创业案例分析 张瑞敏
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析
海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍
一、海尔集团简介：
海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：
----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；
----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；
----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；
----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；
----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；
创业管理课件海尔案例张瑞敏创业史
2016年，入选《财富》（中文版）发布的2016“中国最具 影响力的50位商界领袖”。
2016年 ，在第86届耶鲁CEO峰会上，张瑞敏被授予“传 奇领袖奖”奖项，成为本年度唯一一位荣获该奖项的中国 企业领袖。
2017年3月，入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全 球最伟大50位领袖”。
半年之后，电冰箱厂开始盈利，7个月后， 张瑞敏将借款还完，并能够正常给工人发 工资。
经过一年的经营，青岛电冰箱总厂开始正 常运行，张瑞敏制定了第一个发展战略— —名牌战略。
为了激励员工的工作积极性，张瑞敏规定 如果达到当年的生产目标，就将工人工资 涨至青岛市市长的水平，但如果达不到目 标，责任人必须辞职。因此员工以前所未 有的工作热情开始工作。（麦格雷戈XY理 论）
2009年，应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”， 与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管理真 谛。
2010年，在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特、加 里·哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创新。
2011年，作为改革开放见证和亲历者的代表， 接受中央 大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。
2001年，前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。
2002年，参加中共十六大，并入选主席团，当选为第十六 届中央委员会候补委员；
2003年，出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合 大会”，是唯一获邀的中国企业家。
诚信和成功的例子海尔_成功励志
诚信和成功的例子海尔
海尔是一家的企业，而在它成功的背后却一直着“”的经营理念。小编精心为大家搜集整理了诚信和成功的例子海尔，大家一起来看看吧。
海尔告诉你企业为什么要做诚信
没有哪个企业不明白诚信对于立企、兴企的重要性，但在具体实践中差异却很大。企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的诚信呢?海尔有一个很著名的广告语，叫作“真诚到永远”。海尔总裁张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。好像没有哪个企业不明白诚信对于立企、兴企的重要性，但在具体实践中差异却很大。企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的诚信呢?顾客永远都是对的“顾客永远是对的，”张瑞敏说：“不管在任何、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是顾客，不管这件事表面现象看来是不是顾客的错。”
一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海尔管理层却就此进行认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人都读懂才行。 1994年夏天《青岛晚报》发了一则报道，谴责本市一名出租司机把顾客买的海尔空调器拉跑了。海尔知道了这个消息后，给这位顾客送去了一台空调器。这条消息再次成为新闻，社会舆论一致赞誉海尔助人为乐，但海尔人认为：这件事真正的责任还在企业身上，如果我们把空调器直接送到顾客家里，就不会出现这样的问题了。由此，海尔酝酿推出了无搬动服务。服务是向用户买产品售后服务环节不能产生利润，却要求企业较大的资金、人力和物力投入，因此有不少企业把售后服务视为负担，多数是借用别人的网络代理服务。海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为他们担心如果依靠别人的网络，
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——
一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
张瑞敏成功案例分析
张瑞敏成功案例分析
山大交流生 周婷婷 S2010003
海尔集团的CEO张瑞敏从一个毫不起眼的小厂长,将海尔做成世界五百强,其中的艰辛和汗水,自不必多说.在他的管理中,运用的科学管理知识却是功不可没.
在张瑞敏的管理中,充分体现了泰勒科学管理的理论,法约尔的管理原则和现代的品牌战略.
泰勒科学管理理论的应用
第一,标准化.
首先,作业标准化.
张瑞敏对公司的任何成员都是高要求,严标准.小到卫生清洁,大到家电生产.者直接体现了泰勒管理理论中,对工人工作的每一个环节制定标准的操作方法.在车间里,固定的工具摆放位置和操作流程节约了时间,提高效率.
其次,操作方法的标准化.
从一个小的方面,清洁来说,张瑞敏将对玻璃的清洁流程和标准严格化.从车间来说,生产冰箱的方法也是同一固定的.这就保证了生产的电器质量.
再次,定额标准化.
在车间里,每个工人都有自己一天该做的量的要求.也就是泰勒管理理论中的劳动定额.这样就保证了,每天最小的生产数量.从而保证每天的获利额.
第二,差别计件工资制
在每个车间里,都有一个计件的系统,记录每个工人一天的生产数量,按量计算工资.通过金钱鼓励,促使工人最大限度的提高生产率.
第三.管理职能专业化
在海尔的车间里,我们看到有专门的班长来监督和计算小组成员的工作质量和数量.这里的班长就是基层管理人员.实行管理操作分开制,有力地将管理工作效率提高,质量也有了保证.避免了以前工人自管的忙碌却没效果的现象.
通过以上泰勒科学管理理论的应用,张瑞敏成功的提高了工厂的效率和质量.
成功运用一般管理理论中法约尔的几项管理原则,使得公司的活动有条理.
海尔CEO张瑞敏的经典创业故事
海尔C E O张瑞敏的经典创业故事(总
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海尔CEO张瑞敏的经典创业故事
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经典故事一：砸冰箱
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把着名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。
经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”
张瑞敏的十三个观点分析
张瑞敏的十三个观点
观点之一——有缺陷的产品就是废品
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方
“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：战略创新是方向
张瑞敏：战略创新是方向
2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor 的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。
4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者,面对镁光灯闪烁的长短镜头，他走上讲台，作了《创新是海尔持续发展的不竭动力》报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来——
战略创新是方向
现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。那时完全以创汇为主。在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。我们知其不可而为之，最后取得了成功。
商业伦理案例分析：张瑞敏的道德发展阶段
张瑞敏处于劳伦斯·科尔伯格道德发展理论的最后一个层次的最后一个阶段。1劳伦斯·科尔伯格（Moral Stages）的道德发展理论简介
劳伦斯认为，我们的价值观会随着我们逐渐成熟而发生改变，并认为我们处理道德问题的能力分为六个可被辨认的有序阶段，并形成三个层次。每一个层次中的第二个阶段其所代表的观点会更高级、更有序，同时随着层次的靠后，其代表的处理道德问题的能力也就越成熟。每个层次中每个阶段的特征如下：
2张瑞敏道德发展层次分析
并不是每个人都会顺利地发展到最后一个道德发展层次甚至最后一个发展阶段，有些人可能永远只停留在第一阶段，而只有那些道德水平较高、有着健康的道德认知发展的人才会达到较深层次的道德发展水平。因此结合张瑞敏的生平分析其处于道德发展水平的哪个阶段具有理论意义。
经过查阅资料，梳理张瑞敏的人生经历，以及分析其魂商在生活与工作中的体现，我们总结得出结论：张瑞敏处于道德发展的最后一个层次的最后一个阶段。
2.1张瑞敏怒砸冰箱事件
在物资紧张的年代，根据大众普遍的观点，张瑞敏在面对冰箱的高不合格率时，理应接受工人意见将“残次品”低价出售。但是张瑞敏却选择了砸毁不合格冰箱，备受质疑。
从群体（及工厂群体）及整个社会（物资紧缺的社会环境）的道德观、价值观来说，在一个严重供不应求的商业环境中，张瑞敏的做法是对宝贵资源的一种浪费，是不道德的。但是张瑞敏并没有盲目的接受这一观点，而是冷静地进行分析怎样的一种决定会产生正确的行为。即便物资紧缺，但作为一个制造企业，产品合格就是对消费者的一种保护，产品质量不合格就是一种不道德、错误的行为，对这种行为不加以制止，甚至通过低价出售来“惯纵”，都是不道德、不正确的。通过商业理性和关怀消费者的感性角度出发，张瑞敏得出结论：砸毁不合格冰箱，
海尔张瑞敏：永远创业-永远创新
海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段。
但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。
——海尔集团董事局主席首席执行官张瑞敏
01“如何布局手上的牌”
你和你的竞争对手拥有一样的资源，不过只有通过不断地思考重组这些要素的方法，你才能异军突起。这就像是玩扑克，每个玩家手上的牌数都一样，重要的是，你如何布局你手上的牌。
管理是一个动态的过程。企业面临的情况瞬息万变，必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。
即使这家公司领导人已离开了，员工也能像领导人一样，拥有企业家的思考精神。一家企业必须演化出一套自演进的系统，不再需要依赖现任领导人。
02“你要相信，扭秧歌也是前进。”
真知是什么?就是真理，但真知没有一个成型的东西，需要你探索。
我绝对不是大师，只是搞企业的。搞企业这么多年，我的体会就是“战战兢兢，如履薄冰”，可以说生活在水深火热之中。
总结起来就是四个字：“剩者为王”。
自以为非，有可能找到新的机会;如果自以为是，百年老店就不可能存在。要么是破坏自我，要么被破坏，没有其他的出路。
三十年，既轻如尘芥弹指可挥去，三十年，又重如山丘难以割舍。
你要相信，扭秧歌也是前进。
03“永远创业，永远创新。”
从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。
面对新的挑战，我们剩下唯一没有被时代抛弃的武器是永远的两创精神，永远创业，永远创新。
创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势，《道德经》云，胜人者有力，自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码，那就是自以为非。
成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子
成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子
所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。分析一些成功的领导者的领导案例，从中学习他们的管理之道!
成功的领导者案例分析1
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC 管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1.“范萍事件”与80/20法则
1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)
创业史2008-08-14 11:20 阅读327 评论3 字号：大大中中小小张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
张瑞敏：创业要有“三个力”
张瑞敏：创业要有“三个力”
作者：张瑞敏
来源：《商界评论》2015年第08期
在互联网时代，创业者永远在路上，因为你需要面对每天的改变。过去大企业的结构、模式一定会崩塌，与其被动推倒，不如进行自我颠覆，主动改变现状，从一开始就自我驱动以克服困难。
创业对于所有的国家，上至政府，下到企业以及每一个人，都非常重要。如果有了民众对创新的普遍参与，就会有国家的繁荣。从企业和个人来讲，我想结合海尔自身的探索和实践谈三点，我把它归结为“三个力”：第一，心理承受能力;第二，自驱力;第三，对创业正确方向的定力。
承受力是自我颠覆的勇气
如果你要创业，前提条件是你要有超强的心理承受能力，因为创业中的大多数都要面临失败，硅谷创业失败率在90%以上。创业所注重的方向是另辟蹊径，但是做别人没有做过的事儿，怎么可能轻易成功呢？所以，硅谷有大量的创业都是车库创业。
如果我们要想能够永远地面对这个试错过程，能够面对可能的失败，就应该具备很强的心理素质。那么，应该是什么样的心理素质呢？我认为，应该像牛津大学的丹娜·左哈尔所说的，具有非常高的“灵商”。
左哈尔是“量子管理学”的提出者。“量子管理学”在全球引起巨大反响，现在很多大学都想用量子管理学打造互联网时代的管理模式。大家都知道，在传统时代做成功一件事，没有智商和情商是不行的。
左哈尔认为，在互联网时代，仅有智商和情商还不够，必须要有很高的“灵商”，即在内心愿意改变自己，愿意改变现状，能够破旧立新。在心里面就这么想、这么定的，在某一方面务必要达到非常高的境界，比如乔布斯的那句名言——“活着就是为了改变世界”。创业如果没有这样一个信念，仅仅是为了多赚钱，我觉得还是不做为好。
创业案例分析 张瑞敏
海尔的创业之路
二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人
为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
创业设计典型案例分析4
创业设计典型案例分析
案例一：小与大的市场哲学
生产婴儿用的尿布，实在是“小儿科”，然而，风靡国际市场的尼西奇尿布，竟与丰田汽车、东芝电器一样有名。“尼西奇”原是日本一家生产雨衣的小企业。老板多博川从人口报告中得悉，日本人约有250 万婴儿出生。他突发奇想：如果每个婴儿买两条尿布，一年就稳销500 万条；假如产品再销往国外市场，前景岂不更广阔？果然尿布一面世，就备受年轻父母青睐，远销欧、美、大洋洲等地，“尼西奇”已成为世界上最大的尿布专业生产企业。
分析：小东西做成大生意关键在于善于捕捉市场信息，不鄙视小生意。小生意因为它们细策刺碎，看似平凡，人们常常太容易发现其背后蕴藏的巨大市场前景；又正因它“微不足道”，都常常可以使有心者在市场竞争的“无人区”，从容不迫的逮住机会，捷足先登，博得成功。
案例二：美国独一无二的“双胞胎饭店”
在美国纽约，有一家被人们称为“双胞胎饭店”的小酒馆，这家酒馆所有的服务员都是双胞胎。老板也是一对双胞胎。 3 年前，姐妹俩决定在闹市区开办一家“双胞胎饭店”，她们在报纸上刊登了招聘广播，条件必须是女性双胞胎，而且必须同时应聘。经过考核，姐妹录用了36 对双胞胎这36 对姐妹每天同时上下班，干同样的活。特殊的管理制度使他们不仅俩人同时受雇，而且一人有事请假，另一人也只好休息，一个因故被炒鱿鱼，另一个人也得离开饭店。
在饭店里，除服务是双胞胎外，顾客们所见到的一切都是成双成对的，如成对的汉堡包、成对的饮料、成对的口香糖、成对的炸鸡块……餐厅的装饰也是成对的，有成对的壁画，成对的电视机、成对的桌子，板凳也是两只连在一起，就连厕所的门把手也字了两只一模一样的，当然，摆在客人面前的餐具也是成对的。
海尔张瑞敏：有一种求索,不负苍天
海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天
1985
海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天。
改革开放30年的时候，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。文物收藏编号为：国博收藏092号。文物命名是：1985年青岛（海尔）电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
当时的海尔是一家集体小厂，亏空147万元，发不出工资。张瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53张请调报告。刚好他的一位朋友要买冰箱，来找张瑞敏，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺陷，就通知职工都到车间，问怎么办？多数人说，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时冰箱价格是800多元，职工一个月工资是30多元。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。全部要砸掉，谁干的谁来砸。”很多职工一边砸一边流泪。
质量不行，有人的因素，也有设备因素。张瑞敏痛感必须引进先进技术，得知西德的利勃海尔冰箱公司（Liebherr）有意对外输出技术设备，他极力争取到西德引进生产线。一天晚上，是西德的节日，放烟花，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒！”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。”
那是张瑞敏第一次出国，登机卡至今还保留在当初的日记本里。往事，并不如烟。
2018
眨眼间，已是改革开放40年。张瑞敏常说，没有改革开放，就没有海尔。
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海尔的创业之路
二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人
为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
之前三位厂长也并非无所作为，他们也同样制定了一些制度，却没有得到很好的贯彻执行，于是形成了有法不依的局面。所以，当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后，很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了，于是并没有认真对待。没过几天，厂里有一个员工偷东西，上午十点钟被抓住，十一点钟厂里就贴出布告：开除厂籍，留厂察看。处理一个员工，无疑起到了杀一儆百的作用，员工们发现，这个厂长真是不一样，制度虽然简单，却有法必依，严格执行。此后，十三条“军规”都得到有效的执行，成为海尔集团日后一整套完善管理制度的雏形。
张瑞敏上任时正值春节前夕，厂里负债累累，发工资都成问题。就在员工们担心工厂发不出工资的时候，张瑞敏不仅按时发放工资，还破天荒的每人发了5斤鱼作为“奖金”。原来，张瑞敏听说附近几家乡镇企业很有钱，就连夜赶去借钱，不但费劲唇舌，本不会喝酒的他还喝得酩酊大醉，终于把员工们的工资和“奖金”借了回来。
过年发“奖金”的消息在厂里一经传开，大家都奔走相告。五斤鱼作为“奖金”虽然微不足道，却让员工们感觉到新领导是实心实意关心他们。“领导敢为大家借钱过年，咱们也要争口气，好好跟他干，挣了钱把钱还回去。”这样的话在厂里迅速传开，张瑞敏向员工们献上爱心，赢得了员工的信赖和支持，全厂职工的凝聚力空前之强。
1985年，中国一共有41家电冰箱定点生产厂家，其余40家生产的全部是三星级产品，在当时销售很火爆。张瑞敏却利用利勃海尔的生产线把目标瞄准在四星级冰箱上，要造出全亚洲第一台四星级冰箱，以高起点竞争市场。
从1985年2月起，张瑞敏东奔西走凑足资金之后，在短短一个月的时间，厂房改建完成；两个月的时间，19条生产线全部安装完毕；又用一个月，装配线上就源源不断的生产出全亚洲第一批四星级电冰箱。冰箱下线之后，定名为“琴岛-利勃海尔”，并成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物，寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气、拥有无限美好的未来。
然而，“琴岛-利勃海尔”冰箱上市之后，却是一台也卖不出去，主要是因为当时亚洲仅有这一种四星冰箱，与市场上主打品种两星、三星冰箱相比，让消费者搞不清区别；而且，它高达1560元的售价与700多元的其它冰箱相比，更是让消费者望而却步。
这种窘况，对于计划经济下专事生产的企业来说，无疑是一个始料未及的难题。就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候，张瑞敏开始思考如何才能突破市场壁垒。他带着员工们到商场现场搞营销，把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用温度计向顾客展示两种冰箱的制冷能力；还从食品保鲜角度向顾客介绍，四星级冰箱强大的制冷能力对食品保存的好处。
张瑞敏等人没有白忙碌，有顾客当场就买下“琴岛-利勃海尔”冰箱，市场的坚冰就这样被击破了。“琴岛-利勃海尔”冰箱逐渐畅销，供不应求。
用铁锤砸出质量观
就在“琴岛-利勃海尔”冰箱销售势头喜人之时，一位用户带着刚买的冰箱到厂里要求换货，原因是冰箱上有一道划痕，虽然只是小毛病，但是用户不能容忍攒了多年钱才买的新冰箱有瑕疵。而在换货的过程中，工人们发现仓库里共有76台冰箱存在各种各样的缺陷。这个情况被汇报给张瑞敏，张瑞敏让大家开会讨论如何处理这76台冰箱，讨论的结果是低价卖给职工当福利。一阵沉默之后，张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁生产的谁来砸，并抡起大锤亲手砸下第一锤。之后，大家轮流开砸，看着自己辛苦造出的冰箱转瞬间变成了废铁，很多员工都流下了眼泪。
线斗争那是一个商品极为短缺的年代，冰箱在当时是一种极为走俏的奢侈品，甚至要凭票购买。产品有瑕疵，普遍的做法是修修再卖，或者内部廉价销售。对于张瑞敏“砸冰箱”的举动，外界有人称他是“疯子”、“有病”，也有人说他是“作秀”，一部分员工甚至骂张瑞敏是“败家子”，连部分上级领导也埋怨他傻。张瑞敏对此的回应却是：“作为厂长，我负责任，扣我一个月工资。今后，谁出质量问题谁负全部责任。”