五种典型的管理类型
领导管理风格的类型 五种
领导管理风格的类型五种
领导管理风格是指领导者在组织中运用的管理方式和方法。
不同的领
导者会采取不同的管理风格，因此，领导管理风格可以分为五种类型。
第一种是命令型管理风格。
这种管理风格通常由强势型领导者采用，
他们会直接下达指令，并期望员工按照他们的要求执行任务。
这种管
理风格适用于紧急情况或需要快速做出决策的情况。
第二种是民主型管理风格。
这种管理风格通常由开明型领导者采用，
他们会与员工进行沟通和协商，并鼓励员工参与决策过程。
这种管理
风格适用于需要团队合作和创新思维的情况。
第三种是赞赏型管理风格。
这种管理风格通常由亲和力强的领导者采用，他们会关注员工的情感需求，并通过赞扬、奖励等方式激励员工。
这种管理风格适用于需要提高员工士气和凝聚力的情况。
第四种是变革型管理风格。
这种管理风格通常由具有创新能力和远见
卓识的领导者采用，他们能够发现组织中存在的问题，并提出改进方案。
这种管理风格适用于需要推动组织变革和创新的情况。
第五种是服务型管理风格。
这种管理风格通常由具有服务意识和关爱
员工的领导者采用，他们会关注员工的个人成长和发展，并提供必要的支持和帮助。
这种管理风格适用于需要建立良好员工关系和增强员工忠诚度的情况。
总之，不同类型的领导管理风格各有优缺点，领导者应根据不同情况和任务选择合适的管理方式。
阐述管理方格的构成及五种典型的领导风格
管理方格的构成在管理学中，管理方格（Managerial Grid）是一种常用的管理工具，用于评估和描绘领导者的领导风格。
它由美国管理学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在20世纪60年代提出，被广泛应用于组织管理和领导力发展领域。
管理方格通过两个维度来描述领导者的行为特征，分别是关心人员和关心生产力。
通过对这两个维度的交叉组合，管理方格将领导者的领导风格分为五种典型类型，同时也揭示了管理者在不同情况下的行为倾向。
管理方格的构成包括两个维度：关注人员和关注生产力。
关注人员是指领导者对下属的关心和尊重程度，包括了与员工的互动、情感关怀和人际关系的管理。
关注生产力则是指领导者对组织目标和任务完成的重视程度，包括了组织的目标设定、任务分配和绩效管理等。
管理方格将这两个维度分别标记为X轴和Y轴，形成了一个二维矩阵，其中X轴代表了关注生产力的程度，Y轴代表了关注人员的程度。
根据不同的组合，管理方格将领导风格划分为了五种典型类型。
五种典型的领导风格1. 1，9型领导风格该类型的领导者对生产力有较高的关注，但对员工关怀较少。
他们通常会将目标和任务的完成放在首位，强调效率和绩效，不太关注员工的情感和需求。
这种领导风格下的组织往往呈现出权威主义和强硬性，员工的积极性和创造力受到了一定程度的压制。
2. 1，1型领导风格这种领导者既不关注生产力，也不关注员工的情感和需求。
他们对组织的目标和员工的需求都缺乏重视，通常表现出对待管理的漠不关心态度。
这种领导风格下的组织容易出现混乱和低效率，员工的工作积极性和团队合作精神都较差。
3. 9，9型领导风格这种领导者既关注生产力，也非常关注员工的情感和需求。
他们注重团队合作和员工的成长，同时也十分重视组织目标的实现。
这种领导风格下的组织通常呈现出开放、和谐的氛围，员工的主动性和创造力得到了很好的发挥。
4. 9，1型领导风格该类型的领导者对员工关怀较多，但对生产力的关注并不充分。
管理五种模式
管理五种模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式[1]的某些有用的因素。
为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。
甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。
从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。
但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。
我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。
这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。
在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。
但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。
我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。
但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。
当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。
五种典型的管理类型
五种典型的管理类型任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。
有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。
从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。
在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。
按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。
其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。
布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型贫乏型管理（1，1）。
这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。
这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。
他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。
他们往往具有“熬”出来的资历优势。
国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。
管理水帄低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。
有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。
在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。
五种典型的管理类型
五种典型的管理类型任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。
有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。
从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（，1918-2004）和简·莫顿（）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。
在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。
按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。
其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。
布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型贫乏型管理（1，1）。
这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。
这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。
他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。
他们往往具有“熬”出来的资历优势。
国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。
管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。
有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。
在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。
他们所求不多，但付出更少。
管理方格的五种典型领导方式
管理方格的五种典型领导方式管理方格的五种典型领导方式在管理一个团队或组织时，领导者的作用至关重要。
不同的领导者有不同的风格和方式来管理他们的团队。
在管理方格中，有五种典型的领导方式。
1. 指令式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队成员的指导和控制。
领导者会明确告诉团队成员他们需要做什么，并制定明确的目标和期限。
这种领导方式适用于任务明确、时间紧迫的情况，但可能会缺乏团队成员的主动性和创造性。
2. 服务式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队成员的支持和帮助。
领导者会倾听团队成员的需求和反馈，并提供必要的资源和支持。
这种领导方式可以建立良好的团队关系和积极的工作环境，但可能会导致领导者过于依赖和纵容团队成员。
3. 参与式领导方式：这种领导方式强调领导者与团队成员的合作和参与。
领导者会鼓励团队成员提出意见和建议，并让他们参与决策过程。
这种领导方式可以增加团队成员的参与感和责任感，但可能需要更多的时间和资源来达成共识。
4. 资源式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队资源的分配和管理。
领导者会根据团队成员的能力和需求，合理分配工作和资源。
这种领导方式可以帮助提高团队的效率和产出，但可能会导致资源分配不公平或不充分。
5. 变革式领导方式：这种领导方式强调领导者对团队的改革和创新。
领导者会鼓励团队成员提出新的想法和方法，并推动组织的变革和发展。
这种领导方式可以带来新的机会和突破，但可能会面临团队成员的抵制和风险。
在实际管理中，领导者可以根据情况和需求采用不同的领导方式。
没有一种方式是绝对正确或完美的，领导者需要灵活运用这些方式来适应不同的情况和团队成员的特点。
最重要的是，领导者应该建立良好的沟通和信任，激发团队成员的潜力和动力，实现共同的目标。
五种典型的组织结构
• 缺点：容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利益。
• 适用范围：适用于产业多元化、品种 多样化、各有独立的市场，而且市场 环境变化较快的大型企业。
矩阵式组织结构
• 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有 双道命令系统。 • 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织 也可以称之为非长期固定性组织。 • 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职 能制组织结构特征的同时实现。
优缺点
• 优点 ：能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担. • 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现 象；另外，在上级行政领导和职能机构的指 导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影 响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生 产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的 明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
职能制
• 职能制又称分职制或分部 制，指行政组织同一层级 横向划分为若干个部门， 每个部门业务性质和基本 职能相同，但互不统属、 相互分工合作的组织体制。
主要特点
• 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的 管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个 组织服务 • 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令 的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人 员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、 监督和服务的作用。 • 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某 一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所 以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经 理身上。
简述管理方格的主要内容
简述管理方格的主要内容管理方格理论以对人的关心和对生产的关心作为两个坐标轴,建立坐标系,故又称管理坐标理论。
纵轴表示对人的关心度,即领导者对组织员工的关心程度,包括对工作环境、人际关系、信息沟通等方面;横轴表示对生产的关心,即领导者对组织目标与组织利益的关心程度。
将纵轴、横轴各分为九等分,形成81个方格,作为衡量关心度的标准。
这样,在理论上形成了81种不同的领导行为方式。
以管理方格图为依据,管理方格理论列出了五种典型的领导行为:(1)任务型(9,1)。
注重任务的完成,不关心人的因素。
(2)俱乐部型(1,9)。
非常关心员工的状况,不管生产状况如何。
(3)贫乏型(1,1)。
既不关心人,也不关心生产。
(4)中间型(5,5)。
在关心人与关心生产两个方面追求适当的平衡。
(5)团队型(9,9)。
对人的关心和对生产的关心都达到最佳点。
管理方格理论根据“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同比例结合得出了五种领导方式：（1）(1，1)型，即无效的管理，这种领导者对员工和工作都很少关心。
（2）(9,1)型，即任务管理，这种领导者将重点放在工作上，对员工很少关心。
（3）(1，9)型，即倶乐部型管理，这种领导者将重点放在满足员工的需要上，而对工作却重视不够。
（4）(5,5)型，即中间型管理，这种领导者对员工的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使员工发扬创新精神。
（5）(9,9)型；即团队型管理，这种领导者对员工和工作都很关心，能使员工和工作有效结合起来。
【解析】管理方格理论根据“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同比例结合得出了五种领导方式：（1）(1，1)型，即无效的管理，这种领导者对员工和工作都很少关心。
（2）(9,1)型，即任务管理，这种领导者将重点放在工作上，对员工很少关心。
（3）(1，9)型，即倶乐部型管理，这种领导者将重点放在满足员工的需要上，而对工作却重视不够。
管理者类型
五种基本的管理者类型，你是何种？（1，1）事不关己型管理者。
这种管理者既不费心工作成果，也不劳神关心员工，工作根本不出力。
（1，9）乡村俱乐部管理者。
这种管理者相当关心自己的员工，但是不怎么关心工作完成的情况（工作成果）。
这种类型的管理者多见于一些工作成果和工作目标难以准确衡量的机构，如受市场行情影响很大的小型公司或者公共事业单位。
（9，1）一心抓效益的管理者。
这种管理者通过建立严格的工作制度，把人为因素对工作的干扰降到最低限度，从而提高工作效率。
（5，5）四平八稳型管理者。
这种管理者能够使企业保持适当的业绩（工作成果）和稳定（对员工的关心）。
公司情况总是不上不下，但是前进的步伐也不至于停止。
很多国营企业和私营企业的管理者都有意无意地追求这种管理风格。
（9，9）团队建设者。
这种管理者能够建立起一支团结的队伍，取得很好的工作成果。
企业的目标（工作任务）被实现的同时，员工也被很好地团结到了一起，公司上下士气高涨。
郭汉尧老师指出：管理者有以下几种类型1.A型(双盲型)既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。
2.B型(被动型)仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“假面式”的沟通。
3.C型(强制型)一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。
4.D型(平衡型)合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。
试述管理者类型与职责之间的主要关系。
试述管理者类型与职责之间的主要关系。
答：(1) 高层管理者。
高层管理者是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。
一般高层管理者指的是战略管理者，关注长期问题并侧重于组织的生存、成长和总体有效性；(2) 中层管理者。
负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。
其主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策、监督和协调基层管理者的工作。
(3) 基层管理者。
是监督组织运作的低层管理者。
高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时问要比高层管理者多。
管理方格理论五种领导类型
管理方格理论五种领导类型
五种领导类型的管理方格理论是使用一个2×2矩阵来表示领导方式的一种框架。
矩阵中两个维度分别是领导者对集体决策的重视程度，以及与他人的关系。
每一种领导类型都具有它自己的特点和优势，帮助实现团队的目标。
1. 强制型：这种领导类型是指领导者更加关注于集体决策，认为自己的意见优先。
他们敦促团队成员忠于团队目标，但也有可能会使团队成员受到排挤。
2. 软弱型：这种领导类型在团队决策中被动，首先列出各种可能的选择，然后让团队自由发挥，但他们常常会失去共同的目标。
3. 调节型：这种领导类型平衡个人意见和集体利益，并且重视个人的关系，这有利于形成和谐的工作氛围。
4. 考虑型：这种领导类型把个人意见放在首位，但同时也注重集体决策，这可能会让团队成员感觉被尊重。
5. 结构型：这种领导类型强调集体决策，认为团队目标应该优先考虑，而个人因素才是备选考虑的因素。
不同的管理环境通常更加倾向于某一种类型的领导类型，但通过混合几种类型的领导，可以发挥最大的效果。
聪明的领导应该会设计出一个综合和合理的方法，混合使用这几种领导类型，以此帮助团队凝聚力并实现目标。
团队的事务不应该只依靠一个特殊领导类型来完成，要做到全面发展和成功。
各种公司管理制度
各种公司管理制度
包括：
1. 指挥制：一种传统的组织管理制度，通过上级对下级的直接指挥和控制来实现组织的管理。
2. 分权制：将权力下放到组织内的不同层级，允许下级管理者自主决策和管理，提高组织的灵活性和效率。
3. 队伍制：将组织内的员工分为不同的团队，每个团队内部有一定的自主决策权，通过团队间的合作来实现组织的目标。
4. 行政制：以行政部门为核心，通过制定和实施各种政策、规章制度来管理组织。
5. 公司治理制度：以公司法、股东会议、董事会、监事会等机构为核心，通过规范企业的运作行为和决策程序来管理公司。
6. 流程管理制度：通过规范和优化组织的各类工作流程，提高工作效率和质量。
7. 绩效管理制度：通过设定明确的绩效目标和评价标准，对员工的工作表现进行评估和激励。
8. 培训管理制度：通过制定和实施培训计划，提升员工的技能和知识水平，增强组织的竞争力。
9. 激励机制：通过给予员工薪酬、福利、晋升机会等激励措施，激发其工作积极性和创造力。
10. 信息化管理制度：通过应用信息技术和管理信息系统，对组织的各类信息进行收集、分析和管理，提供决策支持和管理控制。
不同的公司根据其规模、性质、行业等因素，可能会采用不同的管理制度，以适应其特定的管理需求和目标。
团队管理丨怎样管理五种不同类型的员工
团队管理丨怎样管理五种不同类型的员工？老虎型：支配型老虎型的员工具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。
他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，是只要认定目标就勇往直前，不达目的决不罢休的人。
老虎型员工的优点是善于控制局面并能果断地做出决定。
在一般情况下，管理者可以给予这类员工更多的责任，让他自己控制局面。
但在分配给这类员工的工作挑战性比较大时，他可能会因为责任而感到惶恐不安，容易把一些情绪化的东西带到工作中去。
作为管理者要给予方法上的指导，对他进行“宏观调控”，这样他就不会因为太注重速度而忽视细节，他才会觉得自己有价值。
老虎型的员工性格刚强却粗心，因此他在论述问题时显得广博高远，但对细微之处却经常疏忽。
这类员工可委托其做大事。
但是，在团队建设上，要根据这类员工的特点，配好“政委”，适时提醒，优势互补。
特别是要有体制机制约束，可以驾驭，能够控制。
孔雀型：表达型孔雀型的员工具有极强的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。
这种类型的员工天生具备乐观与和善的性格，有同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中会有最好的表现。
实践中，孔雀型的员工非常重要。
研究发现，孔雀型的员工在任何团体内都是人缘最好的和最受欢迎的。
孔雀型员工的优点在于生性活泼，很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。
但由于跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的执着度。
作为管理者要以鼓励为主，给他表现机会，保持他的工作激情，但也要注意他的情绪化，防止细节失误，防止他成为夸夸其谈、专务虚名的典型。
无尾熊型：耐心型无尾熊型的员工具有高度的耐心。
他敦厚随和，行事冷静自持;生活讲求规律但也随缘从容，面对困境泰然自若。
这类员工适宜担当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不紧迫的职场环境中，最能发挥所长。
谈班主任的五种带班风格
谈班主任的五种带班风格第一种风格，叫做凭个人好恶管理班级，即艺术家式带班。
艺术家比较随心所欲、率性而为，班主任也便是这种气质。
教师心里高兴，学生做什么都是好的，教师心里不高兴，就把气往学生身上发，多年的陈芝麻烂谷子都翻出来。
工作积极性上来了，班级工作十分认真，工作积极性没有了，便百事不管，任尔东南西北风。
喜欢哪个学生，不喜欢哪个学生，全凭个人好恶，并且喜怒形于色，毫不掩藏，藏也藏不住。
这样的班主任治理班级，有可能一段时间情绪很好，班级治理的不错，但是人生不如意事总比如意事多，时间长了，这个班级的工作会陷入混乱。
一部分对班级管理没有任何经验仓促上马的教师也属此列，班级管理没有思路，没有规划，脑子里面空白一片，一切都是骑驴看样本走着瞧。
第二种风格，叫做大事小事一把抓，即全面抓带班。
班主任工作的确繁琐，但是这种类型的班主任能够在这种繁琐中体会到乐趣，他乐于处理这些繁琐的事，并且把它当成班主任工作的全部。
比较典型的又有两种风格，一种称之为严，学生见了，怕死；一种称之为烦，学生见了，烦死。
有严到极致的老师号称任何学生到他这里一熨斗烫平，学生的棱角、个性全部抹杀。
而那种烦到极致的老师可以把学生叫到办公室里教育，他说学生听，说一两个钟头话不带重样的，学生没有办法，只好缴械投降。
这种管理以班级不出事为目标，虽然从结果上来看暂时不会出什么大事，但是问题并不是被解决了，而是被掩盖了。
一旦换了一个班主任，学生发觉新班主任不如前面那个严或者烦，问题便会铺天盖地地涌现出来。
第三种风格，叫做老师学生平起平坐，即朋友式带班。
一些年轻的班主任往往会采用这种方式。
他很尊重学生，注重发扬学生的个性，学生的缺点他不会直接批评，而是用鼓励的口吻指出来。
他和学生的距离很近，师生关系可以很融洽，学生甚至可以亲昵地称呼教师的绰号。
学生愿意跟他交心，有些话对其他人包括家长都不讲，但是有可能会对这个老师讲，师生都把自己真实的一面向对方展现出来。
领导管理风格的类型 五种
领导管理风格的类型五种领导管理风格的类型：五种领导管理风格是指领导在管理过程中所表现出的行为方式和思维方式，它影响着组织内部的工作氛围、员工的工作态度和工作效果。
在实际工作中，领导管理风格的类型可以分为五种：权威型、民主型、变革型、服务型和慈善型。
本文将分别介绍这五种领导管理风格的特点和适用场景。
一、权威型权威型领导管理风格是指领导在管理过程中强调自己的权威和决策权，对员工的工作进行严格控制和监督。
这种领导风格适用于复杂的组织结构和需要迅速做出决策的环境。
但是，如果领导过于强调自己的权威，会导致员工缺乏自主性和创造性，从而影响组织的长远发展。
因此，权威型领导管理风格需要在适当的时候给员工留有一定的自主权和发挥空间。
二、民主型民主型领导管理风格是指领导在管理过程中强调员工的参与和协作，鼓励员工发表自己的意见和建议，并将员工视为组织中不可或缺的一部分。
这种领导风格适用于需要创新和灵活性的环境，可以激发员工的积极性和创造力。
但是，如果领导过于强调员工的参与和协作，可能导致决策过程过于缓慢，影响组织的执行效率。
因此，民主型领导管理风格需要在适当的时候做出决策，并给员工提供明确的执行指导。
三、变革型变革型领导管理风格是指领导在管理过程中强调组织的变革和创新，鼓励员工在工作中不断尝试新的方法和理念。
这种领导风格适用于需要快速适应变化的环境，可以促进组织的创新和发展。
但是，如果领导过于强调变革和创新，可能导致员工的不稳定和不安全感，影响组织的稳定性。
因此，变革型领导管理风格需要在适当的时候掌握变革的节奏和方向。
四、服务型服务型领导管理风格是指领导在管理过程中强调服务员工和客户，关注员工和客户的需求和满意度。
这种领导风格适用于需要提高员工和客户满意度的环境，可以促进员工和客户的忠诚度和信任度。
但是，如果领导过于强调服务员工和客户，可能导致组织的利益受损，影响组织的生存和发展。
因此，服务型领导管理风格需要在适当的时候平衡员工和客户的需求和组织的利益。
管理方格案例
案例24 三种不同的领导方式布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。
他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。
在管理方格论中有五种典型的领导方式：1.1贫乏型── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。
只做一些必须做的工作。
也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。
9.1任务型── 只重视任务的完成，不关心人。
这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。
1.9乡村俱乐部型── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。
5.5中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心。
既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。
9.9团队型── 对人和工作的关心都达到了最高点。
这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。
工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。
职工感到个人与组织是同命运的。
请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。
案例A：任厂长某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。
在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。
他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。
午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。
他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。
通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。
任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。
管理学学习指南与练习-填空题
《管理学》学习指南与练习——填空题绪论1.2.3.,不仅因为它是现代微观经济活动选择的普遍形式,不仅因为这种组织形式数量众多、提供着大量鲜活的研究案例，而且也是历史发展的选择。
4.第二次世界大战以后,特别是20世纪60年代以后,企业经营范围不断扩展,技术进步的速度日益加快,5.可能帮助我们填补实践缺憾,在此基础上引发的思维沉淀也因而可以提升我们在直觉基础上判断的正确性。
6.学习和研究管理学,7.8.第一章管理导论1.2.3.4.5.6.本原理。
7.管理者在选择组织管理活动的过程中,,8.第二章管理理论的历史演变1.社会系统学派的创始人是巴纳德。
2.韦伯提出的三种类型的权力,即传统型权力,个人魅力型权力,法理型权力。
3.巴纳德提出正式组织其存在和发展都必须具备的三个条件是:协作的意愿,共同的目标,信息的沟5.赫伯特-6.与历史上的其他组织类型相比,7.组织再造、8.管理是一种思维方式,第三章决策与决策过程1.2.3.4.5.6.7.8.第四章环境分析与理性决策1.环境是由众多因素交错而成的整体,个大类。
2.3.4.在企业经营环境中,5.6.7.8.第五章决策的实施与调整1.2.3.4.5.6.作业计划。
7.8.按预算的内容,第六章组织设计（含第十六章组织变革内容）1.组织设计涉及两个方面的工作内容:2.系统的层级关系,并根据组织层级确定管理人员的权责。
3.4.的环境。
5.组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态:6.7.,以非理性为行为逻辑,受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
8.工作内容和性质【第16章】1.（略，超出考试范围）2.适应是一种非典型变革。
它分阶段缓慢进行,3.4.5.组织变革一旦启动就需要持续的动力,使得组织完成从过渡状态到未来状态的转变。
6.（略，超出考试范围）,但仍然会遇到组织内外的各种障碍。
8.第八章组织文化1.2.3.依据组织文化对组织成员的影响力,4.从本质上讲, 是存在于组织内部的一种群体意识现象、意念性行为取向和精神观念。
现在项目管理制度的类型
现在项目管理制度的类型
现在项目管理制度的类型有很多种。
以下是其中一些常见的类型：
1. 传统型项目管理制度：这种制度遵循传统的项目管理方法，例如项目生命周期、项目计划、进度控制等。
它通常侧重于规划和控制项目的过程，在项目启动时制定详细的计划，并按照计划执行和监控项目的进展。
2. 敏捷型项目管理制度：这种制度适用于快速变化的项目环境，注重灵活性和快速响应。
它鼓励团队通过迭代和增量开发的方式逐步交付价值，并通过持续反馈和改进来优化项目。
常见的敏捷方法包括Scrum和Kanban等。
3. 混合型项目管理制度：这种制度结合了传统型和敏捷型方法的优点，根据项目的特点和需求进行灵活的组合。
例如，在项目的初期使用传统型方法进行详细的规划和预测，然后在开发和交付阶段采用敏捷型方法进行迭代开发。
4. 矩阵型项目管理制度：这种制度通过组织不同职能部门的专业人员组成项目团队，实现跨部门协作。
项目经理在这种制度下需要协调不同部门的资源和工作，以确保项目的顺利进行。
5. 虚拟型项目管理制度：这种制度适用于分散团队和跨地域项目的管理。
团队成员不在同一地点，通过互联网和协作工具进行远程合作。
项目经理需要善于沟通和协调，确保团队成员之间的信息流畅和有效。
这些项目管理制度的选择取决于项目的特点、需求、组织文化和团队背景等因素。
不同的项目可能需要采用不同的制度，或者结合多种制度，以实现最佳的项目管理效果。
管理制度有什么类型
管理制度有什么类型1. 组织结构管理制度组织结构管理制度主要规定了组织内部的权责关系、职能划分、层级关系等，是一个组织内部最基本的管理制度。
它能够确保组织内部的协调和高效运转，避免决策失误和冲突。
2. 人力资源管理制度人力资源管理制度主要规定了组织内部的员工招聘、培训、晋升、福利待遇等相关政策和流程，是保障组织员工稳定性和发展的重要制度。
通过完善的人力资源管理制度，可以提高员工的士气和工作效率。
3. 财务管理制度财务管理制度主要规定了组织内部的财务核算、预算管理、成本控制等相关政策和流程。
它是组织经济运作的基础，能够帮助组织合理分配资源、降低成本、提高效益。
4. 生产运营管理制度生产运营管理制度主要规定了组织内部的生产计划、生产工艺、质量控制、供应链管理等相关政策和流程。
它是组织实现生产目标和客户需求的关键，能够提高组织的竞争力和市场占有率。
5. 营销管理制度营销管理制度主要规定了组织内部的市场调研、产品定价、销售策略、客户管理等相关政策和流程。
它是组织实现销售目标和市场扩张的关键，能够帮助组织获取更多客户和提高市场份额。
6. 制度执行与监督制度执行与监督是保障管理制度有效实施和遵守的重要环节。
通过建立完善的执行机制和监督机制，可以确保管理制度的有效运行和实现目标。
总之，管理制度是组织内部的重要基础和保障，不同类型的管理制度相互配合、统一规划，才能够实现组织的长期发展和持续成功。
组织要根据自身情况和发展需求，制定适合自己的管理制度，不断完善和调整，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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五种典型的管理类型任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。
有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。
从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。
在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。
按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。
其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。
布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型贫乏型管理（1，1）。
这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。
这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。
他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。
他们往往具有“熬”出来的资历优势。
国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。
管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。
有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。
在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。
他们所求不多，但付出更少。
他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。
用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。
他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。
他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理平衡。
任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。
有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。
从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。
在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。
按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。
其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。
布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型贫乏型管理（1，1）。
这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。
这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。
他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。
他们往往具有“熬”出来的资历优势。
国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。
管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。
有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。
在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。
他们所求不多，但付出更少。
他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。
用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。
他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。
他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理平衡。
权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令-服从”关系。
在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。
而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。
当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。
他们的信条是“家有千口，主事一人”。
在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。
他们喜欢出成绩的部下。
如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。
在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。
他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。
在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。
这种人容易固执己见。
他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。
有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。
比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。
有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。
运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。
在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。
常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。
而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。
他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。
有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。
在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。
从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。
正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。
他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。
对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展而已。
即使有病，他们也往往不愿承认。
如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。
这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。
轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。
据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。
权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令-服从”关系。
在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。
而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。
当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。
他们的信条是“家有千口，主事一人”。
在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。
他们喜欢出成绩的部下。
如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。
在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。
他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。
在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。
这种人容易固执己见。
他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。
有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。
比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本放下！”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。
有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。
运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。
在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。
常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。
而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。
他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。
有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。
在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。
从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。
正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。
他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。
对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展而已。
即使有病，他们也往往不愿承认。
如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。
这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。
轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。
据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。
如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则靠“骗”。
他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大的未来好处。
所以，他们不轻易说“不”，但却常常“遗忘”。
对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。
在无需努力竞争就能获得高额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。
从身心健康角度看，乡村俱乐部型管理者有着向受虐狂发展的潜在趋势，也有可能形成多疑症。
还有些专家认为，支气管哮喘和功能性结肠炎（尤其是过敏性结肠炎）、高血压、糖尿病等病症都同这种管理类型有着或多或少的关系。
在性格表现上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感（布莱克和莫顿称其为“长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的脚）。