创业案例分析 张瑞敏
因人和之道而成功的企业家案例
因人和之道而成功的企业家案例成功的企业家往往能在商界、社会各界树立出良好的口碑，他们不仅善于经营企业，同时也注重发展人与人之间的关系。
因人和之道而成功的企业家也有不少，下面就来看看其中的几位。
第一位：陈华君陈华君是一位低调但非常有名气的企业家。
他曾经在美国工作多年，获得的全部回来后，带着美国家电品牌入驻中国市场，这就是陈华君的创业故事。
陈华君的成功得益于他在家电行业领导地位的深耕和长期的战略规划。
他注重发展与客户之间、员工之间和各工厂之间的友好关系，赢得了广泛支持和尊重。
公司的战略正是基于员工快乐、品质第一、客户依赖的理念，注重培养和激励人才，不断提升专业知识和团队意识。
这种应用“因人和”策略的方式也成为了陈华君公司的成功案例。
第二位：李嘉诚李嘉诚是一位传奇企业家，他的成功来源于对家庭和社区之间紧密和谐的关系的重视。
李嘉诚对任何人都知左右心脏能提高企业长远发展的信念，他的公司也有四个基本价值观：负责、尊重、诚实和奋斗。
他深刻理解到，成熟的企业必须与所在的社区保持良好的关系，以建立企业的形象和声誉。
在推进企业协作中，他把员工、客户、黑商业的关系与物流互动的流程结合起来，通过公开的信息传递方式，在有意识地推进关系协调的基础上，避免了管理层和员工之间的矛盾，因此建立了游刃有余的人际关系网。
第三位：张瑞敏张瑞敏是中兴通讯公司的创始人和CEO，他因其在通讯界的突出贡献而获得了折翼英雄的称号。
作为中国富有创业精神的行业代表，不仅具有非凡的开拓精神，还注重个人品质和社交手段的提高，以维持与员工和消费者之间的良好互动。
中兴通讯公司把员工的薪酬与股权“捆绑”，提高员工在公司的责任感。
张瑞敏还为企业付出了很多personally，将可以用个人能力得到的机会，发挥给员工以鼓舞。
这种“因人和”的管理效果显著，加强了人与人之间的紧密联系，共同实现了中兴通讯公司的成功。
以上三位企业家都是成功的代表，他们的成功得益于对于人与人之间关系的忠诚和重视。
管理学案例张瑞敏
为什么会发生“砸冰箱事件”？
❖ 中国企业长久来有这种荒唐观念：产品就应 该为合格品、二等品、三等品和次品，这种 陈旧的观念直接导致了员工质量意识差。
❖ 为了唤醒员工的质量意识，彻底消除企业中 自卑、懒惰、不负责的现象，不合格冰箱必 须砸掉。
❖ 重新塑造企业的信誉度。
为什么要建设海尔工业园？
❖ 海尔要想做大、做强，必须摒弃单一的冰箱 生产模式，必须搞多元化。只有这样才具备 实力和一些跨国公司抗衡。
为什么张瑞敏有全面能力和知识？
❖ 丰富的人生阅历。 ❖ 博览群书，不断思考。 ❖ 关注社会动态，多角度看问题。
张瑞敏具备的管理者素质和能力：
❖ 善于抓住风险中的机会，敢于冒险。 ❖ 集体智慧，果断决策。 ❖ 强烈的危机意识和社会责任感。 ❖ 灵敏的商业嗅觉，超前的市场洞察力。
首席执行官—张瑞敏
❖ 守护者 在海尔最困难的时期，张瑞敏对海尔 始终不离不弃，陪伴海尔走过了艰难的探索阶段。
❖ 领路人 随着海尔逐渐成长起来 ，张瑞敏又开 始为海尔寻求发展之路，带领海尔向国内名牌企 业看齐。
❖ 开拓者 停滞不前就等于落后，张瑞敏时刻保 持着清醒的头脑，不断提醒自己：海尔只有走向 国际化才有竞争力。为此 ，他一步步把海尔推 向更大的市场。
❖ 海尔秉承“顾客就是上帝”理念，用户至上， 对用户的承诺必须做到。
❖ 海尔拥有一批年轻的，有能力的产品研发人 员，他们自信，充满活力。
向AE说no ?
❖ 只做冰箱，没有自己的发展空间，海尔的品牌。
❖ 不愿意成为AE在中国的廉价加工厂，意在发展 中国的民族品牌。
❖ 社会发展的需要。海尔作为一家有民族责任 感的企业，应该继续努力提高人民的生活水 平。
为什么会发生“螺丝帽事件”？
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
经典案例分析-海尔
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
(管理案例)张瑞敏“造船”(2010年北大商业评论文章)
(管理案例)张瑞敏“造船”北大商业评论文章张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1949年出生，山东省莱州市人，高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。
先后应邀登上哈佛大学、哥伦比亚大学等世界一流大学的讲坛。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在他的领导下，海尔掀起国内多次管理浪潮，创造了一系列独具特色而富有成效的管理方法和管理理念，成为国内制造企业的管理标杆。
历经20余年，将海尔造就为一家具有国际声誉的综合性国际化家电集团。
张瑞敏是一个胆识兼备的企业家，是一位杰出的管理实践者与管理思想者。
他开创了海尔特色的管理模式。
这是中国传统文化与现代管理思想的结合。
领导力在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题。
企业的成败靠的是，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。
但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才。
领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。
这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
企业是什么？说到底就是人。
管理是什么？说到底就是借力。
你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。
如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。
在海尔，工作出了问题干部负80%的责任，即：下属犯了错误，其80%的责任应由上级领导承担。
在管理上，关键少数制约着次要多数，20%的干部起到80%的作用。
下面的素质，反映上级领导的水平，在海尔，下面出了问题，责任也要按照80/20的原则处理。
管事先管人，管人带作风，部下素质低不是你的责任，但是不能提高其素质是你的责任。
干部要做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。
创新管理海尔在内部提出了创新的三个原则：企业创新的目标是创造有价值的订单；企业创新的本质就是创造性地破坏；企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。
张瑞敏成功案例分析
张瑞敏成功案例分析山大交流生 周婷婷 S2010003海尔集团的CEO张瑞敏从一个毫不起眼的小厂长,将海尔做成世界五百强,其中的艰辛和汗水,自不必多说.在他的管理中,运用的科学管理知识却是功不可没.在张瑞敏的管理中,充分体现了泰勒科学管理的理论,法约尔的管理原则和现代的品牌战略.泰勒科学管理理论的应用第一,标准化.首先,作业标准化.张瑞敏对公司的任何成员都是高要求,严标准.小到卫生清洁,大到家电生产.者直接体现了泰勒管理理论中,对工人工作的每一个环节制定标准的操作方法.在车间里,固定的工具摆放位置和操作流程节约了时间,提高效率.其次,操作方法的标准化.从一个小的方面,清洁来说,张瑞敏将对玻璃的清洁流程和标准严格化.从车间来说,生产冰箱的方法也是同一固定的.这就保证了生产的电器质量.再次,定额标准化.在车间里,每个工人都有自己一天该做的量的要求.也就是泰勒管理理论中的劳动定额.这样就保证了,每天最小的生产数量.从而保证每天的获利额.第二,差别计件工资制在每个车间里,都有一个计件的系统,记录每个工人一天的生产数量,按量计算工资.通过金钱鼓励,促使工人最大限度的提高生产率.第三.管理职能专业化在海尔的车间里,我们看到有专门的班长来监督和计算小组成员的工作质量和数量.这里的班长就是基层管理人员.实行管理操作分开制,有力地将管理工作效率提高,质量也有了保证.避免了以前工人自管的忙碌却没效果的现象.通过以上泰勒科学管理理论的应用,张瑞敏成功的提高了工厂的效率和质量.成功运用一般管理理论中法约尔的几项管理原则,使得公司的活动有条理.实行劳动分工,提高雇员效率.纪律严明,任何人犯错误都是同等惩罚,有贡献同样奖励.雇员必须服从组织的决定,公平的惩赏.有效的解决工作中经常出现的错误.现代品牌战略海尔砸冰箱的事件,轰动电器界,也在消费者心中留下了难以磨灭的印象.张瑞敏从那一刻开始就定下了"海尔"这个品牌,立志要使得这个牌子冲出中国.海尔已经深入人心,这是海尔的隐形资产,为海尔带来无数的利益.。
海尔CEO张瑞敏的经典创业故事
海尔C E O张瑞敏的经典创业故事(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--海尔CEO张瑞敏的经典创业故事这是一篇由网络搜集整理的关于海尔CEO张瑞敏的经典创业故事的文档，希望对你能有帮助。
经典故事一：砸冰箱1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把着名的大锤，已经收入国家历史博物馆。
张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。
经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。
红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。
此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作如何发展于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处是技术问题资金问题员工问题而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：战略创新是方向
张瑞敏：战略创新是方向2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor 的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。
作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。
4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。
在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者,面对镁光灯闪烁的长短镜头，他走上讲台，作了《创新是海尔持续发展的不竭动力》报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。
张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来——战略创新是方向现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。
在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。
就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。
那时完全以创汇为主。
在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。
这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。
从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。
具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。
他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。
我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。
我们知其不可而为之，最后取得了成功。
我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。
最后一个项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非常严格。
但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。
商业伦理案例分析：张瑞敏的道德发展阶段
张瑞敏处于劳伦斯·科尔伯格道德发展理论的最后一个层次的最后一个阶段。
1劳伦斯·科尔伯格（Moral Stages）的道德发展理论简介劳伦斯认为，我们的价值观会随着我们逐渐成熟而发生改变，并认为我们处理道德问题的能力分为六个可被辨认的有序阶段，并形成三个层次。
每一个层次中的第二个阶段其所代表的观点会更高级、更有序，同时随着层次的靠后，其代表的处理道德问题的能力也就越成熟。
每个层次中每个阶段的特征如下：2张瑞敏道德发展层次分析并不是每个人都会顺利地发展到最后一个道德发展层次甚至最后一个发展阶段，有些人可能永远只停留在第一阶段，而只有那些道德水平较高、有着健康的道德认知发展的人才会达到较深层次的道德发展水平。
因此结合张瑞敏的生平分析其处于道德发展水平的哪个阶段具有理论意义。
经过查阅资料，梳理张瑞敏的人生经历，以及分析其魂商在生活与工作中的体现，我们总结得出结论：张瑞敏处于道德发展的最后一个层次的最后一个阶段。
2.1张瑞敏怒砸冰箱事件在物资紧张的年代，根据大众普遍的观点，张瑞敏在面对冰箱的高不合格率时，理应接受工人意见将“残次品”低价出售。
但是张瑞敏却选择了砸毁不合格冰箱，备受质疑。
从群体（及工厂群体）及整个社会（物资紧缺的社会环境）的道德观、价值观来说，在一个严重供不应求的商业环境中，张瑞敏的做法是对宝贵资源的一种浪费，是不道德的。
但是张瑞敏并没有盲目的接受这一观点，而是冷静地进行分析怎样的一种决定会产生正确的行为。
即便物资紧缺，但作为一个制造企业，产品合格就是对消费者的一种保护，产品质量不合格就是一种不道德、错误的行为，对这种行为不加以制止，甚至通过低价出售来“惯纵”，都是不道德、不正确的。
通过商业理性和关怀消费者的感性角度出发，张瑞敏得出结论：砸毁不合格冰箱，提高工人的质量意识才是正确的行为。
经过以上分析可以看出，在此次事件中，张瑞敏理性地认识到企业能够维持经营的根本就是做一名合格的制造商，生产合格的产品，并且人性地意识到低价出售不合格产品是对消费者的不负责。
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)创业史2008-08-14 11:20 阅读327 评论3 字号：大大中中小小张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。
据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
张瑞敏成功案例分析
张瑞敏成功案例分析山大交流生周婷婷S2010003 海尔集团的CEO张瑞敏从一个毫不起眼的小厂长,将海尔做成世界五百强,其中的艰辛和汗水,自不必多说.在他的管理中,运用的科学管理知识却是功不可没.在张瑞敏的管理中,充分体现了泰勒科学管理的理论,法约尔的管理原则和现代的品牌战略.泰勒科学管理理论的应用第一,标准化.首先,作业标准化.张瑞敏对公司的任何成员都是高要求,严标准.小到卫生清洁,大到家电生产.者直接体现了泰勒管理理论中,对工人工作的每一个环节制定标准的操作方法.在车间里,固定的工具摆放位置和操作流程节约了时间,提高效率.其次,操作方法的标准化.从一个小的方面,清洁来说,张瑞敏将对玻璃的清洁流程和标准严格化.从车间来说,生产冰箱的方法也是同一固定的.这就保证了生产的电器质量.再次,定额标准化.在车间里,每个工人都有自己一天该做的量的要求.也就是泰勒管理理论中的劳动定额.这样就保证了,每天最小的生产数量.从而保证每天的获利额.第二,差别计件工资制在每个车间里,都有一个计件的系统,记录每个工人一天的生产数量,按量计算工资.通过金钱鼓励,促使工人最大限度的提高生产率.第三.管理职能专业化在海尔的车间里,我们看到有专门的班长来监督和计算小组成员的工作质量和数量.这里的班长就是基层管理人员.实行管理操作分开制,有力地将管理工作效率提高,质量也有了保证.避免了以前工人自管的忙碌却没效果的现象.通过以上泰勒科学管理理论的应用,张瑞敏成功的提高了工厂的效率和质量.成功运用一般管理理论中法约尔的几项管理原则,使得公司的活动有条理.实行劳动分工,提高雇员效率.纪律严明,任何人犯错误都是同等惩罚,有贡献同样奖励.雇员必须服从组织的决定,公平的惩赏.有效的解决工作中经常出现的错误.现代品牌战略海尔砸冰箱的事件,轰动电器界,也在消费者心中留下了难以磨灭的印象.张瑞敏从那一刻开始就定下了"海尔"这个品牌,立志要使得这个牌子冲出中国.海尔已经深入人心,这是海尔的隐形资产,为海尔带来无数的利益.。
创业案例分析 张瑞敏
海尔的创业之路二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。
可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。
张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。
最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。
当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。
”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。
张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。
1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。
”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。
他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
海尔张瑞敏：有一种求索,不负苍天
海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天1985海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天。
改革开放30年的时候，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。
文物收藏编号为：国博收藏092号。
文物命名是：1985年青岛（海尔）电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
当时的海尔是一家集体小厂，亏空147万元，发不出工资。
张瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53张请调报告。
刚好他的一位朋友要买冰箱，来找张瑞敏，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。
张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺陷，就通知职工都到车间，问怎么办？多数人说，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时冰箱价格是800多元，职工一个月工资是30多元。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。
全部要砸掉，谁干的谁来砸。
”很多职工一边砸一边流泪。
质量不行，有人的因素，也有设备因素。
张瑞敏痛感必须引进先进技术，得知西德的利勃海尔冰箱公司（Liebherr）有意对外输出技术设备，他极力争取到西德引进生产线。
一天晚上，是西德的节日，放烟花，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒！”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。
只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。
”那是张瑞敏第一次出国，登机卡至今还保留在当初的日记本里。
往事，并不如烟。
2018眨眼间，已是改革开放40年。
张瑞敏常说，没有改革开放，就没有海尔。
今年10月24日，青岛海尔股份有限公司正式在德国法兰克福上市交易，成为中欧国际交易所D股市场的首家发行人。
中欧国际交易所是由上海证券交易所、中国金融期货交易所和德意志交易所集团共同出资设立的，2015年11月在法兰克福开业，首先采取“A+D”的方式，从A股上市公司中遴选有明确国际化战略的中国优秀制造企业，到法兰克福发行股票。
创业案例分析张瑞敏
创业案例分析张瑞敏创业是一项全新且具有挑战性的事业，它要求创业者具备领导才能、创新思维和良好的执行能力。
在中国，有许多优秀的创业者，他们通过自己的努力和智慧，成功开创了一片天地。
张瑞敏就是其中一位杰出的创业案例。
张瑞敏，生于1970年，毕业于清华大学计算机系。
他曾在一家知名科技公司担任高级技术经理一职多年。
然而，在35岁时，他决定辞去原本稳定的工作，创办了自己的互联网企业。
一、创业初期：从0到1张瑞敏在创业初期面临了许多困难和挑战。
作为一个新手，他没有丰富的创业经验和资源，同时面临着激烈的市场竞争。
然而，张瑞敏并没有被这些困难击倒，他运用自己的技术优势，研发了一款颠覆性的移动应用软件。
这款软件充分满足了用户对于信息获取和社交娱乐的需求，并且在用户体验和功能设计方面具有独特的优势。
通过强大的技术支持和用户口碑的传播，这款软件在短时间内迅速获得了用户的认可和市场份额的增长，为张瑞敏的创业之路打下稳固的基础。
二、快速扩张与融资：从1到N在创业初期的成功之后，张瑞敏迅速意识到需要更多的资金和资源支持，以实现更大规模的发展。
他积极寻找融资渠道，并且通过精准的市场定位和独特的商业模式，成功吸引了一家知名投资机构的关注。
通过融资，张瑞敏的公司迅速扩张，不断拓展产品线和市场份额。
他将公司的发展重点放在不断优化产品和服务体验上，并积极寻求合作伙伴和战略合作，以提升公司的市场竞争力和影响力。
三、创新与突破：领跑行业随着公司的发展，张瑞敏始终保持对市场的敏锐洞察力和不断创新的精神。
他始终坚持用户至上的原则，不断推出针对用户需求的新产品和服务。
在移动互联网时代的浪潮中，张瑞敏的公司智能适应市场的变革，不断跟进最新科技的发展，同时积极主导行业的发展方向。
通过技术创新和战略合作，他的公司成为行业的领军者，引领并推动行业的发展。
结语：张瑞敏的创业案例告诉我们，创业并不是一帆风顺的，它需要我们付出艰辛的努力和不断的学习。
在创业过程中，我们需要具备创新的思维、执行力和应对挑战的勇气，同时要时刻关注市场的变化和用户的需求。
海尔成功分析
海尔成功分析张瑞敏是个家喻户晓的人物,他的海尔电器更是深入人心.从一家破落的小工厂,发展成为世界瞩目的五百强.张瑞敏到底有着怎样的领导理论,海尔又有着怎样的企业文化呢?泰罗的科学管理理论被充分运用的海尔公司的治理中.这是泰罗理论应用非常成功的案例.张瑞敏应用泰罗的管理理论中科学管理的管理原理.(1)对每一项工作制定科学的标准的操作方法，从而提高效率，结束了工人磨洋工的时代。
对家电生产的流程进行统一，使得海尔生产出的冰箱质量更高。
也避免了由于工人不同生产出的冰箱不同的现象发生。
(2)细致的挑选工人，对每一个海尔人进行专业的培训，使他们按照标准的工作方法进行操作，提高生产效率。
在车间里。
每个工人都是忙于自己的工作，简单快捷。
而且在海尔的车间里，每个人都是严格要求自己。
员工的素质提高，使得海尔的在消费者心中的形象越来越美好。
(3)实行差别工资制。
在完成每天的定额工作后，多劳多得。
通过金钱鼓励，提高工人的工作积极性。
(4)分出管理层。
从而使得管理与操作分开。
提高了决策的速度和质量。
将管理层分出来，提高了工作效率。
核心竞争力理念海尔以其良好的售后服务享誉全球.在中国更是响当当的名气.中国的冰箱行业起步时,几乎所有的冰箱都存在质量问题.但是,张瑞敏砸冰箱事件给人们心中打了一剂强心剂,从此,海尔冰箱深入人心.在那样一个质量有问题的时代,海尔开创质量第一的先河,这是海尔的一大亮点.海尔的冰箱还是有问题,但是每当顾客的电器有了质量问题,海尔人总是不厌其烦的上门修理.起售后人员的良好服务态度和积极的售后服务,加强了海尔的竞争力.海尔的核心竞争力就再次显现出来.积极打造海尔文化海尔企业的核心价值观念是创新,追求卓越体现了海尔人不满现状,积极进取的思想文化.海尔的营销理念时,先卖信誉,后卖产品.在这烟多个文化理念下,海尔的质量信誉赢得了广大消费者的亲睐.把别人认为简单的事坚持下去就是不简单.在海尔人的心中,把最简单的事做好就是最好.坚持自己的管理理念张瑞敏坚持自己的OEC管理方法.在公司内部坚持自己的管理体系. 海尔是中国家电企业的龙头，企业高管、中层干部、主管、它的成长利益于“日事日毕，日清日高”的OEC管理的运用和推广。
案例作业：张瑞敏论管理（1）
张瑞敏论管理张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，迄今为止在海尔工作了20多年，与员工一起共同缔造了今日海尔“帝国”。
2003年8月出版的美国《财富》杂志国际版推出一项叫做“美国及美国以外全球最有影响力的商界领袖”的排行，张瑞敏名列第19位，是唯一入选《财富》评选的美国以外的全球商界领袖“梦之队”(其中包括巴菲特、比尔．盖茨等重量级人物)的中国企业家。
海尔以及张瑞敏何以获得这么多的荣誉呢?答案就是张瑞敏的管理之道。
张瑞敏属于非常罕见的兼具领导与管理才能的管理者之一。
一个企业要想实现国际化的大目标，就必须“用牢固的基础管理保证战略管理的实施”。
张瑞敏说过企业管理是企业最根本、最重要的基础。
中国的企业管理既不能完全照搬西方的管理，又没有形成自己的成套体系。
这就需要摸索，更需要有管理的创新。
如果没有坚实的企业管理基础，很多企业很难在激烈的竞争中站住脚。
张碲敏通过学习和实践，形成了自己的一些管理理念和方法。
对市场、产品，张瑞敏有自己的见解。
“观念不变原地转，观念一变天地宽。
”“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
”“市场是每个人的上级。
”“质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
”张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。
”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。
如今，在海尔科技馆里的那把“阁名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。
这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其他的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其他产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方。
”把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
企业的健康发展建立在有效管理的基础之上。
案例分析2
海尔张瑞敏—一个有效的领导国际商务二班张慧芳2011814068领导是管理的核心职能，每一个管理者都是领导者。
伟大的管理者都具有杰出的领导职能。
领导指的是激励、影响和引导组织中的其他人为了组织目标而有效工作的过程。
伟大的管理者能够领导其他人工作，达成组织效绩的显著提高。
大量案例研究指出，好或差的领导者对组织产生巨大影响，了解如何成为一名有效领导者是非常重要的。
下面是海尔CEO张瑞敏的案例。
通过他的案例去探寻作为一个有效领导者所应有的品质。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。
据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
张瑞敏的生意经
张瑞敏的生意经张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身—青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在27年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额过千亿的全球化企业。
句欧瑞国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
张瑞敏成功了，很多人不禁会问是什么样的经营理念使张瑞敏走向成功。
下面我就跟大家一起探讨一下《孙子兵法》的战略思想对张瑞敏经营哲学的影响。
一．孙子势胜思想与张瑞敏谋势而后谋利孙子在《势篇》中指出：“故善战者，求之于势。
”这一论述集中体现了孙子势胜的基本战略思想，意思是说善于指挥作战的将帅，应该把注意力放在把握，运用和创造出战胜敌人的有利态势上。
深悟《孙子兵法》势胜战略思想的张瑞敏，确定了“谋势而后谋利”的基本经营哲学。
他把“谋势”定位于企业经营的第一目标，“谋利”次之，既隐含先谋势后谋利之思想，又隐含有势自会有利之思想。
在他看来，企业家的精力应放在“谋势”上，而不应放在“谋利”上；谋利为企业之短，谋势为企业之长远。
那么张瑞敏是如何为海尔谋势的呢？张瑞敏首先谋求观念之势。
张瑞敏说：“海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念，思维方式的全新变革。
”他把观念之势看做海尔最大的胜势。
海尔十几年不断变革，创新的观念，凝聚成独特的海尔文化，蕴含于海尔的价值观念，制度，行为方式和物质实体之中，形成其他企业无法比拟的企业文化之势。
张瑞敏谋求品牌之势。
张瑞敏说：“品牌是帆。
”有了品牌之优势，海尔巨轮可乘风破浪。
海尔实行“六个西马格”质量管理方法，海尔不打价格战而打价值战，海尔有说到做到的“卖信誉而不是卖产品”的营销理念和“不为创汇而为创牌”的全球化之路，以及海尔的星级服务体系，这一切都为海尔在消费者心目中建立了极高的品牌形象。
张瑞敏为海尔谋得了形圆，位高，势如狂弩的品牌优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔的创业之路
二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。
可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。
张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。
最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。
当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。
”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。
张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人
为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。
1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。
”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。
他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
之前三位厂长也并非无所作为，他们也同样制定了一些制度，却没有得到很好的贯彻执行，于是形成了有法不依的局面。
所以，当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后，很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了，于是并没有认真对待。
没过几天，厂里有一个员工偷东西，上午十点钟被抓住，十一点钟厂里就贴出布告：开除厂籍，留厂察看。
处理一个员工，无疑起到了杀一儆百的作用，员工们发现，这个厂长真是不一样，制度虽然简单，却有法必依，严格执行。
此后，十三条“军规”都得到有效的执行，成为海尔集团日后一整套完善管理制度的雏形。
张瑞敏上任时正值春节前夕，厂里负债累累，发工资都成问题。
就在员工们担心工厂发不出工资的时候，张瑞敏不仅按时发放工资，还破天荒的每人发了5斤鱼作为“奖金”。
原来，张瑞敏听说附近几家乡镇企业很有钱，就连夜赶去借钱，不但费劲唇舌，本不会喝酒的他还喝得酩酊大醉，终于把员工们的工资和“奖金”借了回来。
过年发“奖金”的消息在厂里一经传开，大家都奔走相告。
五斤鱼作为“奖金”虽然微不足道，却让员工们感觉到新领导是实心实意关心他们。
“领导敢为大家借钱过年，咱们也要争口气，好好跟他干，挣了钱把钱还回去。
”这样的话在厂里迅速传开，张瑞敏向员工们献上爱心，赢得了员工的信赖和支持，全厂职工的凝聚力空前之强。
1985年，中国一共有41家电冰箱定点生产厂家，其余40家生产的全部是三星级产品，在当时销售很火爆。
张瑞敏却利用利勃海尔的生产线把目标瞄准在四星级冰箱上，要造出全亚洲第一台四星级冰箱，以高起点竞争市场。
从1985年2月起，张瑞敏东奔西走凑足资金之后，在短短一个月的时间，厂房改建完成；两个月的时间，19条生产线全部安装完毕；又用一个月，装配线上就源源不断的生产出全亚洲第一批四星级电冰箱。
冰箱下线之后，定名为“琴岛-利勃海尔”，并成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物，寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气、拥有无限美好的未来。
然而，“琴岛-利勃海尔”冰箱上市之后，却是一台也卖不出去，主要是因为当时亚洲仅有这一种四星冰箱，与市场上主打品种两星、三星冰箱相比，让消费者搞不清区别；而且，它高达1560元的售价与700多元的其它冰箱相比，更是让消费者望而却步。
这种窘况，对于计划经济下专事生产的企业来说，无疑是一个始料未及的难题。
就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候，张瑞敏开始思考如何才能突破市场壁垒。
他带着员工们到商场现场搞营销，把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用温度计向顾客展示两种冰箱的制冷能力；还从食品保鲜角度向顾客介绍，四星级冰箱强大的制冷能力对食品保存的好处。
张瑞敏等人没有白忙碌，有顾客当场就买下“琴岛-利勃海尔”冰箱，市场的坚冰就这样被击破了。
“琴岛-利勃海尔”冰箱逐渐畅销，供不应求。
用铁锤砸出质量观
就在“琴岛-利勃海尔”冰箱销售势头喜人之时，一位用户带着刚买的冰箱到厂里要求换货，原因是冰箱上有一道划痕，虽然只是小毛病，但是用户不能容忍攒了多年钱才买的新冰箱有瑕疵。
而在换货的过程中，工人们发现仓库里共有76台冰箱存在各种各样的缺陷。
这个情况被汇报给张瑞敏，张瑞敏让大家开会讨论如何处理这76台冰箱，讨论的结果是低价卖给职工当福利。
一阵沉默之后，张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁生产的谁来砸，并抡起大锤亲手砸下第一锤。
之后，大家轮流开砸，看着自己辛苦造出的冰箱转瞬间变成了废铁，很多员工都流下了眼泪。
线斗争那是一个商品极为短缺的年代，冰箱在当时是一种极为走俏的奢侈品，甚至要凭票购买。
产品有瑕疵，普遍的做法是修修再卖，或者内部廉价销售。
对于张瑞敏“砸冰箱”的举动，外界有人称他是“疯子”、“有病”，也有人说他是“作秀”，一部分员工甚至骂张瑞敏是“败家子”，连部分上级领导也埋怨他傻。
张瑞敏对此的回应却是：“作为厂长，我负责任，扣我一个月工资。
今后，谁出质量问题谁负全部责任。
”
在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一次又一次会议，讨论的主题只有一个：如何从我做起，提高产品质量。
三年之后，张瑞敏带领海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
一场砸冰箱事件，不仅将海尔注重产品质量的高大形象被树立起来，海尔成为了注重质量的代名词，海尔砸冰箱成为中国企业注重质量的一个最典型事件，成为无数媒体、书刊、高等院校的“经典案例”；除此之外，这一砸也震服所有海尔人，确立了张瑞敏在海尔不可撼动的绝对领导地位。
张瑞敏全面抓质量管理，专心做冰箱，一做就是七年，在同行业超规模生产、向彩电等一个个当时的暴利行业转型时，张瑞敏带领海尔抵制住诱惑，坚持按自身生产能力出货，调整稳固质量体系，从国家标准到成为第一家通过ISO9001体系认证的第一家中国企业。
二十几年后的今天，海尔已经跻身于世界100强企业，但海尔人依然视产品质量为企业的长寿基因，他们说，是当年的那把铁锤砸出了全厂的质量观，砸出了叱咤风云的海尔。
谈到当年的砸冰箱之勇，张瑞敏诙谐的说：“现在想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是那么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台啊。
”
曾经有一首流行歌曲名为《走钢丝的人》，在张瑞敏看来，企业家做企业也必须像走在钢丝上，每天都要寻找走钢丝的感觉，一旦哪天没有了走钢丝的感觉，那么企业差不多就完了。
这种危机意识让海尔前行的脚步更稳健。
曾经有一位韩国企业家邀请张瑞敏打高尔夫球，张瑞敏却坦然地告诉对方自己从没有打过。
张瑞敏每天除了工作和学习，已经没有任何娱乐事件，如同一位业内人士对张瑞敏的评价——“居而不安，而道不废，执着于理念和信仰，必须以牺牲家庭生活为代价”，张瑞敏就是这样“苦行僧”般的率领着海尔不断发展。
二十几年前，张瑞敏到电冰箱总厂上任，有一部分原因是迫于上级领导的压力，他当时还曾和主管领导说好只做两年，一旦“利勃海尔”的项目步入正轨，他还回青岛家电总公司做副经理。
当时的张瑞敏对如何管理好一个600多名员工的大厂并引导其摆脱困境并没有经验，他购买了大量管理类的图书和国外企业家传记加以学习，并为带领工厂走出困境使出浑身解数。
几个月后，工厂起
死回生并在第四年依靠“琴岛-利勃海尔”电冰箱将产值突破2.5亿元，创汇2000万美元。
海尔站起来了，而张瑞敏“回去”的愿望也成为一个梦想。
他发誓决不能让一手创立的牌子毁掉，他意识到自己走上一条不归路。
二十几年来，张瑞敏将自己的全部心血倾注在海尔身上，正如张瑞敏所说：“海尔，已经成我生命的一部分。
”
今天，张瑞敏回忆起多年来的奋斗历程，坦言自己没有任何前人成功的经验可资借鉴，只能靠在不断的“否定和自我否定”的痛苦过程中去领悟。
“搞企业，如果悟不出来，没用；别人告诉你也没用。
张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。
我时时刻刻在琢磨。
别人看着我们很风光，但是我们自己知道，和索尼、通用这样的巨头相比，这个差距是巨大的。
而当越接近他们时，就越会感到：每前进一步都非常困难！”
有人评价张瑞敏：他是一个集古今智慧的思想者，一个儒化的企业家，一个有东方式修养的现代人。
如今，海尔已经是世界100强企业之一，他希望能够带领海尔超越伊莱克斯，成为第一白色家电企业。
因此，张瑞敏还将继续在“走钢丝”的历程中孜孜求索。