流程优化培训教材050
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流程优化培训材料
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流程优化培训材料
建立流程的标准
例子
•流程KPI评估基础数据表
成本
需要时间
KPI指标
质量
存货管理
其他
第一级流
程
– ...
第二级/三 级流程
– ...
PPT文档演模资板料来源：罗兰•贝格
流程优化培训材料
案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的 流程分析第二层，信贷业务整体概览
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流程优化培训材料
流程有什么用？
1、制定标准 2、提高效率 3、降低成本 －－客户满意
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流程优化的最终目的
• 识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务 工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
• 简化了或合并了非增值部分的流程，剔除无效的企业活动，或减少 了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
组织（organization） 一organon 客户
法约尔的“十四条管理原则”
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组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
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传统企业僵化主要特征（一）部门墙
• 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极 为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公 司利益放到一边，维护自己的利益。
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流程优化培训材料
首先，寻找需要关注的流程
实现战略 高 所必须的
战 略 性
支持性的 技术性的 低
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产品开发 需改进
现金管理 需优化
流程优化系列培训教程(ppt 18页)
注：路径的第1、2、3步，项目领导小组已 完成，在此将略过
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
做
拟定实施计划（第6步）
检 查
（第7步）
程序是 否稳定？
是
程序是
否有效？
是
否
否
行
解决问题
监控及简化
动
（第8步）
（第9步）
步骤1－3：选择高优先权程序和工作小组
通过立项许可和发起人，获得对工序改进 工作的支持（第1步） 组成包括一个负责人的项目小组（第2步） 查看是否存在再运用的可能性（第3步）
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化3
实现程序简化，有三个要素 1、流程简化 2、培训 3、沟通
优化工作程序
总结
关键步骤
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
目标
主要问题答案
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
做
拟定实施计划（第6步）
检 查
（第7步）
程序是 否稳定？
是
程序是
否有效？
是
否
否
行
解决问题
监控及简化
动
（第8步）
（第9步）
步骤1－3：选择高优先权程序和工作小组
通过立项许可和发起人，获得对工序改进 工作的支持（第1步） 组成包括一个负责人的项目小组（第2步） 查看是否存在再运用的可能性（第3步）
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化3
实现程序简化，有三个要素 1、流程简化 2、培训 3、沟通
优化工作程序
总结
关键步骤
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
目标
主要问题答案
业务流程优化与重组(培训教材)
业务流程优化与重组
北京派力营销咨询有限公司高级顾问 齐世春
2003年6月15日
欢迎各位领导参加 业务流程优化与再造研讨！
为了有一个好的效果，需要大家
充分参与 耐心倾听 保持轻松 尽情发言 准时抵达/回到会场 请将移动电话、呼叫器调整至振动状态
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
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6
1.正确理解 业务流程再造与优化
一。正确理解业务流程重组与优化
业务流程优化与重组源自美国。 二战以后,美国成为世界头号强国,在50~60年代,连续两个10年的工 业增长率高达40%。但是,到了80年代，日本及欧洲纷纷崛起, 在机 械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势 。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业 ，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购 。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。
误区之九：任命IT部门作为业务流程பைடு நூலகம்化与重组的执行者
误区之十：不合适的评价方法:
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21
一。正确理解业务流程再造与优化
实施中的操作失误
1． 误择重组的时机和条件
2. 误择流程重组与优化的顺序和环节。要考虑：
这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 这项流程重组后能否带来明显的改善？ 这项流程重组成功的概率有多大？ 这项流程重组失败的后果有多严重？
业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓
库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控 制等等
北京派力营销咨询有限公司高级顾问 齐世春
2003年6月15日
欢迎各位领导参加 业务流程优化与再造研讨！
为了有一个好的效果，需要大家
充分参与 耐心倾听 保持轻松 尽情发言 准时抵达/回到会场 请将移动电话、呼叫器调整至振动状态
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6
1.正确理解 业务流程再造与优化
一。正确理解业务流程重组与优化
业务流程优化与重组源自美国。 二战以后,美国成为世界头号强国,在50~60年代,连续两个10年的工 业增长率高达40%。但是,到了80年代，日本及欧洲纷纷崛起, 在机 械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势 。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业 ，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购 。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。
误区之九：任命IT部门作为业务流程பைடு நூலகம்化与重组的执行者
误区之十：不合适的评价方法:
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
21
一。正确理解业务流程再造与优化
实施中的操作失误
1． 误择重组的时机和条件
2. 误择流程重组与优化的顺序和环节。要考虑：
这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 这项流程重组后能否带来明显的改善？ 这项流程重组成功的概率有多大？ 这项流程重组失败的后果有多严重？
业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓
库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控 制等等
流程优化培训PPT课件
总结词
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
业务流程再造与优化培训教材
业务流程的顾客就是流程产出的接受者， 下一个流程环节的工作者就是上一个流程 环节的直接顾客，其它间接接受或使用了 某一流程环节结果的人是间接顾客，层层 递推，每一个中间环节的人既是下环节的 服务者，又是上环节的顾客，直到直接服 务外部顾客的流程的产出结果。
测评效果要明确顾客主要的期望 和需求是什么？
8
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？ 主要有两种非增值作业： 由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作
业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等。这些 作业对于形成流程产出并不是必需的。 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出 的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。
增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最 终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。
增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少 或根本剔除。
组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真 正的价值，同时发生的成本是可以接受的。
案例1
7
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
全面改进 高层次理解，集思广益，流程设计，检验
15
三 .业务流程优化（BPI)的7个基本方式 －－完善－标准化
标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行。流程 文件包括书面说明、流程图和相关的表格。应该：
明确职责和权限 涉及紧急情况的处理 每一处的解释都是唯一的 易于理解 明确最低的工作绩效标准 所有员工都应该收到同一个版本的副本，然后按文件进行培训
寻找改进的环节——流程增值评估
价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足 顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满 足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能 或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。
测评效果要明确顾客主要的期望 和需求是什么？
8
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？ 主要有两种非增值作业： 由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作
业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等。这些 作业对于形成流程产出并不是必需的。 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出 的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。
增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最 终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较。
增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最少 或根本剔除。
组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真 正的价值，同时发生的成本是可以接受的。
案例1
7
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
全面改进 高层次理解，集思广益，流程设计，检验
15
三 .业务流程优化（BPI)的7个基本方式 －－完善－标准化
标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行。流程 文件包括书面说明、流程图和相关的表格。应该：
明确职责和权限 涉及紧急情况的处理 每一处的解释都是唯一的 易于理解 明确最低的工作绩效标准 所有员工都应该收到同一个版本的副本，然后按文件进行培训
寻找改进的环节——流程增值评估
价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足 顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满 足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能 或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。
《流程优化培训》PPT课件
流程优化培训
a
1
流程优化的必要性和意义
• 企业存在的问题： – 公司响应客户需求速度放缓、 产品交付延迟增多，客户满 意度低下； – 员工各层级之间上下反复沟 通，效率低下； – 各部门协作困难，管理者整 天忙于救火； – 流程关键控制点缺失，漏洞 百出； – 流程控制点过多，风险和效 率低下并存； – 不增值环节过多，管理成本 加大
5W1H分析法
流程改进
• 取消所有非增值的工作环节和内容
– 对现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不 必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动等。
• 合并必要的工作
– 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，需要分工和合 作。分工的目的，是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超负荷。 如果不是这样，就需要合并。可以简化工作，甚至不必过多地考虑专业分工，而 且特别需要考虑保持满负荷工作。
• 确定目标和范围 • 分析现有业务和流程
– 分析现状、找出问题 – 找出主要影响因素 – 针对主要影响因素寻找改进措施 • 制定实施计划 • 执行实施计划、检查结果并评估 – 宣传 – 指导 – 控制 • 总结经验、进行迭代 • 确定标准流程，进行流程管理
确定目标和范围
• 确定范围 – 流程的层次：
头脑
风暴
集思广益； 有突破、有创新
流程优化过程中的问题
• 三个主要矛盾
图表工具：鱼骨、排列、直方、控制图等 分析工具：5W1H、相关性分析等
鱼骨图示例
• A、针对问题点，选择层别方法（现场作业一般从“人机料法环”着手,管理 类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定）。
• B、分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 • C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • D、分析选取重要因素。
a
1
流程优化的必要性和意义
• 企业存在的问题： – 公司响应客户需求速度放缓、 产品交付延迟增多，客户满 意度低下； – 员工各层级之间上下反复沟 通，效率低下； – 各部门协作困难，管理者整 天忙于救火； – 流程关键控制点缺失，漏洞 百出； – 流程控制点过多，风险和效 率低下并存； – 不增值环节过多，管理成本 加大
5W1H分析法
流程改进
• 取消所有非增值的工作环节和内容
– 对现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不 必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动等。
• 合并必要的工作
– 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，需要分工和合 作。分工的目的，是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超负荷。 如果不是这样，就需要合并。可以简化工作，甚至不必过多地考虑专业分工，而 且特别需要考虑保持满负荷工作。
• 确定目标和范围 • 分析现有业务和流程
– 分析现状、找出问题 – 找出主要影响因素 – 针对主要影响因素寻找改进措施 • 制定实施计划 • 执行实施计划、检查结果并评估 – 宣传 – 指导 – 控制 • 总结经验、进行迭代 • 确定标准流程，进行流程管理
确定目标和范围
• 确定范围 – 流程的层次：
头脑
风暴
集思广益； 有突破、有创新
流程优化过程中的问题
• 三个主要矛盾
图表工具：鱼骨、排列、直方、控制图等 分析工具：5W1H、相关性分析等
鱼骨图示例
• A、针对问题点，选择层别方法（现场作业一般从“人机料法环”着手,管理 类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定）。
• B、分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 • C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • D、分析选取重要因素。
业务流程优化培训-2
及时下达
第19页
流程优化-管理机制 VS. 临时项目
项目 有起始和终止时间 特定的目标 短期见效，局部的改善 可以提高流程专业能力
管理机制 持续性的关注流程，改善之间相互关联 重点提升管理人员优化流程的意识和能力 有专门的机构或岗位推动流程建设
流程优化培训
第20页
流程运作实施路线图
流程名称
03.03.02物料定额领料流程
活动 主体岗位 参与岗位
工作内容和要求
工作表单
量化的绩效考核指标 处理时间 传递时间 等待时间
1 03.02.03 2 生产部办事员 3 工艺课长 3+ 生产部办事员 4 车间领料员 生产部办事员 5 车间主任
6 车间领料员 车间主任 7 04.04.02
根据正式生产计划,下达生产指令单 生产指令单
2019/10/30
流程优化培训 第1页
流程优化培训
回顾：项目方法
• 本项目应用的方法主要由三大步骤组成： – 第一步：相关流程负责人员对流程进行梳理和规范，明确各业务流程现 状； – 第二步，在此基础上，结合实际业务开展情况，对流程现状进行讨论， 找出流程问题与初步改善方向； – 第三步，深入分析流程原因，从企业多个角度找出应对办法，最终进行 描述落实，并对配套体系进行调整；
流程优化培训
哪些是SMART目标？ 在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程 在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少 30% 改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到 90%
第7页
流程优化培训
流程优化项目团队的组建
业务领域主管 目标确定、资源支持 进度监控、结果评审
举例：采购流程优化项目
流程优化推进培训PPT
流程优化推进培训PPT
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2020/11/25
流程优化推进培训PPT
目录
一、流程优化目标 二、集团总部流程、制度管理现状 三、流程优化工作步骤 四、各部门需要配合和提供的资料 五、目前各部门流程制度文件情况 六、提交资料时间要求
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流程优化推进培训PPT
一、流程优化目标
1-整体目标：
完成安信伟光(上海)木材有限公司业务流程的优化， 确保每项业务有相应的操作流程，确保每项流程匹配、高 效、可行；确保流程得到正确执行。
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流程优化推进培训PPT
2-目标解释
• a)建立系统性的适应集团公司实际情况流程体系。 • b)使流程体系运转更规范、标准，且可操作性强。 • c)使流程体系能可持续发展。 • d)使流程体系更优化。
无
有
有
无
无
无
有
有
无
无
无
有
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有，不全
无
有
有
无
无
无
有
有
无
无
无
有
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流程优化推进培训PPT
六、时间要求
• 2011年3月31日所有部门完成上述资料的提 交
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流程优化推进培训PPT
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/25
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流程优化推进培训PPT
三-1、流程管理文件框架
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三-2、业务流程框架
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2020/11/25
流程优化推进培训PPT
目录
一、流程优化目标 二、集团总部流程、制度管理现状 三、流程优化工作步骤 四、各部门需要配合和提供的资料 五、目前各部门流程制度文件情况 六、提交资料时间要求
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一、流程优化目标
1-整体目标：
完成安信伟光(上海)木材有限公司业务流程的优化， 确保每项业务有相应的操作流程，确保每项流程匹配、高 效、可行；确保流程得到正确执行。
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2-目标解释
• a)建立系统性的适应集团公司实际情况流程体系。 • b)使流程体系运转更规范、标准，且可操作性强。 • c)使流程体系能可持续发展。 • d)使流程体系更优化。
无
有
有
无
无
无
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无
有，不全
无
有
有
无
无
无
有
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无
有
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六、时间要求
• 2011年3月31日所有部门完成上述资料的提 交
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/25
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三-1、流程管理文件框架
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三-2、业务流程框架
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业务流程优化培训-2
流程优化培训
15
流程优化成功的因素 动机
勇于突破现状
知识
对业务内容和顾客要求的理解 实战经验的积累 流程优化的方法和工具
创造性和创新性
跳出现有的框框 横向思维
系统的思考（创新/技术/可行性/人）
16
流程优化培训
目录 流程及流程管理 为什么要进行流程优化？ 流程优化的方法及步骤 流程实施推动
流程优化-管理机制 VS. 临时项目
项目 有起始和终止时间 特定的目标 短期见效，局部的改善 可以提高流程专业能力 管理机制 持续性的关注流程，改善之间相互关联 重点提升管理人员优化流程的意识和能力 有专门的机构或岗位推动流程建设
19
流程优化培训
流程运作实施路线图
流程优化培训
流程
流程设计
2024/8/7
流程优化培训 第26页
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
2024/8/7
流程优化培训 第27页
流程问题汇总细化
识别关键流程
绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
•根据已有的低阶流程绘制 •对于绘制中发现的不完整或 缺失的流程进行补充，使流 程完整
•根据相关原则方法确 定关键流程
2024/8/7
流程优化培训
•对流程的关键环节进行研讨 •根据问题汇总表的项目填写， 对建议需要详细描述 •对已经进行过诊断的相关流 程，也要重新审视，进行补 充挖掘
流程优化的程序培训(ppt 18页)
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化1
程序简化：
对评估程序进行再评估，确认和削减那些令资源耗费增 加的活动
评估各种测量方法，看是否能提供有用和可控的信息 缩短时间，测试产出量是否也相应的经常减少 依据上述变动调整程序简化计划。 程序简化可用最少的资源去执行和监控程序，减少资源
浪费 将程序置于自动运作状态，通过周期性检查提示是否出
现问题
第九步 监控及简化2
程序监控：
进行周期性回顾以保证方法是清楚的 将方法与预先制定的限度作对比 针对限度外的结果完成问题鉴定报告 完成意外事件应对方法以减少顾客冲突（应急计划） 针对相容原因，程序所有人审阅问题鉴定报告。 程序所有人每月或季度与荼组领导共同回顾程序结
果。
注：路径的第1、2、3步，项目领导小组已 完成，在此将略过
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化1
程序简化：
对评估程序进行再评估，确认和削减那些令资源耗费增 加的活动
评估各种测量方法，看是否能提供有用和可控的信息 缩短时间，测试产出量是否也相应的经常减少 依据上述变动调整程序简化计划。 程序简化可用最少的资源去执行和监控程序，减少资源
浪费 将程序置于自动运作状态，通过周期性检查提示是否出
现问题
第九步 监控及简化2
程序监控：
进行周期性回顾以保证方法是清楚的 将方法与预先制定的限度作对比 针对限度外的结果完成问题鉴定报告 完成意外事件应对方法以减少顾客冲突（应急计划） 针对相容原因，程序所有人审阅问题鉴定报告。 程序所有人每月或季度与荼组领导共同回顾程序结
果。
注：路径的第1、2、3步，项目领导小组已 完成，在此将略过
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
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可以生产
表示可选条件 第14页 14页
内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程绘制方法和原则
营销信息汇集和使用流程
业务员（含三包员） 业务员（含三包员）
收集市场及 收集 技术信息
各事业部市场部
技术研发系统
技术信息搜集 和调研流程 收集专业技术 收集 及市场信息 专业技术 及市场信息
方法： 方法：
流程优化培训讲义
目
录
一、进行流程优化的目的和意义 二、流程分类 三、流程绘制方法和原则 四、流程优化步骤和方法
第13页 13页
内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程标准符号解释
质量管理部
表示流程动作涉及的 部门或岗位
是否通过
表示判断过程
填写 采购订单
表示工作过程
存档
表示文件存档
生产作业流程
相关采购经理 采购经理审核 采购经理 供应商技术人员进行 供应商技术人员 设备安装、调试 组织工艺、检验、 设备动力、使用 部门及供应商进 行设备验收 设备 资料建档 设备 资料原始文件 设备 资料档案 设备 维护保养
物供副总审批 物供副总 否 设备采购借款单 财务总监审批 设备采购借款单 （财务审批） 设备采购 费用入账
采购部门
价格低， 价格低，数量少的小型通 用设备及通用运输设备
工艺管理部
设备处
经过总经理办公会批 准的原有设备 更新计划 提出原有设备更新 采购申请 原有设备更新 采购申请 原有设备技术 要求文件
生产车间
工艺准备流程 选择设备供应商 采购员
新设备购买通知 新设备技术要求 文件
填写设备采购订单 及设备采购借款单 采购员 设备采购订单 不定期进行采购 价格的事后审查 设备采购借款单 核价员
市场管理部【信息员】 市场管理部【信息员】
经销商定金保 CW 证金到账登记 财务部 出纳】 【出纳】 汇票/电汇凭证/ CW 复印件到账登记
定单提交 库存备查
定单提交信息
生管部 【排单员】 排单员】 市场部【业务员/经销商】 市场部【业务员/经销商】 市场【用户】 市场【用户】
库存车销售状态 YW 统计日报表
填写 维修状况表
采购部/生产部 研发部 采购部 生产部/研发部 生产部
生成维修反馈 整改报告 填写整改结果 认定意见 维修反馈 整改报告
客户服务部/维修员 客户服务部 维修员
整理、分析 维修状况
用户服务处理报 告单
质管部部长
客户服务部/部长 客户服务部 部长
维修状况分析报告 审批
维修状况 分析报告
技术总监
流程优化培训讲义
任爱民
2004年8月
流程优化培训讲义
目
录
一、进行流程优化工作的意义 二、流程分类 三、流程绘制方法和原则 四、流程优化步骤和方法
第2 页
内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程优化工作的意义
可以明显提高企业运营效率。 1. 可以明显提高企业运营效率。 增值性活动 辅助增值性活动
七月 集团总部制定/ 集团总部制定/确认 集团战略
八月 业务单元制定业务 发展战略
十月 质询/批准/ 质询/批准/公布战 略规划 质询会
集团高层最终 批准战略规划
为业务单元 对各业务单元战略 的战略规划 规划逐一质询，提 提供必要的 供方向性指导 建议 组织召开质询会， 向集团领导提供分 析及技术支持 形成集 团及各 业务单 元战略 规划文 本
非增值性活动
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动， 剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率 2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。 2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。 便于改进组织机构 组织机构
相互促进
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 的必要修正 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 参与质询会议，陈 述本中心或事业部 之战略规划
内部文件， 内部文件，注意保密
业务单元 发现本业务 战略规划 单元战略新 问题并进行 部门
现状分析
中心/ 中心/事业 提供输入 部负责人
制订本中心或事业部 的战略发展规划，输 入至业务单元的整体 12页 第12页 战略规划
两向流程
•既能表达横向的工作环节，又能表达纵向部门间 的信息传递，主要用于描述复杂的信息交互。
第10页 10页
内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
纵向流程－ 纵向流程－维修信息反馈流程
操作部门 / 岗位 流 程 业务信息 操作部门 / 岗位 流 程 业务信息
服务站/ 服务站 客户服务部/维修员 客户服务部 维修员
第11页 11页
内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
两向流程－ 两向流程－战略规划管理流程
不断进行/每两月 战略议题分析及解决 集团高层 集团战略 发现、关注新问题；组 管理委员 织特别战略工作小组深 入调查或进行解决 会
重新评价 质询、修 集团发展 改、批准 宏图 集团规划 向各业务单 元下达集团 战略规划； 建议各业务 单元应特别 关注和解决 的议题
可以生产
Байду номын сангаас
无法生产
无法生产通知
YW 市场部 【业务员/经销商】 业务员/经销商】
确认合同相关条款， 包括配置、价格和 交货期 定单不变 车辆配置状态表 YW 合同评审记录表 YW 销售计划部【计划员】 销售计划部【计划员】 定单提交信息 （计算机） YW 订单提交
合同配置、价格和 YW 交货期 定单改动 销售合同状态 YW 变动表 定单改动影响程度 KP 级别与改动次数 统计表 A320定单改动影 KP 响程度级别与改 动次数统计表 （经销商） A12定单改动影 KP 响程度级别与改 动次数统计表 （业务员） YW
协作厂
车身涂装
车 身 厂
车身冲压 车身焊装 内饰车间
配 套 件 库
第6 页
内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
跨部门流程—设备采购验收流程 跨部门流程 设备采购验收流程
财务部
价格高的大型设备、 价格高的大型设备、 特殊要求设备和批 量大的通用设备 进行设备采购招标 招标组 签定设备采购合同书 招标组 提出设备采购 费用申请 设备采购 借款单
汇总整理技术 汇总整理技术 及市场信息
流向线不能交叉 动作后一般要产生信息或文档 动作环节要用动词表述 尽量表达出流程五要素 需要反馈的流程要形成闭环 部门间接口着重描述
进行市场分析 进行 和对策制定
区域市场分析报告
其他研究分析报告 产品需求分析报告
产品信息传递
进行技术改进或 进行 新产品研发
技术改进或研 发流程 区域市场 分析报告 技术改进及新产品 信息通告 技术改进及新产品 信息通告
流出信息
特殊合同评审表 YW
部门/岗位 部门 岗位
技术部/生管部/ 技术部/生管部/采购部 评审员】 【评审员】
销售合同更改单
技术部/生管部/ 技术部/生管部/采购部 评审员】 【评审员】
特殊合同评审表 YW （结果）
符合价格表中 的标准配置和 选装配置或以 往评审可生产 的特殊配置
以往未评审过 的特殊配置 组织合同评审
中试车间 机 加 工 车 间 中间库 车 厢 车 间 车 架 涂 装 车 间
运输 内部运输 运输
销售 计划 财务 预算
备 料 车 间
总 装 车 间
成 品 库
采购 计划
内部 运输
冲 压 车 间
车 架 车 间
采购 管理
内部运输
总库库房 管理
配件库
原 材 料 库
设 备 工 具 库
部件厂 外 协 件 库 机 修 车 间 综 合 车 间 齿 轮 车 间
总部战略 发现集团战略 解决部分 规划部门 新问题并进行 战略问题
状况分析
在集团高层领导 下起草集团战略 规划；汇总、收 集业务单元负责 人意见 提供建议
业务单元 发现、关注与业务单元 业务相关的新问题；组 领导人
织深入调查或进行解决 解决新问 题
在业务单元战略规划 部门的支持下，领导 起草、制定业务单元 的战略规划 提供技术分 析支持
部门间业务流程
部门职责 岗位职责
相互促进
岗位间业务流程
对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具 对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具 业务提升 第3 页
内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
目
录
一、进行流程优化的目的和意义 二、流程分类 三、流程绘制方法和原则 四、流程优化步骤和方法
涉及部门或岗位 确定流程起点 信息流动方向 确定流程终点
市场信息搜集 和调研流程 搜集各类市场信息 搜集 组织进行市场调研 组织 市场信息 产品信息 技术信息 汇总整理 市场及技术信息
业务员周报 业务员月报
原则： 原则：
每周和每月最后一天提交
与技术系统有关 的市场、技术信息 与营销系统有关 的市场、技术信息
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内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
按照涉及单元大小，流程可分为系统整体流程、 按照涉及单元大小，流程可分为系统整体流程、跨部门流程 和岗位流程
系统整体流程
•揭示系统整体运作方式。
跨部门流程
•表达各部门间的关系和接口，明晰部门职责。
岗位流程
•明确岗位职责和岗位主要工作内容。
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内部文件， 内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
系统整体流程—企业级 系统整体流程 企业级
销售 管理 销售 预测