青岛啤酒营运资金管理

青岛啤酒营运资金管理
青岛啤酒采取集中管理和分散管理相结合的管理模式，已对去年158亿元销售收入中的126．96亿元资金实现了统一管理和控制。

“激情成就梦想”，青岛啤酒这句熟悉的广告语想必大家都很熟悉。

从1993年先后在香港和上海上市以来，青岛啤酒销售收入已从1993年的10亿元飙升至2008年的158亿元。

青岛啤酒正在用激情演绎自己的成长梦想。

对于快速发展的秘诀，青岛啤酒副总裁兼财务总监孙玉国介绍说：“营运资金集中管控发挥了很大的作用。

青岛啤酒推行垂直化的组织管理战略，采取集中管理和分散管理相结合的管理模式，已对去年158亿元销售收入中的126．96亿元资金实现了统一管理和控制。

”
对如此巨额的现金流实现集中控制，青岛啤酒究竟是如何做到的呢？
用活收支两条线
为实现资金的集中管控，青岛啤酒奉行的是集中管理、一体化运行的组织战略。

总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。

其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。

围绕营销中心和制造中心，青岛啤酒对营销和工厂采取不同的资金链机制。

营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。

制造中心则根据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。

在资金管理模式上，青岛啤酒做到了“一收一支”，即在母公司坚持资金集中、收支两条线管理的基础上，对各级子公司实行重大投融资集中管控，而对日常资金则分散管理。

银企对接实现远程集中管理
近年来，青岛啤酒不断扩大对啤酒生产基地建设的投资，目前在全国拥有54家啤酒生产基地及３家麦芽生产企业。

令人吃惊的是，这么多家子公司的资金收支都通过远程资金集中管理，实现了收支一体化。

借助于与中国银行的战略合作关系，青岛啤酒与中国银行进行战略合作，于1997年创立了山东省首家资金结算中心，实现了对母公司所属９家单位的资金集中管控。

此后，青岛啤酒与中国银行的合作步伐不断加快。

1999年，公司建立基于资金收支两条线的销售结算网络，实现对全国50余家销售分公司货款的及时回笼和集中管控，避免了资金体外循环的风险。

2007年，公司建立与中国银行后台系统数据接口的银企直接模式，实现银企自动对账，从而提高了中心业务结算处理时效和分户业务提交效率。

2008年，公司成功建立基于收支两条线的远程集中管理平台，利用公司ERP系统与中国银行实现银企直联接口，远程归集子公司资金，进一步加快了公司资金的周转速度，降低了资金管理风险。

如今，公司通过资金结算中心，总部每日远程自动归集回收分公司资金。

在资金支付上，公司通过资金结算中心直接支付子公司货款，子公司自行对外支付供应商、客户。

在线收单系统瞬时收款
针对暂不能实现公司资金集中管理的区域营销公司，青岛啤酒开发出在线收单系统，利用青岛啤酒在线收单系统先实现区域资金集中管理，为收支两条线的扩容奠定基础。

基于银企直联接口，接轨ERP业务订单系统，大大提高了公司营销系统的收款发货效率。

孙玉国向《中国会计报》记者表示，“统一银行收款，对接银行收单系统，大幅降低了收款结算费用，使企业获得了银行一揽子业务服务优惠；公司的发货时间，也由原来的半天至一天时间，缩短为10分钟。

”
最近，公司开发出工厂瓶箱在线收款系统，实现工厂瓶箱资产和资金的同步集中管理，工厂和营销中心共享客户信息资源，营销中心和工厂瞬时在线收款，实现了客户电话订货及工厂及时发货、网上退押。

强化流动资产管理考核
2008年，青岛啤酒有128.96亿元的资金实现了集中控制。

其中，有80亿元资金实现远程集中管理，占比51％；有48亿元的资金实现区域集中管理，占比30％；有0.96亿元的资金实现瓶箱押金集中管理，占比1％。

在组织管理上，青岛啤酒将强化流动资产管理纳入了员工考核指标。

1993年至2008年，公司的流动资产、货币资金、应收账款及存货的周转天数都大为降低，2008年子公司货币资金周转率和存货周转天数同比平均加速5％，总资产周转天数由1998年的670天降至2008年的275天。