兰美抒的市场推广

销 售 经 理
调 研 部 经 理
新 产 品 经 理
2.地区型组织 指在市场营销部门内部分设不同的地区 经理,地区经理不仅负责药品推销,而且 负责地区的市场调研、广告方案和营销 计划制定等,营销副总经理负责协调各 地区经理的工作
优点:考核方便,易于密切销售经理与当地 业界的关系 缺点:易于造成销售经理过于追求短期利 益而影响企业整体计划的执行,并且所需 药品销售人员过多,从而使得开支过大 适用于市场地区比较分散和市场范围比 较广泛的医药企业
思考： “兰美抒”如何在充分的市场分析基础上进 行市场营销管理并获得成功的？
• 2002年第四季度兰美抒市场占有率在 广州、南京和成都为第二位，在北京为 第三位。根据ＵＲＣ提供的八城市零售 监测数据，北京、上海、广州、成都、 南京、杭州、武汉及沈阳显示，达克宁 的市场占有率为55％，兰美抒为7．2 ％，是整体市场上第二位的品牌。
市场营销控制的类型 1.销售额控制 销售额控制分析就是衡量和评估实际销 售额与计划销售额之间的差距。 • 总量差额分析 • 个别销售分析
2.市场分额控制 市场份额控制通常是通过市场占有率来进行 分析控制的。市场占有率分析就是衡量和评 估实际市场占有率与计划市场占有率之间的 差距 • 总体市场占有率分析 • 有限地区市场占有率分析 • 相对市场占有率分析
• 启示：营销是一项由各种才能的人组织起来才能取得成功的活 动，一个团队如果能各尽其责，分工明确，无论对手如何强大， 都能取得最后的胜利。
生产 务
财
生产 营销 财
营销 事
人
务 人 事
生产
财务
人
事 营销
（一）药品市场营销组织的演 变历程
1. 单纯的销售部门 含义:销售部门仅仅负责产品的销售 工作,通常由一位销售主管领导几位销 售人员从事单纯的产品推销工作,促使 他们卖出更多的产品.
• 启示：任何营销计划方案的提出，都必 须符合实际，有可执行的依据，否则即 使再精思妙想，又有什么价值呢？
CA:营销控制
设定目标
测量绩效
评价绩效
采取纠偏 措施
• 锯掉靠背的椅子 • 美国麦当劳快餐店创始人雷.克罗克是美国最有影响的大企 业家之一，他不喜欢整天坐在办公室，大部分时间都用在 “走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、 听听、问问。 • 公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中 一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出， 习惯在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在 抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个奇招。他要求将所有 经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂 克罗克有病，是个疯子，然而不久大家悟出来他的一番 “苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时 了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力促 进了公司的生存和发展。 • 启示：麦当劳的“走动式”管理使公司扭亏为盈，它的好 处 不在于督促，而在于及时了解控制。
优点:简便易行,分工明确 缺点:没有一个职能部门对某一种具体产品 或市场负责,并且各职能部门都为获得更多 的预算和更加有力的地位而竞争,致使营销 经理经常陷于难以调和的纠纷之中. 适应于企业只有一种或少数几种产品,或企 业所有产品的营销方式大体相同的情况
来自百度文库
营销副总经理
行 政 事 务 经 理
广 告 促 销 经 理
兰美抒的市场推广
兰美抒进入市场的过程是一个新进的 小品牌挑战市场领导品牌的故事。在进 行了充分市场研究的前提条件下，兰美 抒发现了中国脚气药市场的消费者惰性。 他们由此找到了最重要的切入点。由此， 兰美抒以超常规的姿态进入市场，获取 份额，并获得成功。
市场分析
• 根据患者的用药态度、严重程度及人群比率等 方面指标，兰美抒分析市场，将整个人群划分 为若干组并结合产品特点将上市期的目标受众 定义为：25－45岁的脚气病患者，尤其是脚气 的重度患者，他们有多年的患病史，经常复发。 • 兰美抒作为一个全新的产品，具有快速止痒、 防止复发和疗程短三大特点，是全球抗真菌领 域的重大突破。因此，在拥有一个好的产品的 前提下，兰美抒面临的挑战是：如何迅速有效 地在目标对象中建立品牌知名度，在竞争激烈 的市场上成功上市，占有一定的市场份额。
总经理
销售经理
推销员
营销主管负责 其他营销职能
3. 独立的营销部门 含义:营销部门与销售部门并行,专门 从事营销研究、新产品的开发、广告 宣传和为顾客服务等方面的工作
产生背景:销售经理特别容易偏向推销 职能,把过多的时间和精力放在销售队 伍上,对营销的其他的职能关注不够,公 司认识到成立一个相对独立的营销部门 比较好,营销经理与销售经理一起,对总 经理负责
产生背景:20世纪30年代前,产品生产和 库存管理等完全由生产部门决定,销售 部门对产品的种类、规格、数量、等问 题几乎没有任何发言权.
总经理
销售主管
推销员
2. 兼有附属职能的销售部门 含义:销售部门除了负责产品推销工 作之外,还兼做市场调查、广告宣传以 及顾客服务等方面的工作.
产生背景:20世纪30年代市场大萧条后, 市场竞争日趋激烈,企业需要进行经常 性的市场调查、广告宣传以及其他推广 活动,后来变为专门的职能,企业专门设 立了一名市场主管负责这方面的工作
推广策略
• 兰美抒作为一个全新的产品，并且在市场上存在 着绝对领先品牌的情况下，必须采用大胆而全面 的推广策略，迅速建立品牌知名度并通过有效的 手段鼓励消费者试用，对产品疗效形成信心，从 而拥有相对早期的使用者，他们将成为品牌逐渐 扩展的基础。在策划初期，兰美抒就确定要与主 要竞争对手区分开，要求通过独特而有冲击力的 营销手段在消费者脑海中迅速占据一席之地。一 方面，利用中美史克的信誉保证和产品的优势， 同时进入零售和医院；另一方面，在传播上针对 目标受众制作有冲击力的广告创意，并且将其充 分运用到不同的载体，达到整合的作用。
总经理
销售经理
营销经理
推销员
其他营销 职能
4.现代市场营销部门 含义:指市场营销部门全面负责产品推 销和其他市场营销职能
产生背景:虽然销售经理与营销经理的 工作理应步调一致,但实际上,他们之间 的关系常常带有互相竞争和互不信任的 色彩.销售经理趋向于短期行为,侧重于 取得眼前的销售量;市场营销经理多着 眼于长期效应,侧重于制造适当的产品 计划和营销战略,以满足市场长远的需 要.在此过程中,形成现代市场营销部门 的基础
总经理
营销副总经理
推销员
其他市场营销职能
5.现代市场营销公司 是独立和专门从事市场营销工作的机构.
营销部门组织形式分析
• 案例
营销部门组织形式
职能型
复合型
地理型
执行营销活动 的方法
市场管理型
产品管理型
• （二）药品市场营销部门的组织形式 1.职能型组织 是指在药品市场营销部门内部分设不 同的职能部门,如广告部、销售部、市 场调研部等,不同的职能部门分别担当 不同的工作,市场营销副总经理负责协 调各专业部门的工作.
P:市场营销计划
形成营销计划的过程：分析市场机会— —研究和选择目标市场——决定市场营 销组合 • 分析课本53页的案例：营销计划的八 个内容
营销计划的内容
计划实施概要 当前营销形势
机会和威胁分析 目标和问题
营销战略 行动计划
预算
控制
P.S.市场营销管理主要任务
• 市场营销管理的主要任务是刺激消费者 对产品的需求，但不能局限于此。它还 帮助公司在实现其营销目标的过程中， 影响需求水平、需求时间和需求构成。 因此，市场营销管理的任务是刺激、创 造、适应及影响消费者的需求。从此意 义上说，市场营销管理的本质是需求管 理。
• 优点：企业可针对不同的细分市场及不 同顾客群的需要，开展营销活动。这种 组织形式中市场经理与产品经理的职责 相类似，这种组织制度有着与产品型组 织相同的优缺点。
5.产品—市场型组织 • 这是一种既有产品经理，又有市场经理 的两维矩阵组织。当企业面对纷繁复杂 的市场，生产经营多种不同的医药产品 时，产品经理难以把握市场的特点及其 变化规律，而市场经理也不可能对所有 的药品都十分了解。解决这个难题的办 法是将产品型组织和市场型组织有机地 结合在一起，以适应市场竞争和企业规 模扩大的需要。
老鼠开会
• 猫是老鼠的天敌，老鼠们应深受猫的袭击，感 到什么苦恼。有一天，为了共同的利益，他们 聚在一起开会，商量用什么办法对付猫的骚扰。 • 会上，多种方案提出来，但都被否决了。最后 一只小老鼠站起来提议，它说在猫的脖子上挂 个铃铛，只要听到铃铛响，它们就知道猫来了， 便马上可以逃跑了。这真是绝妙的主意，大家 对这个建议报以热烈的掌声。 • 这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却 始终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书等 等办法一个又一个提出来，但无论什么高招， 好像都无法执行这一决策，至今，老鼠还在自 己的各种媒体上争辩不休，也经常举行会 议………
D:药品市场营销的执行
• 药品营销的实施则是要解决“什么人在 什么地方、什么时候、怎么做”的问题 • 药品市场营销的执行，是指医药企业 为确保营销目标的实现，将药品营销战 略和计划转化为具体的营销活动的过程。
Implementation: The Marketing Mix (Four P’s) 执行：市场营销矩阵（4P）
案例解读：
• 药品市场营销是从营销策划开始，直至 完成营销目标的完整过程。医药企业为 完成营销目标，需要通过适宜的营销组 织，对企业的营销活动进行计划、组织、 指挥、协调和控制，以把握与推动整个 营销过程，在与不断变化的市场相适应 的同时，维持企业市场营销资源与目标 的平衡。
由案例可以归纳出： 营销管理功能－－ 计划、组织、实施和控制
一、 药品市场营销的组织
• 药品市场营销组织 药品市场营销组织,是指医药企业为了 实现其营销目标具体制定和实施市场营 销计划的职能部门.
经典营销故事：狮子出征
• 狮子出征，为此召集它的臣民们商讨作战方针，并且 布置任务，大象做了军需官，负责运输；熊是冲锋陷阵 的猛将；狐狸和猴子因为他们的机智和灵活，在出谋划 策和提供情报上都有重要的任务。 • “驴子傻笨，兔子胆小，没有什么用处，把它们打发回 去吧。”有动物说。“不”狮子说，“我不能缺少它们。 驴子可以给我们担任号手；兔子可以替我们传递消息。” • 果真在这次战争中，每个动物都充分发挥了自己的长处， 打了一个漂亮的胜战。
• Product 产品
• Price 价格 • Place 分销 • Promotion 促销
营销执行
营销战略
决策和报酬
组织结构
行动过程
人力资源
氛围和文化
实施
营销绩效
哪些因素影响营销计划的执行？
• • • • • 战略计划脱离实际 缺乏具体执行方案 营销人员追求短期利益 组织机构之间配合不够 企业因循守旧的惰性
• 产品—市场型组织对那些多品种、多市 场的医药企业来说是适用的。但这种类 型的组织管理费用太高，而且容易产生 矛盾与冲突。
（三）影响医药企业市场营销组织的因素 1.企业规模 2.市场状况 3.产品特点
三、药品市场营销管理内容
• 市场营销计划是指，在对企业市场营 销环境进行调研分析的基础上，制定企 业及各业务单位的对营销目标以及实现 这一目标所应采取的策略、措施和步骤 的明确规定和详细说明。 • 营销计划也为营销实施提供了指导，为 营销控制提供了参照系
3.产品型组织 • 产品型组织是指在市场营销部门内部分 设不同的产品经理，产品经理负责某一 种或某一类具体药品的全部市场营销工 作，营销副总经理负责协调各产品经理 之间的工作。
• 优点:产品经理负责某种药品的全部营销工作， 有助于协调各市场营销职能，并对市场变化 做出积极反应；由于有专门的产品经理，从 而能够保证小品牌产品不被忽视；产品经理 也是培养年轻经理获得全面工作经验的好位 置。 • 缺点:各个产品经理相互独立，他们会为保持 各自产品的利益而发生磨擦；产品经理往往 不能够获得足够的权威以保证他们有效地履 行职责；权责划分不清楚，下级可能会得到 多方面的指令。
• 适宜于:产品种类较多的企业，如食品、 洗涤品、化妆品和化学药品等类型企业。
4.市场型组织 • 市场型组织是由一个总市场经理管辖若 干细分市场经理，各市场经理负责自己 所管市场发展年度计划和长期计划。其 中心内容是在以市场为中心的营销观念 指导下，通过开展药品市场研究、用户 研究，建立目标市场及市场目标，并由 市场经理进行管理。