青岛啤酒股份有限公司以执行为基础和战略管理
青岛啤酒品牌管理案例分析
青岛啤酒品牌管理案例分析4．1青岛啤酒品牌发展历程1993年青啤公司创立伊始，啤酒产销量仅有20万吨，实行的是单一品牌，以国内啤老大而自居。
在市场经济的发展进程中，规模危机成为当时公司存亡的主要矛盾，为解决生存危机，从1996年开始，公司提出做大做强工作方针，本着“高起点发展，低成本扩张”的原则，通过实施大名牌战略，一统鲁啤战略，来实现公司目标。
在战略的推进过程中，短短的五六年时间青岛啤酒迅速收购兼并了48家企业，规模危机得到了缓解，但相应的管理危机又成为公司所面临的主要矛盾，良莠不齐的企业管理水平给公司发展带来诸多难题，尤其是作为公司发展最重要资产之一的品牌资产受到了严重冲击。
青岛啤酒品牌由最初的单一主品牌衍生到一百五十多个品牌，产品品种达上千种。
事实上，企业的收购活动如果把一套品牌带入原先的品牌组合，几乎总会引起严重的结构问题。
企业应对品牌结构中发现的问题要从速分析，并拟订行动计划。
2001年金志国总裁接手青岛啤酒以后，把原来做大做强的目标口号改为做强再做大。
明确提出了今后品牌发展的根本任务是“明晰品牌发展思路，整合营销核心资源，规范品牌管理体系，创建品牌运营机制”，并组织实施了一系列品牌整合措施。
青岛啤酒集团适时启动了“品牌瘦身计划”，针对公司品牌现状、各产品特点和细分市场需要，啤酒品牌架构分三个层级，青岛啤酒品牌、第二品牌、地方品牌。
青岛啤酒品牌定位国内外中高档市场，以开发全国的中高档市场为主，在省会城市和沿海经济发达城市进行重点突破，通过品种的整合，形成四大系列产品线，逐步提高销售比例；第二品牌定位中低档市场，以开发事业部区域中低档市场为主，用其整合原青岛啤酒系列品牌及子品牌，作为事业部重点培育的区域强势品牌；地方品牌以开发地方区域中低档市场为主，发挥地方品牌亲和性优势，是品牌战略的需要，在3-5年内暂作为青岛啤酒市场的补充。
2004年，青啤从规模、品牌上进行了整合和定位。
为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青岛啤酒、山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了大规模整合和定位，形成了以“青岛”为主品牌、以崂山、汉斯、山水为二线品牌，并辅之以各子公司自有品牌的金字塔型品牌体系。
青岛啤酒知识管理手册
青岛啤酒知识管理手册第1版批准：审核：编制：KM项目组目录一、总则 (1)二、LOGO及口号 (1)三、KM愿景与使命 (2)四、KM战略目标 (2)五、KM建设策略 (3)六、KM建设蓝图 (4)七、KM知识载体 (5)七、KM文化理念 (7)八、KM组织架构 (8)九、KM职责说明书 (9)十、KM行为规范 (13)十一、知识积分规则 (15)十二、KM评价办法 (18)十三、知识管理激励制度 (21)一、总则《青岛啤酒知识管理手册》（以下简称本手册）适用于青岛啤酒对公司知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括知识管理的组织、知识的沉淀、知识的共享、知识的学习和应用、知识的创新、知识贡献考评与奖惩等。
本手册的颁布实施旨在构建青岛啤酒良好的知识生态系统，打造青啤的无边界组织，建立公司积极主动学习知识、分享知识的文化氛围，使公司的知识得到有效的沉淀、共享、应用和创新，从而提高公司的创新能力、反应能力和工作效率，打造行业最具创新精神和高效能的学习型组织。
青岛啤酒的知识管理是全员参与的管理过程。
二、LOGO及口号（1）LOGO及其释义一本打开的书象征着青岛啤酒的知识管理，翻开的书页有如双手有力地托起青岛啤酒的未来。
（2）KM宣传口号青岛啤酒知识管理的宣传口号为：“激情成就梦想，知识创造未来”。
三、KM愿景与使命KM愿景：“将青岛啤酒的知识管理系统建设成为具有国际水准的知识经营中心”KM使命：“将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力”KM愿景释义：知识不仅要管理起来，更要经营出去。
“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”是青啤人未来10－20年的愿景，知识管理应当为青啤实现这样一个伟大的愿景而服务。
因此，青啤应把未来的知识管理定位于具有国际水准的知识经营中心。
KM使命释义：如何实现青岛啤酒的战略整合和转型，关键是培育企业的核心竞争能力。
显然核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。
青岛啤酒利用平衡计分卡的成功经验介绍
青岛啤酒利用平衡计分卡的成功经验介绍作者：孙明波孙明波：青岛啤酒股份有限公司总裁我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩，特别是经过大规模扩张之后，青岛啤酒如何实施战略整合，从扩张的困境中走出来，迅速的提升业绩。
我讲的内容主要包括四个方面，首先介绍一下我们公司的情况。
我们的目标是国际化大公司，但是我们不是一般的国际化大公司，我们是具有全球影响力品牌的大公司。
我们的资源配置主要是建立青岛啤酒品牌，而不是资产和其他。
我们的愿景界定了我们业务的范围，我们努力的方向；我们的使命，是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。
1903年德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司，1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖，1916年进入日本人管理时期。
一直到1993年青岛啤酒的产量始终不到20万吨，而去年我们的产量达到了505万吨。
我们是1993年国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。
究竟这些钱怎么花，这也是一个战略的问题。
当时就制定了大名牌战略，我们的战略主题是高起点发展，低成本扩张。
这段时间一直到2002年，企业经过了大规模的扩张和兼并，由原来的青岛区域性公司成为了全国性的公司，达到了50多家企业，到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾，急需得到解决。
于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。
在调整过程中我们重点以整合为主。
在整合中，我们经过了多方的选择，发现了平衡计分卡这个战略执行最有力的工具，于是引入这个工具作为公司进行整合的主要管理系统。
到2007年基本整合结束。
拥有一百多年历史的青岛啤酒得到了很多的荣誉，我们在全球的排名是第八位。
二、“大名牌”战略的背景及结果。
我们在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。
从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，大部分企业处于亏损状态，杂牌多、名牌少，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模的进入。
(精品作业1题目及参考答案--(1)
作业1题目及参考答案--(1)练习一一.单选题1. 某些企业认为“酒香不怕巷子深”，这种市场营销观念是（B ）A. 生产观念B. 产品观念C. 推销观念D. 市场营销观念2. 推销观念产生于（D ）A. 买方市场B. 卖方市场C. 买方市场向卖方市场过渡阶段D. 卖方市场向买方市场过渡阶段3. 现代市场营销观念的最大特点是企业以（C ）为中心。
A. 生产B. 销售C. 顾客D. 服务4. 在顾客总价值中，最重要的因素是（A ）A. 产品价值B. 服务价值C. 人员价值D. 形象价值5. 在顾客总价值与其他成本一定的情况下，（C ）A. 时间成本越低，顾客让渡价值越低B. 时间成本越高，顾客让渡价值越高C. 时间成本越低，顾客让渡价值越高D. 时间成本无论高低，顾客让渡价值越低6. 麦当劳规定所有餐厅都采用再生纸制成的餐巾，这一措施体现了（C ）A. 市场营销观念B. 整体营销观念C. 绿色营销观念D. 大市场营销观念7. 文化营销的关键是构建（A ）A.核心价值观念B.消费者对产品属性的认同C.品牌文化D. 企业与消费者良好的关系8. 构成容量很大的现实市场必须是（D ）A. 人口众多而购买力强B. 购买力强而购买欲望大C. 人口众多而购买欲望大D. 人口众多、购买力强而购买欲望大9. 下列哪种说法是正确的？（C ）A. 市场营销者可以通过市场营销活动创造需要B. 需要就是对某种产品的需求C. 市场营销者可以通过营销活动影响人们的欲望，进而影响人们的需求D. 有了欲望，需求自然产生10. 市场营销学认为，需求是（C ）A. 没有得到某些基本满足的感受状态B. 想得到基本需要的具体满足物的愿望C有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望D对于已购买的某个具体产品的欲望11. 从市场营销学的角度来理解，市场是指（D ）A. 买卖双方进行商品交换的场所B. 买卖之间商品交换关系的总和C. 以商品交换为内容的经济联系形式D. 具有一定购买力的人群组成的集合12. 市场营销者进行市场营销活动以促进销售时，只是影响了人们的（C ）A. 需要B. 需求C. 欲望D. 收入13. 工商企业的市场营销工作最早的指导思想是（A ）A. 生产观念B. 产品观念C. 推销观念D. 市场营销观念14. 最容易导致企业出现市场营销近视的营销观念是（B ）A. 生产观念B. 产品观念C. 推销观念D. 市场营销观念二. 多选题1. 产生于买方市场条件下的营销观念是（DE ）A. 生产观念B. 产品观念C. 推销观念D. 市场营销观念E. 社会营销观念2. 按照社会市场营销观念，企业制定市场营销策略时，应兼顾（BCE ）A. 企业内部条件B. 企业利润C. 市场需求D. 竞争者反应E. 社会整体利益3. 根据顾客让渡价值理论，顾客总价值包括（ABCD ）A. 产品价值B. 服务价值C. 人员价值D. 形象价值E. 时间价值4. 整体营销的基本特征是整体性的（AB ）A. 营销手段B. 营销运作C. 营销观念D. 营销概念E. 营销战略5. 文化营销可从（ABC ）层次展开。
电大工商管理本科市场营销学单选答案
收入、种族、性别和年龄是消费者市场细分变数中的AA. 人口因素
市场营销人员把具有一种或多种共同的特征,并引起他们具有非常相似的产品需求的一组个人或组织称为BB. 一个细分市场
市场容量大,消费者熟悉这种产品,但对价格反应敏感,并且存在竞争者时,可用DD. 缓慢渗透
麦当劳集中力量开拓快餐市场,占有了较大的市场份额;这种目标市场策略的主要不足是B B. 潜伏的风险大
某种产品在市场上销售迅速增长,利润显着上升,该产品这时正处在其产品生命周期的B阶段;B. 成长期
某消费者购买空调的目的是在炎热的夏日享受到凉爽,这目的属于产品整体概念中的A A. 核心产品
某企业欲运用需求价格弹性理论,通过降低产品价格提高其销售量,一般情况下,这种策略对下列B 类产品效果明显;B. 产品需求富有弹性
S
市场营销学认为,需求是 CC. 对于有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望
市场营销者进行市场营销活动以促进销售时,只是影响了人们的C C. 欲望
“适应企业界解决问题的需要”,这是IBM公司为自己规定的BB. 企业的任务
市场吸引力大、市场能力强的战略业务单位在多因素业务矩阵中处于BB. 灰色地带
对于直接销售渠道而言,D 的说法是错误的;D. 不便于为消费者提供特殊服务
当产品处在生命周期的成熟期时,应采用C C. 提示广告
当产品处于其生命周期的导入期时,促销策略的重点是A A. 使消费者知晓并产生兴趣
当代的功利论者大多倾向于采用B.准则功利主义原则来确定行为的道德性;
当代义务论的着名代表人物是B.罗斯
除了提供质量合格的产品,还必须提供相应的附加服务,如保养、售后服务等,这对制造商来说,C C. 这是产品整体概念的一部分,很有必要
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
青岛啤酒集团质量管理中存在的问题分析
青岛啤酒集团从成立到现在，一直致力于为消费者提供优质的啤酒产品。
随着企业市场空间的不断扩大，原有的质量管理体系正在面临着诸多的挑战。
出现了质量管理重视程度不足，组织框架有待完善，人员素养有待提高，质量文化建设有待加强的问题。
虽然市场份额扩大，销量有一定提升，但却造成了顾客满意度下降，利润也有所下降，影响其长远发展。
对青岛啤酒集团当前质量管理中存在的问题进行分析并尝试优化显得尤为重要，对于促进该集团质量管理体系的发展有一定积极意义。
一、质量管理相关理论1.质量管理的概念一般来说，质量管理主要是指在企业进行运营和发展的过程当中，通过以质量管理目标为导向所制定的一系列质量管理方式、方法的总称。
其主要的出发点是为了能够在最经济的水平上充分地考虑到顾客的需求。
围绕质量相关的研究、设计、制造和服务等领域，将质量的研制、维持和提高进行系列的优化和提升。
2.六西格玛管理理论六西格玛管理法是20世纪80年代比尔·史密斯提出的品质管理的方法。
这一方法主要的出发点是在生产的过程当中降低产品以及流程的缺陷次数，有效地防止产品变质，提升产品的品质。
其基本的理念是关注顾客的需求，以数据来驱动管理。
针对产品生产的过程，采取针对性的主动管理措施，追求过程及结果的完美，但是可以容忍失败。
在六西格玛管理过程当中需要企业具有长远的发展规划并且有一个较为扎实的管理基础，聚焦全球竞争，打造专业的管理团队，同时，得到企业管理层的大力支持。
3.质量管理体系根据2008年质量管理的原则，需要以顾客作为关注的焦点，理解顾客当前以及未来需求并且满足甚至超越顾客期望。
在这过程当中领导者应该保持方向的一致性，积极营造有利于员工发挥自身潜力的内部环境。
在质量管理体系中，要求全员参与，为整个组织目标的实现贡献自身的才智。
在进行过程管理的过程当中，需要注重系统的识别与管理，提高系统的有效性，不断地基于事实进行持续改进，为组织与供方提供助力。
通过提高投资回报，创造价值以及增加稳定性来更好的成功运用组织管理原则。
青岛啤酒品牌发展战略【完整版】
青岛啤酒品牌发展战略【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）青岛啤酒品牌开展战略酒业巨头位置将不会发生根本改变。
随着啤酒行业整合力度的加大，各主要啤酒生企业的竞争正在向全方位、高层次开展，尤其表达为品牌的竞争。
今后国内主要大啤酒企业将利用资本和规模的实力继续进行着合纵连横，而目前零散的区域品牌将啤酒业巨头竞相争夺的目标。
各啤酒品牌加大渠道投入，提升销量和市场占有率从全国啤酒行业的竞争格局看，无论是第一梯队的青啤、华润雪花、燕京还是珠啤、重啤、哈啤、金星为代表的第二梯队，都加大了在各自渠道市场的投入，以花为代表的啤酒企业加强了对基地市场终端控制力度及渠道垄断，以实现其产品结优化及利润增长。
国内啤酒市场目前根本上呈地域性分布，各自独霸一方:东北有润、哈啤，北方有燕京，东部有青啤，西部有蓝剑、重啤，南部有珠江，中部有金且青啤、燕京、华润在东北、北京、西南等市场上己经形成短兵相接之势。
伴随着基地市场的稳固和市场份额的进一步集中，市场洗牌的速度会越来越快惨烈的竞争更有利于整个啤酒行业的良胜开展，行业的前景也会愈来愈明朗化。
由中国地大物博，人口众多，且地域优势明显，地方品牌消费日渐突出，形成了以青雪花、燕京为一线品牌，二线以金星、珠江、蓝剑、重庆、哈尔滨、漓泉、汉斯、河等为强势品牌的格局，在各自的区域和辐射半径中发挥着各自的优势。
至于目300家啤酒厂家中众多的三线、四线品牌，再经过假设干年的整合后，这些品牌将会为人们记忆中的品牌。
竞争日趋国际化，而国际啤酒资本的整合也引发了我国啤酒行业格局变动我国市场经济的开展和政府职能的转变为国际资本进入国内啤酒行业提供了松的外部环境。
国际资本对国内啤酒行业的渗透也使国内啤酒市场显现出“蝴蝶应〞，主要表现为国际啤酒资本的整合也同时能引发我国啤酒行业竞争格局的变动今年以来英博对AB的要约收购，AB与青岛啤酒的分手就对国内的啤酒市场产生大的震动，而嘉士伯和喜力联手收购纽卡斯尔就对我国西部市场格局产生一定冲击出于对国内啤酒企业的保护，国家商务部曾发布了英博和AB合并的限制性条款，强了对国际资本运作的监管力度;日后大规模企业之间的股权变动将愈发困难。
青岛啤酒战略分析方案
青岛啤酒战略分析青岛啤酒战略分析目录壹、公司简介二、宏观环境分析1、政治法律环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境三、行业环境分析1、行业分析2、“五力”分析四、企业内部分析1、企业资源2、财务分析3、SWOT分析五、企业战略1、企业整体战略2、发展思路一、公司简介：青岛啤酒厂始建于1903年(清光绪二十九年)。
当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。
企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（GermaniaBrauereiAkt.-Ges.,Tsingtau.）建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒。
于、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。
当时，产品质量就很出色。
据日本田原之次郎所著《胶州湾》壹书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年于慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖。
”1993年，青岛啤酒股份XX公司成立且进入国际资本市场，公司股票分别于香港和上市，成为国内首家于俩地同时上市的股份XX公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立且实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先于全国掀起了购且浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。
对购且企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。
于漫长的100多年发展历程中，青岛啤酒厂积累了丰富的经验；于消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。
因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。
1963年4月于全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年俩次获得国家质量金质奖。
青岛啤酒股份有限公司实施战略成本管理研究
图 １ 青岛啤酒 ＳＷＯＴ 分析图
（ 一 ） ＳＷＯＴ 分析
公司通过 ＳＷＯＴ 分析 ， 可以认清自身的优
势 ， 并发现自己的不足 ， 以便为公司下一步战略布局提供关键信息。 通过 ＳＷＯＴ 分析 ， 公司的劣 势 和 面 临 的 挑 战 里 都 包 含 了 成 本 的因素 ： 由于公司前期 收 购 对 象 多 为 濒 临 破 产 或 者 是 竞 争 力 十 分 低下的公司 ， 所以并购 后 期 公 司 不 得 不 花 费 大 量 资 金 用 于 子 公 司
・ 综合版 ２００７ 年第 ２ 期
①１９０３ 年以来最有影响力的全国啤酒品牌； ①营销和管理成本居高不下； 技术和资金优势； ②购并带来隐性负担需要消化； ② 与 ＡＢ 公司的合作强化管理、 “ 青岛现象”的受益者 ： ③ ③ 没有绝对的定价能力。 ④ 较好的全国生产和销售网络。
机遇 ① 城市化和消费升级 ； ② 啤酒消费的品牌化趋势逐步形成 ； ③ 购并仍能提供增长机会。 挑战 ① 竞争激烈 ， 市场格局未定 ； ②成本增长压力与定价能力缺乏双重挤压； ③ 价格战仍是扩大市场的主要策略 ； ④市场分割导致规模效应不能完全发挥。
劣势
３０％， 可以看出 ， 公司面临着一个竞争十分激烈的市场环境。由于
没有一家厂商具备完全 的 定 价 能 力 ， 可 以 预 计 未 来 价 格 战 仍 将 继 续 ， 由此 ， 成本将成为价格战的支撑。
优势
支出 ， 加强公司的营销费用支出管理。 （ 三 ） 质量成本管理体系 质量成本是指企业为确保满意的质 量所发生的费用以及当质量发生不满意时所受的损失之和 ， 它包 括鉴定成本、 预防成本、 内部损失成本和外部损失成本。 由此 ， 质量 成本是企业总成本中的重要组成部分 ， 也是企业持续性经营中不 断发生的动态成本。对质量成本的管理有利于控制和降低企业的 经营成本 ， 能够寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中的存 在的问题拓宽成本管理的道路。 （ １ ） 加强质量成本宣传。 质量成本对大多数员工来说 ， 是一个 新课题 ， 而在推行时涉及到很多部门与人员 ， 对此 ， 公司十分重视 ， 每年 ４ 月公司都会开展活动 ， 对企业员工进行质量教育。 （ ２） 质量成本目标。质量成本目标与公司的质量目标相一致 ， 并分解到各相关职能部门与层次（ 包括各岗位 ） 。 目前在质量标准 方面 ， 青岛啤酒实行的是远远高于国家标准的企业内控标准 ， 在国 家没有对啤酒行业实施强制性安全认证的情况下 ， 青岛啤酒在同
青岛啤酒战略分析
青岛啤酒战略分析目录一、公司简介二、宏观环境分析1、政治法律环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境三、行业环境分析1、行业分析2、“五力”分析四、企业内部分析1、企业资源2、财务分析3、SWOT分析五、企业战略1、企业整体战略2、发展思路一、公司简介：青岛啤酒厂始建于1903年(清光绪二十九年)。
当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。
企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（Germania Brauerei Akt.-Ges.,Tsingtau.）建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒。
在上海、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。
当时，产品质量就很出色。
据日本田原之次郎所著《胶州湾》一书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年在慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖。
”1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。
对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。
在漫长的100多年发展历程中，青岛啤酒厂积累了丰富的经验；在消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。
因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。
1963年4月在全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年两次获得国家质量金质奖。
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最有影响力的啤酒之一。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，着重实施战略，加强绩效管理，提高竞争力。
本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析，并探讨其对企业发展的影响。
青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面：明确战略目标，制定战略计划，组织实施，持续改进。
首先，青岛啤酒明确了战略目标，即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。
这个目标既有挑战性，又有可行性，能够激励全体员工努力奋斗。
其次，青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划，包括产品战略、市场战略、运营战略等。
产品战略主要包括持续创新，推出符合消费者需求的新品种啤酒，提高产品质量和口感。
市场战略主要包括品牌建设，提升市场占有率，扩大销售渠道等。
运营战略主要包括优化供应链管理，增加生产效率，降低成本。
通过这些战略计划的制定，青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。
第三，青岛啤酒注重组织实施战略。
青岛啤酒建立了一套完善的组织体系，明确责任分工和权限范围，使每个部门都能够有序地执行战略。
同时，青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神，通过定期培训和激励机制，提高员工的执行能力和工作效率。
最后，青岛啤酒强调持续改进，不断调整和完善战略管理方针。
青岛啤酒定期进行战略评估和回顾，总结经验教训，及时调整战略方向和目标，并将其落实到具体的战略计划中。
通过持续改进，青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力，并保持持续发展的动力。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，对企业发展起到了积极的推动作用。
首先，明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力，增强了员工的凝聚力和归属感。
其次，具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南，从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。
组织实施战略的措施，确保战略的有效执行，从而提高企业的效率和绩效。
最后，持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展，促使企业保持领先地位。
青岛啤酒的管理模式和方法
青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。
但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。
因此，青啤仍处在粗放式经营时代。
【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。
〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。
最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。
1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。
1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。
直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。
1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。
〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。
青啤的变革时代正式拉开帷幕。
1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。
其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。
最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。
东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。
青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。
1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
企业文化-青岛啤酒
企业⽂化-青岛啤酒青岛啤酒的企业⽂化青啤⽂化包括精神、制度、物质三个层⾯。
精神层⾯包括愿景、使命、核⼼价值观、理念、宗旨、精神等，是⽂化的核⼼和灵魂，是企业的“⼼”。
制度层由精神层转化⽽来，⽬前有200多项制度，190余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将⽂化进⾏科学的、规范化的培育，表现出公司强⼤的不依赖任何⼈的制度执⾏⼒，是企业的“⼿”。
物质层包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业⽂化传播⽹络等，是精神层的载体，也是⽂化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。
从精神层到物质层，由抽象到具体，由神到形，执⾏中也有意会、⾔传、⾏贯的偏重。
精神层⾯愿景位于⽂化框架的最上⽅，青啤⽂化是愿景领航的⽂化，基于市场提出，具有引导功能；使命紧随其后，阐明了我们公司存在的理由和价值，基于消费者提出。
这两项是顺势⽽为：因为不管我们是否做好了充分的准备，啤酒市场已经是⼀个国际化的市场，成为国际化的⼤公司是市场的客观要求；同时，啤酒的好坏由专家鉴定的时代已经过去了，必须满⾜消费者的喜好才会使企业⽣存发展，所以使命强调了消费者导向。
核⼼价值观是我们所推崇的基本理念和信仰，体现公司的境界和原则，使命即我们的核⼼价值观。
⽽我们的核⼼价值观是基于青啤公司区别于其他组织的独特的⽂化细胞形成的，既有传承，⼜有创新，在⽭盾中寻求标准，使⽂化细胞更加健康和有适应性，对员⼯具有凝聚功能。
理念群由核⼼价值观派⽣⽽出，阐明了公司在不同⽅⾯的观念⽴场，有激励功能。
这⼀部分是明道，即阐明青啤⽣存发展之道。
愿景——成为拥有全球影响⼒品牌的国际化⼤公司使命（核⼼价值观）——⽤我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为⽣活创造快乐。
公司⽂化细胞——诚信、和谐、开放、创新企业宗旨——以⼈为本、团队合作、造福社会企业精神——尽职尽责追求卓越企业作风——严谨务实⾼效市场观——永不放弃品牌观——有情有义服务观——你的需要就是我的⼯作质量观——畅饮快乐⼈才观——合适的⼈⼲合适的事道德观——⾔⾏⼀致发展观——有多⼤本事做多⼤事管理观——相互学习天天进步环境观——好⼼有好报宣传⼝号（品牌主张）：激情成就梦想企业宗旨和企业精神贯穿在⽂化的各个层⾯，理念群、制度层、物质层体现了我们的企业作风。
电大工商管理本科市场营销学单选答案
企业提高竞争力的源泉是DD. 新产品开发
企业生产或销售的全部产品的组成方式称为DD. 产品组合
企业原来生产高档产品,后来决增加低档产品,这种产品组合策略叫B B. 向下延伸
企业设计销售队伍规模最好的一种方法是C C. 工作量法
除了提供质量合格的产品,还必须提供相应的附加服务,如保养、售后服务等,这对制造商来说,C C. 这是产品整体概念的一部分,很有必要
产品组合的B是指产品大类中每种产品有多少花色品种、规格;B. 深度
产品是指D D. 满足人们某种欲望和需要的任何东西
产品成长期的特点是BB. 销售量迅速增长
传统渠道系统的组织网是B B. 关系松弛的
Q
青岛啤酒股份有限公司通过兼并或收购山东省很多县市的啤酒厂、兼并扬州、西安、武汉的啤酒厂,把啤酒的生产规模由年产40万吨,迅速扩大到年产100万吨;该公司实施的这种战略叫B B. 水平一体化
企业市场营销战略管理过程的第一步是D D. 分析企业市场机会
企业战略的基础和出发点是A A. 企业任务
企业可以用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来分析和评价所经营的业务,其中低机会和低威胁的业务属于BB. 成熟业务
当企业面临环境威胁时,可通过各种方式限制或扭转不利因素的发展,这种策略称为C;C. 促变
对消费者的购买行为具有最广泛、最深远影响的因素是A A. 文化因素
当一个企业规模较小,人力、物力、财力都比较薄弱时,应当采取B竞争策略; B. 专业化经营
杜邦公司发明尼龙后,不断发现这种产品的新用途,从最初的制作降落伞绳、到妇女丝袜,再到用于制作汽车轮胎、地毯等,使其产品用途不断增加,这是市场领先者采取的A策略; A. 扩大市场需求总量
青岛啤酒管理模式讲稿(PPT66张)
供方评定方法
（ABC分类法）
1）严格保密，防止各供方联手报价； 2）了解各供方的生产成本，防止其偷工减料，并可随时调整价格，降低采 购费用； 3）了解供方的技术水平及生产能力，防止其不顾自身条件盲目接标，造成 供货不及时或不能保证产品质量； 4）改进了原先过多注重供货表现、单纯定期打分的评定方法，实施了对供 方的动态评定，建立详细的电子档案，记录供货情况及经营信息，随时更 新，及时掌握供方经营动态。并增加与供方的双向沟通、“双赢”合作等 管理内容。
251 170
75
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40
39
青岛啤酒泡沫洁白细腻、持久挂杯、 香醇爽口，深受国内外消费者的欢迎。 青岛啤酒 1954 年开始出口海外 市场，是中国啤酒出口最早的企业； 至今，畅销全球40多个国家和地
区，占中国啤酒出口量50%以上。
青岛啤酒自诞生起就在历次国内外大 赛中屡获大奖：
财务管理 体系 责
管
任
工艺技术
企业文化
三、管理模式架构分析。
（一）、模式的核心：科学，严格与和谐。 1、 科 2、 严 3、 团 学 格 队 决 管 精 策 理 神
不断完善的法人治理结构
•明确职责，董事长与总经理分设； •建立健全运行机制：董事会议事制度 建立健全 法人治理 职能及各项 运行机制
生产过程控制
实施“新鲜度管理”，建立以市场为导向的生产控制 管理体系，大量采用计算机网络技术控制生产，使市场信 息与生产信息有效衔接，实现供应、生产、物流最优化。 建立了生产过程质量控制体系，运用计算机监控、电
子在线监测和多元诊断等技术，对过程能力指数和过程质
青岛啤酒战略管理分析报告正文.doc
青岛啤酒战略管理分析报告正文.doc青岛啤酒战略管理分析报告引言篇第二次世界大战后，西方发达国家的企业所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，企业要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，就必须自觉地从实际出发，对企业的未来做出总体运筹和谋划，制定并实施企业的发展战略。
在此，企业就必须经历战略分析、战略选择战略实施这一个完整的过程。
在这些步骤中，战略分析是基础和关键的步骤，人说“一天之计在于晨”，“好的开始是成功的一半”，因此，战略分析在企业战略管理活动中拥有着举足轻重的地位。
企业战略分析就是要对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响和影响方向。
对于青岛啤酒这一个拥有着百年历史的啤酒行业的“龙头”大企业的战略分析，我们严格遵循“实际、有据、现实、具体、创新”的原则，从企业的背景、使命、内部环境、外部环境几个大的方向去进行全面的了解和分析，最终，以了解青岛啤酒的财务状况、外部机会与威胁、内部优势与弱点、竞争企业和企业现行的战略和目标等内容。
关键字：青岛啤酒、背景、内部环境、外部环境、战略背景篇一、行业背景2002年，中国啤酒产量达到2386万吨，初度跨越美国成为世界第一啤酒出产大国。
此后，中国啤酒销量持续8年连结世界第一位。
2009年，中国啤酒产量为4236.38万千升。
2010年上半年啤酒行业共完成啤酒产量2118 万千升，比往年同期增添了4.77%，中国啤酒业已成为世界啤酒市场增添最快、产销量最大的国家。
在国内还没有哪个行业像啤酒业这样：产量持续8年名列世界第一，并齐集了几乎所有跨国巨子。
但有活力的市场必定意味着激烈的竞争，在竞争中中国啤酒企业既存在着优势，也存在着劣势。
如下图所示：二、关于青岛啤酒（一）简介青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
青岛啤酒企业文化
青岛啤酒企业文化xx年xx月xx日•青岛啤酒企业简介•青岛啤酒的企业文化体系•青岛啤酒的品牌文化目录•青岛啤酒的企业社会责任•青岛啤酒的企业文化传承01青岛啤酒企业简介青岛啤酒的历史和发展1903年青岛啤酒有限公司成立；1898年外国商人在青岛开设啤酒厂，青岛啤酒正式诞生；1993年进入市场化运作，企业规模逐渐扩大；2021年青岛啤酒品牌价值达到1792亿元。
2008年青岛啤酒成为奥运会官方赞助商；核心理念以人为本、诚信经营；价值观健康、卓越、创新、共赢。
企业的核心理念和价值观战略定位打造世界级啤酒企业，实现可持续发展；愿景成为全球最受尊敬的啤酒企业，让世界更加美好。
企业的战略定位和愿景02青岛啤酒的企业文化体系青岛啤酒始终把消费者需求放在首位，通过不断的市场调研和分析，了解消费者对产品的品质、口感、包装等方面的需求，并据此进行产品研发和改进。
关注消费者需求青岛啤酒一直把品质作为企业的核心竞争力，通过严格的质量控制和品评体系，确保每一瓶青岛啤酒的品质都达到高标准，为消费者提供安全、可靠、美味的产品。
品质至上以顾客为中心的经营理念技术创新青岛啤酒在酿造工艺、包装设计、营销策略等方面始终保持创新精神，不断推陈出新，引领行业潮流。
管理模式创新青岛啤酒在管理模式上也不断尝试创新，通过引入现代化的管理理念和技术手段，提升企业运营效率和市场竞争力。
创新驱动的发展战略环保生产青岛啤酒注重环境保护，从原料采购、生产工艺、能源消耗等方面入手，积极推行环保生产模式，减少对环境的负面影响。
绿色营销青岛啤酒在产品包装、运输、销售等环节也积极推行绿色营销理念，尽可能减少对环境的影响，并为消费者提供更加环保、健康的产品。
绿色可持续发展的理念青岛啤酒重视员工培训和发展，为员工提供完善的培训计划和职业发展机会，帮助员工提升技能和能力，实现个人价值。
人才培养青岛啤酒还关注员工福利和企业文化建设，通过制定合理的薪酬福利制度和举办丰富多彩的员工活动，增强员工的归属感和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
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United Kingdom China
2007
383.4 206.7 159.7 115.2
93.8 69.4
50.5 51.5 40.2 39.9 39.5
38.2 20.9
21.0 20.5 1,350.4
^* Based on unrounded data. ^1 Includes agency/license/non-alcoholic brands and equity interests in other brewers.
^2 Adjusted to exclude Oriental Brewery and 27% equity stake in Tsingtao. ^3 Includes Grolsch. ^4 Includes equity interests in MillerCoors. ^5 Includes brands acquired from Scottish & Newcastle in 2008. ^6 Includes happoh shu and zasshu.
^7 Adjusted to include 19.99% equity stake in Tsingtao. ^8 Addition of columns may not agree because of rounding. Source: IMPACT DATABANK
2008
392.3 210.4 161.5 126.8
94.0 72.6
53.8 52.3 43.4 41.1 39.2
37.6 22.6
22.0 21.1 1,390.7
Percent Change*
2.3% 1.8 1.1
10.1
0.2 4.7
6.5 1.5 8.0 2.8 -0.7
-1.5 8.1
4.8 3.0 3.0%
目录
青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会
以执行为基础的战略管理
青岛啤酒股份有限公司 2009年1月
目录
青岛啤酒公司简介 实施背景介绍 体系的具体内容 取得的成果及体会
青啤公司使命、愿景
使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的 啤酒，为生活创造快乐。 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化 大公司。
青啤公司发展历程
2007 2002 1998 1993
Qingdao Brewery (Holdings) Corp Ltd Grupo Modelo Beijing Yanjing Beer Group Corp FEMSA Asahi Breweries Ltd^6,7
Kirin Brewery Co Ltd^6 Efes Beverage Group
速动比率
1.28 1.00 0.99 0.52
盈利水平下降，财务风险突出
2000 2.43 4.16 61.03 0.10 0.64 0.43
2001 1.95 3.47 55.8 0.1型
2002年开始的战略转型
做大做强
做强做大
并购扩张
指标
1996 1997 1998 1999
销售净利率（%） 4.63 6.68 5.75 3.66
ROE（%）
3.35 4.65 4.40 3.98
资产负债率（%） 33.60 41.89 40.96 51.10
每股净收益
0.08 0.11 0.11 0.10
流动比率
1.67 1.25 1.25 0.70
整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段
由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整 制合定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张 成立股份公司，在A股和H股上市
1949 1945
更名为“国营青岛啤酒厂” 进入国民党管理时期
1916 进入日本人管理时期
1906 1903
德国慕尼黑博览会上获得金奖 德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司
Guinness Brewing Worldwide Ltd (Diageo) Chongqing Beer Group Total Top 15^8
Headquarters
Belgium United Kingdom Netherlands Denmark
United States China
China Mexico China Mexico Japan
内部整合
主要举措： 内涵式发展为主； 变革组织结构，适应管理幅度增加的需要； 实施EVA； 提出基于价值链进行系统整合； 市场整合、品牌整合… …
55
50 28
31
35
35
41
0
93
94
95
96
97
98
99
00
01
大规模并购导致的问题
2001年左右青啤面临的主要战略问题
盈利能力持续下降，财务风险十分突出； 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下
降； 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。
Rank
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11
12 13
14 15
Brewer
Anheuser-Busch InBev^2 SABMiller plc^3,4 Heineken NV^5 Carlsberg Breweries A/S^5
Molson Coors Brewing Co^4 China Resources Enterprise Ltd
青啤公司工厂布局图
52 50 51
49 47 48 46
45
41
15 1 2 3 14
44
40 39 43
16 17 18
42
20 19
38
36
37
34 33 35 2221 23
31
30
26
24 25
29
53
32 27 28
青啤公司2008年世界排名
BEER - TOP 15 BREWERS WORLDWIDE, PRO FORMA^1 (Millions of Hectoliters)
并购扩张战略
20世纪90年代初期，国外啤酒品牌争先恐后进入中国市场；同样看好啤 酒市场的国内资本，也纷纷上马啤酒项目，全国一下子涌出了800多家啤 酒厂。
1998年5月底，“青岛啤酒大名牌战略研讨会” 召开，会议确定了“高 起点发展、低成本扩张”战略。
250
247
200
184
150
106 100