管理学复习资料(试题及详细答案解析)

管理学答题要诀――剖析问题的两条主线一、权变因素（情景因素）任何一个管理学题目首先都要考虑该问题的情景因素，因此解答管理学问题一定要牢固树立权变管理、系统管理的观点。

只有树立了这样的观点时，才能更好地理解和灵活运用管理学的基本概念和技能去解题。

尤其是案例分析、论述题等主观题的回答。

通常影响管理权变的因素是：组织规模、技术、人员、管理者所处的位置、下级个人的成熟度、环境等，具体体现如下：决策有效性：环境、组织文化、决策者对风险的态度、过去的决策、时间紧迫性计划有效性的影响因素：组织规模、管理层次、环境的不确定性、所经营业务的产品寿命周期集权或分权的有效性：产品结构及生产技术特点、企业的规模与组织形式、决策的重要性、环境条件、人员素质、工作性质（业务确定性、规则性、灵活性）组织设计的有效性：环境、战略（组织结构服从它）、技术、人员素质、组织规模、组织所处的发展阶段管理幅度的影响因素：人员素质、工作内容和性质（工作复杂性、变化性、下属工作的相似性、计划控制的明确性及难易程度、非管理性事务的多少）、工作条件（助手配备、信息手段配备、下级人员工作地点的相似性）、组织环境组织变革的因素：战略、环境、技术、组织规模、组织成长阶段领导风格对情景的适应性：环境、人员个性、领导与被领导者的关系、工作任务的结构与工作性质、领导所处的位置、下属成熟度。

信息沟通的障碍：人员技能、技术知识、态度、社会文化控制的权变因素：外部环境变化、组织内部的变化、组织成员的素质二、一般过程:管理本身就是一个过程。

管理的每一个职能也都是由一系列的活动组成，并经过一定的过程得以实现的。

所以，要善于将问题纳入某一个过程。

任何一个问题纳入了某个管理过程，该问题必然纳入了我们已经掌握的管理知识框架，分析起来自然就有章可循，有话可说。

要善于总结我们学过的一些一般过程，以发现作为活动过程所必须的一些步骤，细化理论知识的坐标图。

组织变革过程：发现问题征兆，认识变革的必要性；诊断问题，将目标具体化；选择变革的方法（以人或以技术或以组织结构为主）；分析变革的限制条件；正确地选择推行变革的方法和策略（命令式、参与式、分权式、计划式、改良式、突破式、渐进式）；实施变革计划；及时收集可以衡量变革的指标信息，反馈。

决策的过程：诊断问题—明确目标—拟定方案—筛选方案—执行方案—评估效果计划的过程：确定目标—认清现在—研究过去—预测并有效地确定计划的重要前提条件—拟定和选择可行性行动计划—制定主要计划—制定派生计划—制定预算，用预算使计划数字化管理人员考评的程序和方法：确定考评内容；确定考评方法；选择考评者，实施考评；分析考评结果；传达考评结果，及时反馈；根据结果，建立人才档案。

控制的过程：确立标准—衡量绩效—纠正偏差案例分析题解题方法与实例分析案例分析题特点分析案例分析题是2002年以后才开始出现的新题型。

这是考试的一个方向，这是考察考生掌握综合管理知识和运用知识解决实际问题能力的一种有效题型，2005年有可能进一步加强这方面的考察。

案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。

解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。

由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。

案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。

分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。

材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。

案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。

因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。

其解答也可以是千姿百态。

案例分析题的基本特点：针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。

答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。

按一定的步骤解答。

案例分析题的解题步骤及注意事项1、解题步骤（1）、先看案例要求解决的问题案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。

审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。

（2）、认真阅读案例带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。

（3）、确立答题的整体框架阅读背景材料以后，不要急于动笔。

应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。

（4）、问题解答2、案例分析题的回答宜分为三部分：1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。

2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。

3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。

案例要纲举目张，叙述要有主有次。

上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。

叙述要有主有次，不能平铺直叙。

当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。

3、注意事项1）、不能仅对案例最后的要求进行回答如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。

2）、层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。

3）、控制字数过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。

加纸回答非常没有必要。

以实例详解解答技巧与判分点评[案例]王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。

公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。

他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。

新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。

王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。

近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。

首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。

第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。

回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。

第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。

例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。

公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。

他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。

为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？1、评分标准：一类卷90％以上分数思路清晰，切中问题要害，有自己的见解二类卷70％以上分属思路清晰，切中问题要害三类卷30－60%分数基本切中问题四类卷30％以下偏题，混乱，语句不通卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加1－2分。

2、例题解答与判分点评（1）、回答一：这主要属于管理中领导的一项。

要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。

随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有新的机制。

判分点评：3分（以满分10分计，下同）不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。

（2）、回答二：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：1）、调整组织结构，并加以完善。

例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。

2）、建立完善的规章制度。

加班时一定要有措施保证完成任务。

但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。

3）、建立企业的目标与计划、。

公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。

4）、企业内部沟通不够。

老黄兼职，还有几个股东不在职，这多少会影响信息的交流。

王鸣应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。

判分点评：7分本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得7分。

（3）、回答三：王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：1）、制订公司战略。

分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。

2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。

组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。

将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。

3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。

4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。

比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。

建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。