稳稳占据了美国航空业的一席之地。
航空业的发展和市场变化对旅游业有极其深远的影响。
因此学习本案例，对研究旅游市场具有重要意义。
一、西南航空公司的第一个策略是开辟新航线，降低机票价格当时，这部分航空市场上的机票十分昂贵，服务水平又不搞，这就为公司以降低的价格、较高的服务水准占领市场提供了机遇。
公司在评价一条新航线的市场潜力时，主要考虑了以下三个因素：1、这些城市之间对开辟新航线是否有需求？2、城市之间的商业联系是否密切？3、城市之间高速公路的客运能量是多少？公司营销部经历戴维德·莱得利认为：“准备开辟一条新航线时，仅仅了解了两个城市之间的航空客运量没有任何意义。
我们必须了解的是两个城市之间的客运总量。
因为我们可以降低机票价格，增加班次，这样许多因公出差的人和旅游的人就愿意乘坐我们的飞机。
”当西南航空公司刚在达拉斯和小石城之间开辟新的航线时，每年的客运量大约是10万人次，莱得利说：“3年后，年客运量猛增到40万人次，这主要是因为我们降低了机票的价格”。
这方面最有代表性的例子是，当西南航空公司在圣地亚哥和萨克拉门托增开一条新航线时，这条航线上其他公司的单程机票价格为279美元。
“我们公司单程机票价格为58美元，而且没有任何附带条件，如果你是订购机票的话，价格还低。
”莱得利说。
公司的低价策略取得了显著效果，许多商务人员大大增加了出差次数，再也不用考虑旅费的问题了。
西南航空公司还将每天的航班增加到10次—15次，因为出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同以后，下午坐飞机回来继续工作，莱得利解释说：“全天航班的另一个优点是，如果你错过了航班，不必再等4个小时，只需等45分钟或者1小时就可以乘坐下次航班了”二、公司的第二个策略是降低成本为此，公司采用“经营简单化”的妙语：1、只使用一种型号的飞机，西南航空公司全是波音737飞机，因而大大减少了培训飞行员，机械师和服务人员的费用。
美国西南航空公司的竞争战略分析
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
案例：美国西南航空公司的竞争战略分析(国际商务管理-四川大学,肖慈方)
放弃
市
“ 明星业务 ”
“ 问题业务 ”
场
转变
增
长
率
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
“ 金牛业务 ”
低
“ 瘦狗业务 ”
清算
高
低
相对竞争地位
BCG法（Boston Consulting Group）
⑴ 市场增长率
销售额增量 市场增长率G= ──────×100%
基期销售量 ⑵ 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额
8%
6%
4%
2%
0
明星类
4
5 现金牛类 6
问题类 1
3 2
瘦狗类 7
8
10x
4x
2x 1.5x 1x
0.5x 0.3x
0.1x
相对市场份额 0.4x
0.2x
波士顿咨询公司法
• 横坐标：相对市场占有率 • 纵坐标：市场增长率 • 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 • 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总
价值 0.30 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 合计：3.30
5.00 高
通用电器矩阵方法图
竞争能力
强
中
弱
水泵
市
3.67
场
吸 引中
离合器
力
2.33
飞机零件 油泵
低
1.00
5.00
3.67
2.33
1.00
⑶ 业务位置、性质与相应的政策决策 ⑷ 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司 仅2个人，大大节约了成本。
西南航空公司的竞争策略
西南航空公司的竞争策略西南航空公司开辟新航线的战略是寻找机票十分昂贵，而提供的服务水平又不高的航空市场。
利用这一空档，西南航空公司则以较低的价格，较高的服务水准打入并占领这个市场，拓宽自己的市场范围。
每当西南航空公司进入一个新的航空客运市场与其他航空公司竞争时，他的机票仅相当于原来航空公司机票价格的1/3或1/5，比汽车的费用价格还低。
西南航空公司在圣地亚哥和萨拉门托又增开一条新航线时，这条航线上其他公司的单程机票价格为279美元，而西南公司则为59美元，而且没有任何附加条件，如果是订购的话，价格比59美元还低。
这样一来，使得许多商务人员大大增加了出差次数，再也不用考虑旅费问题了。
西南公司的每天航班也由10次增加到15次。
公司营销部经理戴维德莱德利解释说：“这样，因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空公司的机票价格只是其他航空公司机票价格的1/3或1/5，为什么仍获得可观的利润呢？其关键在于成本的节约。
第一，只使用一种型号的飞机。
他们使用的飞机全部是波音747，这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。
第二，更有效率地使用登机通道。
他们没有采用中心对讲系统，而是采用点到点系统，登机系统很少被闲置不用。
第三，提高飞机的使用效率。
西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是15到20分钟，而其他公司在机场的平均逗留时间为40分钟。
第四，减少管理费用，降低营运开支。
因为该公司的航程大部分是1小时到1.5小时的短途航程，所以一般不在航程中提供餐饮。
他们根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样预计机票和安排座位这部分费用就节省下来了。
第五，尽量使用一些主要都市的费用低廉的二流机场。
分析美国西南航空公司竞争策略
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
二、公司明白比竞争对手强的方面在于
1、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场
2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务 员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
四、比竞争对手弱的方面在于：
西南航空公司的一大特色是：告诉消费者 我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客 户哪些方面是该公司所不为的。
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
1. 不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让 利给消费者。
2. 不确定座位，客户上去可以随便坐。 公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位 的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是 为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的 着陆费同样也减少了。
3. 没有头等 原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉 头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张 机票。
案例教学——分析美国西南航空公司的竞争战略
4. 不提供行李转机服务 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这 也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味 着便宜。
答案不在于任何特别的技术、 装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于 其正确的战略定位以及以人为本 的企业文化。
美国西南航空公司介绍
1. 准确的市场定位
2. 谦虚谨慎的原则
3. 未雨绸缪、居安 思危、厉行节俭
核心竞争力的建立与发挥——西南航空公司的案例分析(解锁版)
对外部环境的基本分析
• 911事件改变的不是民用航空行业增长与发展潜力，例 如，消费者会恢复对航空行业的信心，替代产品竞争力的 提高是暂时的，市场规模会进一步扩大，因此威胁的暂时 的，而不是长期的； • 911事件改变的居民对民用航空行业的需求和消费的方 式，例如，更加关注安全、快捷，因此应该改变是战略的 内容，而不是投资与发展的决心； • 对于美国民用航空行业来说，911事件在总体上来说是一 种非常严重的威胁与打击。但是相对于具体的企业来说， 911事件有可能提供了一种难得的发展机会。
三、核心竞争力构成
• 所谓核心专长，就是一组具有价值力、稀缺的、 难以模仿和不可替代的资源与能力； • 如果全行业的企业都选择同一目标市场、目标诉 求、同一种价值创造活动组合，那么全行业最多 只有一个企业具有核心专长； • SWA公司在美国航空公司中是一个中型、区域性 和另类的企业，但是持续20多年的高增长和高赢 利又确实避免她具有核心专长； • 这不禁使我们产生一个问题：核心专长是RBV观 点的专利吗？
西南航空战略布局图
高
西南航空 一般航空公 司 汽车旅行
价 格
餐 饮
候机室
座 舱 等级
中 转 枢纽
友好服 务
速度
频繁的点 对点直航
（图1-4）
西南航空价值活动组合或者商业模式
西南航空：相互强化的价值创造活动
不供餐 不分配 座位 不用代理 频繁、正点 的起飞
15分钟 登/侯机
有限的顾客服务
无托运行李 无中转
发生于2001年9月11日的恐怖事件对美国民用航空行 业/市场产生了极大的影响. 面对这样一个前所未有的情景,有的公司收缩,有的 公司破产,有的公司幸存,西南航空公司确此“机会”得到了 扩张. 本案例就是希望我们基于这样一个真实的情景-行为 分析,去说明是什么导致了这种战略行为上的差异.
案例：西南航空公司战略
西南航空公司：巧寻战略性机缘的窗口1992年，美国航空业亏损达20亿美元，完全能够与令人沮丧的1991年相提并论。
这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。
三家航空公司——TWA、大陆、美国西方——已经破产。
但是，就在美国航空业一片萧条气氛当中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它恍如在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。
在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。
率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特·克莱尔，是他找到了云缝（管理学家称之为“市场的战略性窗口”，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。
赫伯特·克莱尔其人其事克菜尔是一个怪僻的人，他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
他乃至坦言自己的头脑有点儿混乱。
他的办公室老是乱七八糟的。
天天他要吸上5包烟。
在工作中，克莱尔的许多想法也怪僻、好笑而又新鲜。
有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园揭幕，为庆贺这一盛典并吸引乘客，克莱尔将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的样子。
还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。
这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们高兴不已。
“赫伯式的玩笑具有极大的感染力，”西南航空公司的一名机长说，“每一名机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。
独特出众的表现会使乘客爱上咱们的航班。
”克莱尔毕业于纽约大学法学院，他最初的职业是律师。
直到1968年，他才在一群朋友的鼓动下投身商界。
那一年他们凑起了56万美元组建了西南航空公司，克莱尔出了2万美元。
公司成立后的几年里，克莱尔只是一名普通的业务主管。
但律师身世的他极富口才，特别擅长与人打交道，于是，这群投资伙伴在1978年拥戴他成为西南航空公司的董事长。
3年以后，他又兼任了公司的首席执行人。
案例分析西南航空公司通过人来进行竞争
案例分析：西南航空公司——通过人来进行竞争背景介绍：美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是非常巨大的。
仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
西南航空公司成功的主要因素对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
2 西南航空案例分析
西南航空案例分析1.在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2.为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
战略管理案例 案例二：西南航空公司
案例二西南航空公司我们曾介绍过西南航空公司和它的首席执行官赫布·凯莱赫(见附录资料)，我们现在再回到这家公司，把它作为一个综合案例。
这是因为比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近75OO 万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司（Delta）。
美国航空公司（American）和联合航空公司（Unite）在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
正如我们指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6．5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司（us Air）为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
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案例2：西南航空公司的竞争策略
20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。
而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。
西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特·克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍
美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪60年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。
四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。
于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。
美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。
而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个千载难逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。
1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。
1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。
随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。
当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略
依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。
20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。
公司的运营成本远远低于其他大型航空公司，因此公司的票价大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。
尽管大型航空公司对西南航空公司进行了反击，但是，由于背水一战的西南航空公司绞尽脑汁地压缩公司成本，最后，在这场猴子与大象的战争中，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且使其运营成本低于任何一家大型航空公司。
进入20世纪80年代，公司开始以德克萨斯州为基地向外扩张，它先开通了与德州邻近的4个州的短途航班，而后又在这4个州的基础上开通了新航班。
不论如何拓展业务范围，西南航空公司都坚守两条原则：短航线、低价格。
80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本却在降低。
到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空工业的平均水平低了近5美分。
再比如，1987年西南航空公司在休斯敦一达拉斯的航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
西南航空公司在选择短途航线为发展战略之后，低成本、低价格就是公司获得竞争优势的主要策略。
到20世纪90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。
以1991年第一季度为例，西南航空公司每座英里的运营成本比美国西北航空公司低15％，比三角洲公司低29％，比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。
在机型上，西南航空公司全部采用节省燃油的737型，这不仅节省了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上只执行一个标准，大大节省了培训费和维修费。
而且，在员工的努力下，西南航空公司创下了世界航空史上最短的航班运转时间：别的竞争对手需用一个小时才能完成乘客登机、离机及机舱清理工作，西南航空公司只需15分钟。
西南航空公司还把纸质的登机卡改为塑料的，可以反复使用，这样也降低了成本。
与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了：它没有计算机联网的机票预定系统，也不负责将乘客托运的行李转机。
它的航班上只提供花生米和饮料，不提供用餐服务。
这种做法对于长途航空来说是无法令乘客接受的，可这正是西南航空公司的精明之处，乘客不会因此而抱怨，实力雄厚的大公司又无法在此施展。
一位大航空公司的高层经理说：“西南航空公司就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。
”
西南航空公司以咄咄逼人的气势扩张着它的市场。
在西南航空公司的低价压力下，一些航空公司不得不调整航线。
比如，西南航空公司欲扩展亚利桑那州的凤凰城时，美国西北航空公司索性放弃了这一市场；当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司都推出了洛杉矶一旧金山的航线。
因为当时他们的票价为186美元，而西南航空公司的价格为59美元。
到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34个城市。
它已拥有141架客机，这些客机全都是节油型的波音737，每架飞机每天都要飞11个起落。
由于飞机起落的频率高，精心选择的航线流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。
西南航空公司在发展中始终坚持短途航线的市场定位，克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，不做不是自己优势的事情。
20世纪90年代初，美国至欧洲的航线的利润很高，很多航空公司都想跻身于这个市场。
但克莱尔拒绝了另一公司的合作邀请，坚定不移地发展短途航线，以避免与大航空公司的正面对抗。
由于西南航空公司的出色经营，公司于1994年获得了AAA的标准蒲尔信誉等级。
这是美国航空行业的最高得分。
西南航空公司发展的有关数据如以下几表所示。
西南航空公司的增长状况
西南航空公司与四大航空公司市场占有率比较
西南航空公司营业收入及利润与四大航空公司的比较
[讨论题]
1．西南航空公司若在成立之初确定目标市场时，将目标市场定位在长途航线上，将会有什么样的结果?
2．西南航空公司在20世纪90年代，若进入了欧洲长途航线市场，将会有什么样的结果?
3．你认为随着西南航空公司的规模扩大和竞争的加剧，其成本优势能不能保持?
4．西南航空公司若要保持其成本优势，需要做到什么?。