物流管理案例

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物流案例与实践(一丶二)

物流案例与实践(一丶二)
物流案例与实践
目录
• 物流案例分析 • 物流实践经验分享 • 物流行业趋势展望 • 物流挑战与解决方案 • 物流案例与实践总结
01
物流案例分析
案例一:亚马逊的物流体系
总结词
全球领先、技术驱动
详细描述
亚马逊作为全球电商巨头,其物流体系在全球范围内具有领先地位。该公司通 过技术创新,如使用大数据和人工智能进行库存管理和配送优化,实现了高效、 准确的物流服务。
பைடு நூலகம்
建立应对自然灾害的应急预案,如地震、 洪水等,确保物流设施的安全和稳定运行 。
加强人员培训和管理,防止人为失误和恶 意破坏行为对物流安全的影响。
05
物流案例与实践总结
总结一:物流案例与实践的意义
物流案例与实践有助于提高物流行业 的整体水平,促进物流行业的发展。
通过案例与实践,可以培养物流专业 人才,提高物流从业人员的素质和能 力。
03
物流行业趋势展望
趋势一:无人配送与自动化技术
总结词
无人配送和自动化技术正在改变物流行业的运作方式,提高 效率并降低成本。
详细描述
随着无人机、无人车和自动化仓库等技术的不断发展,物流 行业正逐步实现无人化配送。这种技术能够减少人力成本, 提高配送速度和准确性,特别是在复杂地形和高峰时段具有 显著优势。
趋势二:大数据与智能化决策
总结词
大数据和智能化决策正在提升物流行业的智能化水平,优化资源配置。
详细描述
通过大数据分析,企业可以实时了解市场需求、预测货物流量和流向,从而优化运输路线、仓储布局和配送策略。 智能化决策系统能够快速响应市场变化,提高物流运作的灵活性和准确性。
趋势三:绿色物流与可持续发展
实践三:绿色物流发展

物流供应链经典案例

物流供应链经典案例

物流供应链经典案例1.亚马逊的物流供应链管理亚马逊是全球最大的在线零售商之一,它的物流供应链管理被认为是行业的典范。

亚马逊通过建立全球物流网络,包括仓储、配送中心、运输和逆向物流等环节,实现了订单从下单到最终配送的高效率和快速交付。

亚马逊还借助物流技术创新,如使用机器人进行仓储和分拣、无人机进行配送等,进一步提高了物流效率和服务质量。

亚马逊的物流供应链成功案例证明了优化供应链管理对于企业的竞争力和市场地位的重要性。

2.耐克的供应链逆向物流管理耐克是全球著名的运动鞋和运动服饰品牌,在供应链逆向物流管理方面取得了显著的成果。

耐克通过建立强大的逆向物流网络,包括回收和再利用运动鞋、服饰等产品的收集、分类、处理和再分配等环节,实现了资源的最大化利用和环境保护。

耐克通过逆向物流管理不仅降低了运营成本,还提高了品牌形象和消费者忠诚度。

耐克的供应链逆向物流管理的成功案例是企业实现可持续发展和环保目标的典范。

3.UPS的全球物流网络管理UPS是全球最大的包裹递送和物流解决方案提供商之一,它的全球物流网络管理被认为是行业的典范。

UPS通过建立全球化的物流网络,包括仓储、运输、分销等环节,实现了全球范围内的物流服务和供应链协同。

UPS通过物流技术创新,如物流信息系统、智能物流设备等,提高了物流效率和服务质量。

UPS的全球物流网络管理成功案例证明了物流网络的建设和管理对于企业全球化发展的重要性。

4.迪斯尼的主题公园供应链管理迪斯尼是全球最著名的主题公园和娱乐公司之一,它的主题公园供应链管理被认为是行业的典范。

迪斯尼通过建立高度协同的供应链网络,包括供应商管理、采购、物流配送等环节,实现了主题公园运营所需的物品和设备的供应和配送。

迪斯尼还通过物联网技术和数据分析,实现了对供应链的实时监控和优化,进一步提高了运营效率和顾客满意度。

迪斯尼的主题公园供应链管理成功案例是企业实现顾客体验和运营卓越的典范。

以上是几个物流供应链管理经典案例,这些案例的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示,帮助它们优化物流供应链管理、提高竞争力和市场地位。

仓储物流案例

仓储物流案例

仓储物流案例仓储物流是指将货物从生产地或供应地收集起来,经过管理、运输、存储等环节,最终将货物送到销售地点或消费者手中的过程。

它是现代物流体系中的重要环节,对于企业的生产经营和顾客的满意度都起着关键作用。

下面将以仓储物流案例为题,列举一些与仓储物流相关的实际案例。

1. 京东物流:京东物流是中国电子商务巨头京东集团旗下的物流服务平台,为京东商家和消费者提供快速、安全、高效的仓储物流服务。

京东物流采用先进的仓储管理系统和智能化设备,实现了订单的快速处理、货物的准确分拣和及时配送。

2. 亚马逊仓储物流:亚马逊是全球最大的电子商务公司之一,其仓储物流系统被认为是行业的典范。

亚马逊通过建设大型仓库和配送中心,采用自动化仓储设备和智能化管理系统,实现了快速的订单处理和准时的配送服务。

3. 阿里巴巴仓储物流:阿里巴巴是中国最大的电子商务公司,其仓储物流系统也是行业中的佼佼者。

阿里巴巴通过建设全球化的仓库和配送网络,采用云计算、大数据和人工智能技术,实现了订单的实时处理和智能化的仓储管理。

4. 顺丰速运:顺丰速运是中国领先的综合性物流服务提供商,其仓储物流系统具有高效、可靠的特点。

顺丰速运通过建设现代化的仓库和配送中心,采用先进的仓储设备和信息管理系统,为客户提供及时、准确的仓储物流服务。

5. 中通快递:中通快递是中国著名的快递物流公司,其仓储物流系统具有覆盖全国的网络和高效的配送能力。

中通快递通过建设大型的仓库和配送中心,采用智能化的仓储设备和信息管理系统,实现了订单的快速处理和及时配送。

6. 物美仓储物流:物美是中国知名的连锁超市品牌,其仓储物流系统为其商品的供应链提供了强有力的支持。

物美通过建设大型的仓库和配送中心,采用先进的仓储设备和管理系统,实现了商品的集中采购、统一配送和快速上架。

7. 家乐福仓储物流:家乐福是全球著名的零售巨头,其仓储物流系统为其商品的供应链提供了高效的保障。

家乐福通过建设大型的仓库和物流中心,采用先进的仓储设备和信息管理系统,实现了商品的快速上架和及时配送。

中远集团的物流成功案例

中远集团的物流成功案例

中远集团的物流成功案例
中远集团是中国最大的综合物流企业之一,拥有全球最大的集装箱船队,其物流业务遍布全球。

下面是中远集团的一个物流成功案例。

在全球化贸易的背景下,中远集团成功完成了一次大规模的全球物流运输项目。

该项目涉及到从中国到欧洲的多个国家的货物运输,以及从欧洲到中国的海运业务。

首先,中远集团通过与各国的物流合作伙伴建立了紧密的合作关系。

他们与欧洲多家物流公司签订合作协议,共同为客户提供全方位的物流解决方案。

这些合作伙伴关系确保了货物的顺利运输和及时交付。

其次,中远集团充分利用自身在航运业的优势。

他们拥有庞大的集装箱船队和完善的港口网络,能够提供高效的运输服务。

通过优化货物的装载和卸载流程,中远集团能够最大限度地减少运输时间和成本。

此外,中远集团还利用信息技术提高物流运作的效率。

他们使用先进的物流管理系统,实时跟踪和监控货物的运输情况。

这使得他们能够及时处理潜在的问题,并提供准确的货物位置信息给客户,增强了客户对物流服务的信任。

最后,中远集团注重客户关系管理。

他们与客户保持密切的沟通,了
解他们的需求和要求。

中远集团提供定制化的物流解决方案,根据客户的具体需求制定最佳的运输方案和时间表。

这种个性化的服务赢得了客户的信赖和支持。

总的来说,中远集团通过与物流合作伙伴的紧密合作、充分利用自身的航运优势、运用信息技术提高效率和注重客户关系管理,成功地完成了一次大规模的全球物流运输项目。

这个案例展示了中远集团在物流领域的实力和专业能力,为其在国际物流市场上的地位奠定了坚实的基础。

[PPT荟萃]40个物流案例和分析课件

[PPT荟萃]40个物流案例和分析课件

Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
(1)市场链的本质与特点 ●市场链本质之一是:将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合,
Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
2.具体专业课程的学习是由浅入深、循序渐进 的过程,它所形成的是一条不断加深的线,是对一门 专业知识的全面理解。而案例反映经济生活的一个点, 它既有浅显,也有深奥,即可能清晰,也可能混沌, 因此,对案例的学习应当是去粗取精、去伪存真、由 表及里的分析综合过程。学习案例的意义在于对学生 分析能力的培养,这也是经济管理类专业学生最基本 的能力之一。
通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估,进行“索赔、索酬、跳 闸”,即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门 之间、工序与工序之间的协作评估,SST即是对这种关系的很好解释。
●市场链本质之二是:市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。 因此市场链的管理模式具有以下基本特点:
①管理过程具有动态性。 ②管理面向整个企业。 ③管理方式具备开放式、可扩展性。 ④充分利用信息技术,体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。 ⑥动态供应链模型的实现。 ⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇,做到分布化、 柔性化和扁平化。 供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义,每个企 业可以担当一个或多个不同的角色,这些角色在整个链运行时,可以参 与多个过程。

企业案例1夏晖物流运仓储

企业案例1夏晖物流运仓储

企业案例1夏晖物流运仓储夏晖物流运仓储是一家提供物流运输和仓储服务的企业。

该企业成立于2010年,总部位于中国上海市。

夏晖物流运仓储在物流行业拥有良好的声誉和广泛的客户基础。

夏晖物流运仓储的主要业务包括货物运输、仓储管理和配送服务。

他们拥有一支专业的物流团队,能够提供全方位的物流解决方案,满足不同客户的需求。

在货物运输方面,夏晖物流运仓储拥有自己的运输车队,包括货车、集装箱车和冷藏车等。

他们与各大物流公司建立了合作关系,能够提供国内外的陆运、海运和空运服务。

无论是小件货物还是大型设备,夏晖物流运仓储都能够安全、准时地将货物送达目的地。

在仓储管理方面,夏晖物流运仓储拥有现代化的仓库设施,包括普通仓库、冷藏仓库和危险品仓库等。

他们采用先进的仓储管理系统,能够对货物进行准确的入库、出库和库存管理。

此外,夏晖物流运仓储还提供仓储设备租赁和仓储物流一体化解决方案,帮助客户降低成本、提高效率。

在配送服务方面,夏晖物流运仓储拥有专业的配送团队和先进的配送网络。

他们能够根据客户的需求,提供定制化的配送方案,确保货物能够准时送达目的地。

夏晖物流运仓储还提供最后一公里配送服务,帮助客户将货物送达到最终用户手中。

夏晖物流运仓储致力于提供高质量的物流运输和仓储服务,以客户满意度为核心价值观。

他们通过不断创新和优化服务流程,提高运输效率和服务质量。

夏晖物流运仓储的成功案例包括为知名电子产品制造商提供物流运输和仓储服务,以及为大型超市连锁店提供配送服务等。

总之,夏晖物流运仓储是一家在物流行业有着丰富经验和专业能力的企业,通过提供全方位的物流解决方案,帮助客户实现物流运输和仓储的高效管理。

供应物流突出的案例

供应物流突出的案例

供应物流突出的案例供应物流是指将供应链中的物资、原料和产品从供应商运送到制造商或终端客户的过程。

高效的供应物流可以帮助企业降低成本、提高效率,并提供更好的客户服务。

下面是10个以供应物流突出的案例。

1. 亚马逊:亚马逊是全球最大的电子商务平台之一,其供应物流系统被广泛认为是行业的最佳实践之一。

亚马逊通过建立自己的仓储和配送网络,实现了快速、准确的订单处理和交付,为客户提供了卓越的物流服务。

2. 联邦快递:作为全球领先的快递和物流服务提供商,联邦快递以其高效的供应物流系统而闻名。

联邦快递通过建立全球性的网络,实现了即时的包裹运输和快速的交付服务,满足了客户对可靠物流的需求。

3. 耐克:作为全球著名的运动鞋和运动服装品牌,耐克的供应物流系统被认为是行业的典范之一。

耐克通过与供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系,实现了高效的物资采购和产品分销,确保产品及时到达市场。

4. 京东:京东是中国领先的电子商务平台,其供应物流系统在中国市场具有重要影响力。

京东通过建立自己的仓储和配送网络,实现了快速、准确的订单处理和交付,为客户提供了优质的物流服务。

5. 聚美优品:聚美优品是中国著名的美妆电商平台,其供应物流系统被广泛认为是行业的标杆之一。

聚美优品通过与供应商和物流合作伙伴建立紧密的合作关系,实现了高效的产品采购和配送,满足了客户对美妆产品的需求。

6. 菜鸟网络:菜鸟网络是中国领先的物流科技公司,通过创新的供应物流技术和服务模式,为企业提供高效、可靠的物流解决方案。

菜鸟网络与供应商、物流公司和零售商建立了紧密的合作关系,实现了物流信息共享和协同配送,提高了整体供应链的效率。

7. 苹果公司:苹果公司是全球知名的科技公司,其供应物流系统在全球范围内备受赞誉。

苹果通过与供应商和物流合作伙伴建立紧密的合作关系,实现了高效的物资采购和产品分销,确保产品及时到达全球各个市场。

8. 丰田汽车:丰田汽车是全球著名的汽车制造商,其供应物流系统被广泛认为是行业的最佳实践之一。

4个国际物流经典案例[1]

4个国际物流经典案例[1]

案例8:可口可乐的新配方—物流在竞争激烈而残酷的饮料市场,可口可乐勇立潮头,靠的已不只是口味和神秘的配方,其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。

这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。

雪碧与七喜的味道差异几乎为零,但两者全球销量却有着天壤之别,可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里?地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了,店内只有可口可乐和雪碧,而没有百事和七喜,对于这一点,老店主觉得很正常,“都是一样的东西,可乐(可口可乐)和雪碧拿货容易。

”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角,却折射出中可(中国可口可乐公司)国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。

“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。

”虽然可口可乐内部并没有这样的说法,但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。

可乐流到夫妻店可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮,共36家灌装厂分布在全国不同区域,而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售,严格禁止串货(跨区销售)。

同时三大合作伙伴除了经营各厂生产,还要负责每个分厂所处地区的销售工作。

可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价,但是其不参与分配每瓶饮料的利润,只收取“浓缩液”费用,因而对于各合作伙伴分厂来说,卖的越多赚的也越多。

嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂,地处青岛,负责整个山东市场。

2001年夏季,百事可乐决定在山东设厂,为了保持在山东市场的绝对优势,可口可乐发起了一场地盘保卫战。

在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战,至今令当时的两乐员工,以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。

2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五,针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行,而是按照小时浮动。

针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。

甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面,但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。

国际物流经典案例

国际物流经典案例

国际物流经典案例1. 联合包装:某公司在国际物流中遇到了产品损坏的问题。

他们通过联合包装的方式,将多个产品放在一起进行打包,减少了运输中的碰撞和挤压,成功提高了产品的完好率。

2. 航运合作:一家电子产品制造商需要将产品从中国运送到美国。

他们选择与多家航运公司合作,通过比较运输时间、运费、服务质量等因素,最终选择了一家性价比较高的航运公司,成功将产品按时送达目的地。

3. 仓储优化:一家服装公司在国际物流中遇到了库存不足的问题。

他们通过优化仓储管理,及时补充库存,并通过仓储系统进行跟踪和管理,成功解决了库存不足的问题,提高了订单的履约率。

4. 定制运输方案:一家汽车制造商需要将大型机械设备从德国运送到中国。

他们与物流公司合作,制定了定制化的运输方案,包括适合装运的船舶、运输路线的选择、运输时间的安排等,成功将设备按时运送到目的地。

5. 跨境电商配送:一家跨境电商平台需要将商品从中国仓库发往全球各地。

他们通过建立合作关系,选择了多家物流公司作为合作伙伴,利用他们的全球物流网络和仓储能力,实现了跨境电商的快速配送。

6. 跨国运输协调:一家食品公司需要将新产品从韩国运送到日本。

他们通过与物流公司合作,协调了韩国和日本的运输流程,包括海运、清关、配送等环节,成功将新产品及时送达日本市场。

7. 冷链物流管理:一家水果进口商需要将新鲜水果从南美洲运送到欧洲。

他们通过建立冷链物流管理系统,确保水果在运输过程中保持适宜的温度和湿度,成功将新鲜水果送达欧洲市场。

8. 关键零部件供应链管理:一家汽车制造商需要保证关键零部件的供应。

他们与供应商建立紧密的合作关系,通过共享信息、协调生产计划等方式,确保关键零部件按时供应,避免生产线停产。

9. 逆向物流处理:一家电子产品公司面临退货问题。

他们建立了逆向物流处理系统,包括退货流程、产品检测和分类、退款流程等,成功处理了大量的退货,并及时做出退款或换货的处理。

10. 跨国仓储网络:一家国际零售商需要建立全球仓储网络。

(物流管理)物流物流管理案例

(物流管理)物流物流管理案例

(物流管理)物流物流管理案例现代物流--物流管理案例壹、现代物流案例1:德尔菲公司的现代物流总部设于美国阿拉斯加的德尔菲公司,生产深海鱼油和各种保健品。

虽然它于产品设计和开发方面始终保持优势,但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。

德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正于造成全面失去管理控制。

为了重新获得控制,德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。

德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业均转移到联邦速递的壹家分支机构,商业物流公司为开端的。

商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理于德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每壹个方面。

于重新组织之前,公司有6个大型仓库,8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。

其结果是从顾客订货到顾客交货之间存于漫长的时间、巨大的存货,以及太多的缺货。

如果壹位顾客向德国壹家仓库寻求壹种销售很快的商品,他会被告知该商品已经脱销,新的供应品要等几个月才能运到。

和此同时,该商品却于威尔士的壹家仓库中积压着。

按平均计算,所有的生产线中16%的产品于零售店脱销。

德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。

其建议是,除壹家外,关闭所有于美国的仓库,它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。

单壹的地点位于靠近美国的制造工厂现场,成为壹个世界性的“处理中心”,充当着德尔菲公司产品德物流交换所。

虽然这种单壹德中心概念有可能要花费较高德运输成本,可是德尔菲公司认为,这种代价将会由增加的效率来补偿。

于过去,意想不到的需求问题导致更高的存货,以弥补不确定性和维持顾客服务。

公司知道,单壹的服务地点和若干小型的服务地点相比,会有更多能够预料的流动,当下随机的需求会于整个市场领域内普遍分享,使得某个领域的水平提高就会降低另壹个领域的需求水平。

运输成本通过存货的周转率的到弥补。

事实上,德尔菲公司发现,由于减少了交叉装运的总量,单壹中心系统实际降低了运输成本。

物流服务水平改进案例分享

物流服务水平改进案例分享

物流服务水平改进案例分享随着全球化进程的加快和电子商务的快速发展,物流服务的重要性日益凸显。

为了满足消费者对物流服务的需求,不断改进物流服务水平已成为企业提高竞争力的重要手段。

在本文中,我们将分享几个物流服务水平改进的案例,以期为读者提供实际可行的借鉴。

案例一:供应链协同管理某电子产品制造企业通过与供应商、运输公司、仓储服务商等各环节形成紧密合作,实现了供应链的协同管理。

该企业采用先进的物流信息系统,实现订单、库存、运输、配送等环节的实时监控与信息共享。

通过物流数据的准确把控和供应链各环节的协同配合,企业可以及时响应订单需求、优化库存管理、提高配送效率,从而大幅提升了物流服务水平。

案例二:快递追踪技术应用一家知名电商平台为了提升物流服务质量,采用了快递追踪技术。

消费者在购买商品后,可以通过订单号实时查询快递物流信息,包括货物的实时位置、运输进度等。

这种技术的应用,增加了消费者对物流过程的可见性和透明度,提高了消费者对物流服务的满意度。

同时,快递追踪技术也能帮助企业及时发现问题、解决问题,提升整个物流链的效率。

案例三:智能仓储系统的引入一家大型食品配送企业引入了智能仓储系统,通过自动化设备、RFID技术等手段,实现了仓内货物的快速分拣、定位和管理。

这样一来,企业不仅提升了仓储的效率,缩短了货物的停留时间,还减少了人力成本和错误率,提高了物流服务的准确性和可靠性。

智能仓储系统的应用为企业参与市场竞争提供了强有力的支持。

案例四:运输路线优化一家跨国零售企业在多个物流环节上进行了优化,其中之一是运输路线的优化。

通过运用物流数据分析和地理信息技术,企业设计了最佳的运输路线,避开交通拥堵和危险区域,提高了货物的运输速度和准确性。

此外,该企业还改进了装载方案,最大化地利用运输资源,减少了运载成本。

通过这些改进,企业成功提升了物流服务水平,并在竞争激烈的市场中获得了更大的优势。

结语以上案例仅是物流服务水平改进的一部分实例,实际上,不同行业、不同企业可以根据自身需求,采取不同的方式来提升物流服务水平。

物流系统案例.doc

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案例一美国的集装箱多式联运运作介绍在美国,铁路集装箱专列平均速度为70~90km/h,在专用线、编组站等环节疏导很快,基本上不压箱。

在港口,进口货在船舶到港之间一般都向海关预申报。

它每天运距可以达到1500km以上。

因而船到港后,当天就可以卸箱装上集装箱货车或铁路车辆(若当天有车辆),或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。

美国的多式联运服务大致包括4个独立的作业环节:(1)港口作业。

船停港总共3~5天,其中通关作业一般为1~2天。

(2)港口附近周转作业(即从港口转到火车上)。

(3)铁路长途运输。

多式联运长途运输方式主要是铁路,平均运行速度60~80km/h.一般工作日集装箱在列车出发前3~4h集中到站场,列车的运输距离可以达每天1200~1500km. (4)内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑,如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制当港口至货主的运距为1500kin时,采用集装箱货车运输。

集装箱从船上运到集装箱货车后,其运送速度一般为80km/h,若配备两个驾驶员则会减少停车时间。

在24h内集装箱最大运输范围可达2000km.这样集装箱运到货主手中只需片刻,返空箱再用2天,总周转时间为4天。

对于出口货物公路运输则只需3天。

思考题 1.结合案例分析集装箱的概念?2.集装箱在运输的过程中注意事项是什么?3.结合案例分析集装箱的作用?答案:1.集装箱是指具有一定强度的、刚度和规格,专供周转使用的大型容器。

在本案例中集装箱是一个用来储存货物的可以在多式联运中在不同运输工具上周转的容器。

2.集装箱运输应注意:(1)集装箱的装载。

对不同的货物要用不同的装载方式,比如本案例中集装箱装载的是长途运输的货物,因此要对装载的货物进行一定的温度设置,使货物不会因时间而变质。

(2)集装箱的集合包装。

装载货物时要避免货物与箱壁和箱底直接接触,尤其是本案例中的货物周转次数多,时间长,应该对相应的货物加以相应的衬垫。

物流供应链案例

物流供应链案例

物流供应链案例近年来,物流供应链管理在商业领域发挥着重要的作用。

为了提高物流效率和降低成本,许多企业开始运用现代物流供应链管理方法。

本文将通过具体的案例分析,探讨物流供应链管理的实际应用和效果。

案例一:电子产品供应链管理某电子产品公司利用物流供应链管理方法,将供应商、制造商、分销商和零售商等环节有机结合起来,实施高效的供应链管理。

首先,该公司与供应商建立紧密的合作关系,通过合理的采购和供应方式,确保原材料及时送达生产线,减少了生产成本和交货延迟。

其次,通过先进的仓储技术和设备,加上全自动化的配送系统,实现了原材料和成品的高效储存和分发,有效提高了仓储和配送的效率。

最后,该公司通过应用物流信息系统,实时跟踪物流运输和库存情况,提高了整体物流运作效率,减少了库存积压和物流成本。

通过以上的物流供应链管理方法,该电子产品公司实现了以下效果:一方面,通过整合供应链各环节,降低了采购和运营成本,提高了生产效率。

另一方面,优化了产品配送流程,减少了交货周期,提高了客户满意度。

该公司还通过物流信息系统,提高了物流运作的可视性和可预测性,为物流决策提供了有效的依据。

案例二:食品零售业供应链管理在食品零售业中,物流供应链管理对保证产品质量和供应的安全性至关重要。

某食品零售企业采用了先进的物流供应链管理方法,实现了从供应商到销售店铺的全程可追溯。

通过与供应商建立长期稳定的合作关系,并运用全程冷链物流技术,确保食品在从生产到消费过程中保持新鲜和安全。

该企业还引入了移动物联网技术,通过扫码追溯和智能设备监控,实时掌握食品在运输和存储中的温度、湿度等关键参数,为消费者提供更加安全的食品质量保证。

通过以上的物流供应链管理方法,该食品零售企业实现了以下效果:一方面,通过建立可追溯的供应链体系,保证了产品质量和供应的安全性,提升了消费者的信任度和忠诚度。

另一方面,通过移动物联网技术的应用,实现了物流运作的可视化和自动化,提高了运输效率和成本控制。

精益物流案例

精益物流案例

精益物流案例精益物流是一种以极大地减少浪费为目标的物流管理方法,它通过精益生产的理念和方法,对物流过程进行优化,以提高效率、降低成本、缩短交付周期,从而提升客户满意度和竞争力。

下面我们就来看一个精益物流的案例。

某电子产品制造公司在生产过程中,存在着原材料库存过多、生产周期长、产品质量不稳定等问题,造成了较大的浪费。

为了解决这些问题,公司引入了精益物流管理方法。

首先,公司对原材料库存进行了优化。

通过精益物流的“拉动生产”理念,公司不再按照预测生产,而是根据客户订单的实际需求进行生产,从而避免了过多的原材料库存。

同时,公司与供应商建立了紧密的合作关系,实行“Just In Time”原则,确保原材料能够及时供应,减少了库存积压和资金占用。

其次,公司优化了生产流程。

通过价值流映射和精益生产的工具,公司发现了生产过程中的浪费环节,并采取了相应的改进措施,如精细化生产计划、标准化作业流程、设备故障预防等,从而缩短了生产周期,提高了生产效率。

另外,公司加强了质量管理。

通过实施精益物流的质量管理工具,如故障模式效应分析(FMEA)、持续改进(Kaizen)等,公司对产品质量进行了全面的控制和改进,提高了产品的稳定性和可靠性,减少了因质量问题而引起的浪费。

最后,公司实施了精益物流的全员参与和持续改进机制。

公司培训了全员精益物流知识和技能,建立了绩效考核和激励机制,鼓励员工参与到精益改进中来。

同时,公司建立了精益物流的持续改进机制,定期开展精益生产现场管理和问题解决活动,不断挖掘和消除各种浪费,持续提升物流效率和服务水平。

通过精益物流的全面实施,该电子产品制造公司取得了显著的成效。

原材料库存减少了50%,生产周期缩短了30%,产品质量稳定性大幅提高,客户满意度明显提升。

同时,公司的生产成本也大幅降低,整体竞争力得到了明显提升。

综上所述,精益物流作为一种现代化的物流管理方法,在实际应用中取得了显著的效果,为企业提供了有效的管理思路和方法。

15个经典案例分析

15个经典案例分析

物流与供应链管理案例(一)目录案例一:宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二:加强物流配送,提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三:宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四:使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五:奥运物流 (24)案例六:透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七:海福发展(深圳)有限公司的配送体系 (28)案例八:地址的选择,不仅仅只是一个位置 (30)案例九:7-11便利店的配送系统 (31)案例十:危机袭来 (33)案例十一:海尔物流的应变计划 (34)案例十二:北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三:西南仓储公司 (40)案例十四:裕利集团 (42)案例十五:降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一:宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年,总部设于广州,1999年经国家工商局批准,成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。

目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处,形成了一个覆盖全国,并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。

企业拥有先进的物流信息平台,为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务,是当今国内领先的第三方物流企业。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。

目前企业有员工1400多人,其中70%以上达到大学文化程度;管理人员占总人数的12.3%;工程技术人员占总人数的23.6%。

宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。

2004年,宝供物流运作货物过10亿件,总量近550万吨,比上年增加30%,主营物流服务收入超过5.5亿元,比上年增加52%,实现利润2500多万元,比上年增加60%,是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。

全球物流供应链管理的案例分析

全球物流供应链管理的案例分析

全球物流供应链管理的案例分析随着全球化的发展,物流供应链管理渐趋复杂,但同时也提供了机会。

在这篇文章中,我们将对几个现实中的案例进行分析,了解物流供应链管理的挑战和解决方案。

案例一:亚马逊的物流运营作为全球最大的电商之一,亚马逊扩展其物流网络,以实现自己的服务承诺。

为了保证订单能够快速和准确地送达,亚马逊建立了高效的仓储和物流系统。

在物流供应链的管理中,亚马逊使用了先进的技术,如机器人和机器视觉,以实现更高效的仓储和发货。

此外,亚马逊还采用了许多现代的物流策略来降低成本和提高效率,例如分销式配送网络(FBA)和同日送达服务等,以及推广自有品牌,以节约供应链成本。

案例二:华为的全球物流管理作为中国电信设备制造商的代表,华为在物流供应链管理中面临诸多挑战。

为了保证货物能够安全地送达全球各地的客户,华为成立了一支专门的物流团队,并与多家国际运营商合作,以确保货物的运输。

此外,华为还建立了自己的全球物流网络,以便更好地掌控物流运营全过程。

此外,华为还实施了以客户需求为中心的物流策略,以确保符合客户要求的交货时间,并降低物流成本。

案例三:联合利华的物流可持续发展联合利华是全球最大的快速消费品公司之一,其物流供应链是其全球业务的关键组成部分。

为了更好地管理其物流供应链,联合利华使用技术来优化其物流流程,例如汽车和物流控制中心等。

此外,为了推进物流可持续发展,联合利华选择与运营商和物流服务提供商合作,以减少环境污染和能源消耗,并使用多种可再生能源来支持其物流运作。

结论这些案例展示了全球物流供应链管理的挑战和解决方案。

为了满足客户需求并同时降低成本,企业需不断寻求新的物流策略,以持续优化其物流供应链。

常规的做法包括建立高效的物流网络,实施现代化的技术,与各方合作以满足客户要求,以及推进可持续的物流运营。

这些技术和策略都可以帮助企业更好地管理和控制其物流供应链,以提高效率、降低成本,并赢得在竞争激烈的市场中的竞争优势。

物流与供应链管理案例分析

物流与供应链管理案例分析

物流与供应链管理案例分析
案例1:太平洋龙虾公司的物流与供应链管理
太平洋龙虾公司(Pacific Lobster Co.)位于加利福尼亚州,其主要业务是批发各类新鲜和冷冻龙虾。

该公司运营海洋金枪鱼到大型餐厅,烹饪连锁店,连锁超市,大型机构和其他客户。

太平洋龙虾公司的供应链管理系统涵盖了采购,仓储,物流,销售和服务,以及以客户为中心的技术,营销和支持服务。

其采购系统可以根据客户的要求,以最优化的价格和质量订购本地和国际龙虾。

该公司实施了货物追踪系统,可以直接显示仓库库存,跟踪采购订单和发货,以确保仓库有足够的供应。

当仓库库存低于一些阈值时,系统可以自动发出采购订单,以保证仓库库存水平的稳定。

太平洋龙虾公司的物流管理采用计算系统,以改善它在物流过程中的效率。

它们采用最新技术,如全球定位系统(GPS),监控货物在贸易网络中的状态,并及时更新客户信息,确保交付客户所需的产品。

该公司还运用先进的物流设施,如货架,冷藏库等,以最大限度地减少物流成本。

太平洋龙虾公司还实施了一个客户服务系统,以确保及时响应客户的请求和投诉。

(企业管理案例)物流经典企业案例及分析

(企业管理案例)物流经典企业案例及分析

物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹,其中99%属于限时递送。

10多年来,电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。

1995年,联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件,任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。

由于该软件可以用于任何计算机上,所以货运处理的业务进一步扩展了。

为了处理加急定单,负责制定生产计划的人员需要了解供货详情,通过该软件,它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。

1996年7月,联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船,在18个月内,7.5万名用户使用了它们提供的服务。

客户不用离开该站点,就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。

但货物寄出时,订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。

联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。

通过网络提供的信息,公司可以对商品交易的全过程了如指掌。

当客户输入“提货”指令时,管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。

管理员将商品单的条形码扫入手持系统中,记录下该商品已经被提走。

联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据,追踪货品装运,直到运抵客户的全过程。

联邦快递还提供其他服务。

例如,联邦快递经营商业服务器,以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行;经营仓储,使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。

联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品,这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。

使联邦快递的信息网络,也是其发展后勤供应业务的重要基础。

联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。

Internet进一步扩展了专用网络的应用,联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史,下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。

减少手工业务成本如果没有联邦快递船,则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。

物流运输管理案例

物流运输管理案例

物流运输管理案例【篇一:物流运输管理案例】物流运输管理案例分析三案例9?中远集团--一曲振兴民族航运业的凯歌还有两天,中国远洋运输集团(简称中远集团)将迎来它45 岁生日。

在近半个世纪的征程中,从成立之初仅有 4 艘船舶、2.26 万载重吨,发展到目前拥有和经营着640 余艘现代化商船、3800 万载重吨,年货运量超过 3 亿吨,船队规模居世界第二?从昔日国际航运市场默默无闻的小公司,到如今标有cosco 标志的船舶在全球160 多个国家和地区的1300 多个港口穿梭?从游离于国际市场之外,到与国际竞争对手共舞,并逐步确立起在航运、物流和修造船领域的领先地位,中远集团用它持续的改革、持续的创新、持续的发展谱写了一曲振兴民族航运业的凯歌。

从控制到拥有?发展驶入快车道与多数老国企一样,中远也曾受到如何进行资产优化这一难题的困扰,在资产负债率较高的情况下,船队结构失调、设备老化、缺乏市场竞争力等问题又急需解决。

按以往经验,企业只能去买新船、卖旧船。

而市场形势瞬息万变,单纯靠买卖船来提高竞争力的方式无疑是条慢车道。

中远领导经过深思熟虑后提出,国有企业必须打破传统的追求自有资产数量扩张的外延式发展模式,要放眼国际,结合自身优势,利用好外部资源,实现由强调绝对拥有权向强调实际控制权的转变,降低成本,提高市场反应速度,走一条经营上的快车道。

其核心就是根据市场变化灵活租船经营,逐年提高租船比例,实现从拥有船向控制船的转变。

观念变了,企业的经营思路也拓宽了,中远在市场上的角色彻底转换?过去是自己干自己的,现在同时扮演船东、租家和经纪人三种角色。

既经营自有船舶,又经营租入船舶?自有船可以出租,租入船可以自营或转租?持有的货源可以自己承运,也可以转卖给其他船东。

有的低进高出,有的高进低出,各种经营操作组合实施,精彩纷呈。

中远集团所属中远散运公司原来自有船舶只有70 多艘、400 多万载重吨,短短几年间,眼下实际控制运力已达200 艘、1500 万载重吨,公司收入和利润水平大幅度上升,租入船收入和利润占到总数的一半以上。

物流法律法规案例

物流法律法规案例

物流法律法规案例在物流行业中,法律法规的遵守是至关重要的。

物流法律法规旨在保障货物运输的安全、高效,保护消费者权益,维护市场秩序。

以下是一些物流法律法规案例,以便更好地理解和遵守相关法规。

案例一,美国《联邦货物运输管理法案》。

美国《联邦货物运输管理法案》是美国物流行业的基本法律法规之一。

该法案规定了货物运输的许可、保险、责任等方面的规定,旨在保障货物运输的安全和可靠性。

根据该法案,货物运输公司必须获得运输许可证,保证货物运输过程中的安全,承担货物运输过程中的责任。

违反该法案的公司将面临罚款、吊销许可证等处罚。

案例二,中国《物流业务管理办法》。

中国《物流业务管理办法》是中国物流行业的重要法律法规之一。

该办法规定了物流企业的经营许可、服务质量、责任等方面的规定,旨在规范物流企业的经营行为,保障消费者权益。

根据该办法,物流企业必须取得经营许可证,保证货物运输过程中的安全和可靠性,承担货物运输过程中的责任。

违反该办法的企业将面临罚款、停业整顿等处罚。

案例三,欧盟《道路货物运输管理法规》。

欧盟《道路货物运输管理法规》是欧盟物流行业的基本法规之一。

该法规规定了道路货物运输的许可、安全、环保等方面的规定,旨在保障道路货物运输的安全和环保。

根据该法规,货物运输公司必须获得运输许可证,保证货物运输过程中的安全和环保,承担货物运输过程中的责任。

违反该法规的公司将面临罚款、吊销许可证等处罚。

以上案例充分说明了物流行业中法律法规的重要性。

只有遵守相关法规,物流企业才能保证货物运输的安全和可靠性,保障消费者权益,维护市场秩序。

因此,物流企业必须加强法律法规的学习和遵守,确保自身的合法合规经营。

同时,监管部门也应加强对物流行业的监管,严格执法,确保法律法规的有效实施。

只有如此,才能共同推动物流行业健康发展,为经济社会发展做出积极贡献。

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物流管理案例WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里,IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因,或败走麦城、歇业整顿,或撤出商圈、另谋新址。

据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露,北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。

然而,就在不久前,英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场,着实让这家IT产品零售商受宠若惊。

事实上,这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。

这家名为“宏图三胞”的大经销商,其实早已在华东地区的IT渠道中声名雀起,而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式,即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式,以及麦当劳(McDonlad's)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。

“WDM”能实现1+1+1>3吗?2001年,当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候,他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。

“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人,当时我就奇怪了:它卖的多是中国货,国内哪个商场没有?凭什么就能卖成这个样子?”怀着这样的疑问,他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传),回去以后就慢慢研究。

研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等,并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。

其时,袁亚非已在做着电脑销售的生意,但总是做不大。

后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大,原因之一就是对人的依赖性太强了,“你看珠江路的sales,既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累,做不了几个单子不说,还难保服务质量。

”于是他想到了连锁经营。

然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持,并不是你想选择什么模式就能做什么模式的,在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候,你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。

凭着多年的IT渠道经验,袁亚非大胆地提出了一个看起来相当惊人的经营设想:把目前国际上三个不同行业的最成功企业的营销模式整合起来为我所用,“WDM”模式就这样诞生了。

“WDM”实际上就是Walmart、Dell、McDonlad's第一个字母的组合,简单说就是融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式,以及麦当劳(McDonlad's)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。

但袁亚非表示,这并不是简单的组合,而是真正集三家所长于一身,并有着宏图三胞的特点与优势。

袁亚非在具体解释“WDM模式”时表示:其中“W”指的是借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式,即在保证品种齐全,品牌多元化的前提条件下,利用仓储式方式销售电脑极其相关产品,让生产厂家直接面对消费者,以减少管理费用,确保消费者利益最大化。

“D”指的是从戴尔电脑的直销经营中获得解决自有品牌电脑(BTO电脑)如何发展的问题,即在卖场提供规范、统一的生产流水线,完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机,实现了生产和检测的透明化。

而“M”则指的是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式,所谓标准化服务模式,就是把服务产品化、量化,以保证服务的及时和周到,其实规模发展模式,就是走连锁经营之路,以规模降低经营成本,才能获取可观的利润。

正是以“WDM”模式为核心,宏图三胞才一方面大搞低价营销,另一方面还可以保证利润水平仍然保持在5%以上。

虽然在其扩张之初的各项投入惊人,但从2001年2月正式对外营业,到年底的10个月里,还是实现了利润500万元,并且使自己的销售业绩和知名度跃居华东地区PC销售行业的前列,2002年销售收入更达到18个亿,不能不说是这一新型的销售模式发挥了作用。

新模式也要因地制宜目前,宏图三胞的连锁卖场已经覆盖了整个华东地区,虽然都采取了自营的专业连锁经营方式,但每个卖场经营的产品结构却是不一样的。

“在江阴,我们发现店里的中高档笔记本非常畅销,而低端笔记本却无人问津,因为江阴经济发展水平高,对中高档产品有巨大需求和消费能力,于是我们就及时调整了卖场里的产品结构,尽量推出中高档的名牌产品;而在淮安,情况却恰恰相反,低端产品非常受欢迎,因为淮安地区比起江阴来,经济水平落后很多,所以我们相应推出了价格比较便宜的产品。

”而对于卖场的选址,宏图三胞更是针对不同地方的经济水平和消费习惯以及当地商圈的人流情况而进行“因地制宜”。

宏图三胞的第一家店开在了传统IT产品销售的珠江路,但第二家店却是和金五星家电商场合作,开在南京的山西路商圈,袁亚非表示,其目的就是适应山西路商圈的环境,探索在传统家电商场卖电脑的路子;第三家店则开在无锡的八佰伴里面,其目的也是适应无锡当地的消费习惯,同时也探索出实现异地连锁和传统百货商场合作的路子。

其实,宏图三胞的卖场扩张也不是一帆风顺的。

据悉,宏图三胞在浦东的卖场就不是十分顺利。

因为这个地点远离IT核心区———徐家汇,人流量不足;其次,宏图三胞的卖场在二楼(且是与协亨在同一卖场中),而通往二楼的楼梯比较狭窄,这让对店堂颇为挑剔的上海人望而止步。

关于这一点,袁亚非承认,“由于上海和江苏这两个市场的消费习惯有很大的差异,我们也曾经走过了一些弯路。

”他表示,“经济水平不同、文化背景不同、消费观念不同等等,一切可控的非可控的因素都同时作用于消费者的采购行为,对于…WDM‟模式的终端卖场扩张都提出了巨大的挑战。

”据悉,宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整,并投入7000万的巨资在徐家汇买房建立宏图三胞在上海的旗舰店。

在袁亚非看来,“WDM”模式对于传统IT产品销售渠道体系更为巨大的杀伤力还在于未来。

他分析认为,目前宏图三胞的连锁卖场主要集中在二、三级城市内,一些地方甚至深入四级城市内,在这里虽然与主要集中在核心城市的传统卖场没有直接的竞争,但这些卖场与当地的经销商相比,无论是规模还是实力在当地却都是最大的,因此吸引并集中了二、三级市场的IT产品消费,从而截住了原来二、三级市场到省会传统卖场拿货的客流。

袁亚非称该策略为“斩须行动”,通过彻底打败地方众多小经销商,切断IT产品传统的代理分销渠道的出口,从而大大削弱了省会城市内传统卖场或者大分销商对周边地市的辐射能力,这可以说是他们对于传统卖场或者IT产品销售渠道的杀手锏。

事实上,消费者总是在不断变化的,成功的零售模式关键是…能否顺应这些变化‟。

虽然,宏图三胞的…WDM‟终端连锁卖场模式从目前的发展态势来看,已经对传统的IT产品销售渠道形成了巨大的冲击,但并不意味着其他IT零售模式马上就会消亡。

此外,宏图三胞模式目前也只进入了经济发达的华东地区,而对于更为广阔的华南和华北地区而言,还是一个空白,显然这一新的模式能否成功复制到全国市场,对于宏图三胞而言,其“WDM”之路还依然是“路漫漫其修远兮”!IT卖场的三种模式其实在IT零售市场上,大型的卖场早已屡见不鲜,最有名的如中关村里聚集的海龙、硅谷以及后来的赛博和太平洋、鼎好等电子卖场。

传统意义上的电脑城,不管是硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级的电脑城,它们都只是提供场地,收取租金,其经营的产品是市场场地而不是IT产品,从本质上来说他们是属于房地产行业而不是IT零售行业,因为电脑城具体产品经营由各大大小小的厂商或者柜台自己来做的。

还有一种卖场模式就是大型百货商场或者专业家电连锁商场的电脑卖场,尤其是家电连锁电脑卖场,如国美、苏宁等。

他们都是凭借强大的规模优势,以包销、定制等模式,与厂家签订直接贸易,流通环节少,利用规模采购降低成本,从而取得价格优势。

而宏图三胞的模式则完全不同,其专业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的,宏图三胞不是靠出租卖场场地为主,而是靠经营销售产品为主,而且拥有自己的品牌产品。

这可以说是宏图三胞与其他专业电脑城的根本不同之处。

来源:中国经营报鸢都之战--三联阻击国美纪实案例7/29/2003 中国第三方物流网国美是一家优秀的公司,其以“动摇军心”;“价格震撼”;“高举高打”的三板斧在全国各地有效地冲击了各路对手,尤其是对各地老国有商业系统公司的冲击,可用摧城拔寨,无往不利来予以褒奖。

但是,在山东地区,有三联家电的地方,同为中国家电三大巨头的领头军,两军对垒,巷战狼烟不断,国美的“嚣张”气焰却屡被遏制,使国美高层针对以济南为代表的山东战事嗟谈不已,以至屡屡换将,仍感叹“取全国易,而取山东难”。

以下便以我在今年5月28日在山东潍坊“策马”,有效打击国美潍坊公司开业气势的实例谈起,望各路行家与前辈对这次“鸢都(注:鸢都---潍坊的别称)之战”做出评断与分析,仁智各取。

国美“第一斧”令潍坊家电经销商草木皆兵5月28日,被国美确定为其潍坊公司开张的“吉日”,铺天盖地的开业广告以各种渠道不断冲击着潍坊人的视觉与心觉,“价格震撼”“低价杀手”“冲破价格底线”等刺激的宣传语随处可见。

国美的第一斧旁若无人般的劈风而至,于是大家似乎都明白潍坊地区家电业重新洗牌的脚步声已经骤起----国美进入之前称雄先后的三联家电潍坊公司与潍坊百货大楼将不得不淝水一战,而且,这一战关乎今后能否持续繁荣发展甚至是生存大关,必须予以高度重视。

作为三联家电营销中心的负责人,责无旁贷的我带领一名同事,深入了这场营销大战。

总部的指示非常明确,潍坊公司是三联家电下属十几个直营店中销售排名第二的公司,年销售额仅次于济南中心店,即将开业的潍坊国美店与三联店相距不过200米,肩并肩,面对面,这一战的胜负意义非凡,而国美亦派出了其系统内最善战的青岛本部高层人员,直接导演此战的关键---营销。

我们倍感责任重大,在了解到国美与当地最大的媒体《潍坊晚报》签订了170万的合作合同,甚至买断了其开业前的广告版的信息后,甚感不安,而此时国美的低价冲击宣传正是如火如荼之时,我们剩下的仅仅只有一星期的时间应战时间。

依据在济南中心店有效遏制国美的经验,我们意识到首先要给自己一个清晰的营销定位,处处策略打击国美的营销战将是第一要义。

确定“服务文化战”为核心利器国美惯用的营销手段我们了解的非常清楚,唯一不同的就是前面提到的负责国美潍坊公司开业运作的是其青岛部,这个班子除了熟用价格战外,更深得文化战的精髓,相对与其他地区的公司更善于祭出和运用文化攻心宣传战,在潍坊便制造了开业及潍坊市首届家电购物节的双主题营销,这令我们善以服务文化战打击国美的做法受到严峻挑战与考验。

辗转反侧,我们最终还是确定了以“服务文化战”为本次营销的核心手段。

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