关键绩效指标(KPI)的设计(1)精品资料

（9）总资产周转率 =
销售收入 总资产
（10）人均销售收入 =
销售收入 平均职工人数
纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧
（11）人均附加值 =
平均职工人数
成长性
本期销售收入 – 上期销售收入
（12）销售收入增长率 =
上期销售收入
（13）利润增长率 =
本期净利润 – 上期净利润
上期净利润 http://www.cnshu.cn
共识 提供战略反馈 促进战略考察
与学习
案例：平衡记分卡示例
L公司的战略目标
使命
由于我们的顾客喜欢 这样的供应者，我们 应该是行业的领导者， 这就是我们的使命。
战略
超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东预期
资本报酬
财 现金流量 务 项目盈利性
绩效可信度
货币价值
顾 客
竞争价格 自由关系 高绩效职员
工作3
3
工作4
4
对企业价值的贡献 http://www.cnshu.cn
建立KPI体系的两条主线
– 按组织结构分解 • “目标---手段”方法 • 从上到下，由高至低，纵向延伸
– 按主要流程分解 • 连带责任方法 • “下道工序就是顾客”
KRA 关键成果领域
KPI 关键绩效指标
实现二者的有效结合 • 既有工作目标，又有工作责任。 • 如人力资源部的KPI： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员工）
– 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性
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平衡记分卡的结构
平衡记分卡的结构
– 产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利 性等指标。
– 学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况： 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇 员人均收益等指标。
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平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架
顾客方面
•顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额
财务方面
•投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率
使命 与 战略
学习与成长方面
•员工满意度 •员工流动率 •信息系统有效性
内部业务过程方面
•质量 •响应时间 •成本 •新产品开发周期
华为的客户价值创造网络和管理重点
产品稳定性
客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品
及时有效的 售后服务
客户需要及时、有效 和高质量的售后服务
技术领先 满足需求
客户投资保护
具有竞争力 的成本
产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
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创新
规范顾客需要
内 部
有效性 质量服务 安全/损失控制
优越项目管理
增 长
持续改进 产品与服务创新 强大劳动力
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如何建立平衡记分卡
按以下步骤： 准备：
– 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈
– 经营单元的每位高级管理人员——一般的为6~12名经理人员，将 得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略 的文件
– 财务安全导向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期
哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
– 财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。
哪些财务指标是体现战略 的？
– 成长导向能体现战略
– 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
高
预 计 的 增 长 率低
问号 瘦狗
吉星 现金牛
低
高
公司实力
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KPI体系：
问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
明确KPI的导向
（理清以下问题） – 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 – 我们应当建立一种什么样的运营机制？ • 管理体制与组织结构
总资产
净资产
净利润
总资产
偿债性 （4）资产负债比 =
（5）流动比Hale Waihona Puke Baidu =
总负债
总资产 流动资产 流动负债
（6）速动比率
=
流动资产 – 存货 流动负债
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效率性
（7）存货周转率 =
产品销售成本 平均存货
（8）应收账款回收期 =
应收账款平均余额 销售收入
× 360（天）
– 顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。
– 内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投 标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。
平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转 化为一套系统的业绩考评指标。
– “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效 量化的指标或者将之有效量化。
– “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 – 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩
效特征的根本。 – KPI考核有助于企业战略的实现。
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KPI的选择标准
KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 • 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
– 指标的可操作性 • 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 • 指标能有效进行量化与比较
– 指标的敏感性 • 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
– 指标的职位可控性 • 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
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员工KPI的确定过程
• 运用价值创造树（Value creation tree） 进行归纳分析，找到影响该职位对企 业价值贡献大小的关键因素。
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平衡记分卡的应用
说明远景 阐明远景 达成共识
沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效
测评指标联系 起来
平衡记分卡 测评法
业务规划 设定目标 使战略新举措
保持一致 分配资源 建立标杆
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反馈与学习 明确对远景的
– 不仅考核最终结果，而且考核关键流程。传统财务指 标只注重结果而不注重流程。
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传统财务指标体系的导向性
传统财务指标的导向性
– 成长导向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率
– 收益导向 • 投资收益率 • 销售利润率
– 效率导向 • 劳动生产率 • 存货周转率
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平衡记分卡的落实
平衡记分卡的落实 – 目 的（将战略计划与发展目标具体化） – 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） – 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI） – 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）
平衡记分卡的关键在于“平衡” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。
KPI与传统财务指标的联系与区别
联系与区别
– 企业尽量采用财务指标反映最终结果。财务指标容易 量化和比较，容易考核评价。
– 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行 为和结果。如KPI中可选用EVA（经济增加值）评价 指标促使企业管理层关注股东价值。
– KPI应尽量简化，构成考核指标的最小集合。提高K PI考核的操作性。
传统财务指标体系的局限性
传统财务指标的局限性
– 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动 – 不能评价与鼓励企业的创新行为
应确定的KPI关键绩效指标：
• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
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波士顿咨询集团矩阵
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平
– 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用
传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
– 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
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主要财务绩效指标
收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
= （2）净资产利润率 = （3）销售利润率 =
净利润 销售收入 净利润
销售收入
×
=
销售利润率 × 总资产周转率
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平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard )
基于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和 David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法
通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系
平衡记分卡提出的背景
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案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一， 其公司级KPI为：
• 组织增幅 – 销售收入及增长率
• 人均创利 – 人均净利润
• 成本控制 – 产品销售成本率下降率
• 顾客满意 – 顾客满意度
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关于财务指标局限性的案例
Xerox 公司 – 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； – Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； – 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； – 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； – 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； – 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。
• 根据这些关键因素找出该职位的KPI。
归纳分析 初定KPI
• 确定各个指标的权重和评分标准。
确定权重 与评分标准
• 与该职位及相关职位的人员讨 论KPI的可行性及可操作性，直 至确定。
可行性与 N 可操作性？
Y
KPI体系 http://www.cnshu.cn
价值创造树
职位 工作
工作1 1
工作2 2
过去企业的“承包制” – 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
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体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
产
品
新产品
C
新市场
B D
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
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KPI的概念
什么是KPI？
– KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。