该公司发展战略和管理咨询共33页文档
长庆油田分公司长华石油合作开发项目概况共33页文档
长庆油⽥分公司长华⽯油合作开发项⽬概况共33页⽂档1.建设项⽬概况1.1项⽬建设背景及建设地点1.1.1建设背景长庆油⽥分公司长华⽯油合作开发项⽬经理部（简称长华项⽬部）是由中国华油集团公司和中国⽯油长庆油⽥分公司合作从事油⽓勘探与开发的⾮法⼈实体。
根据双⽅于2001年12⽉5⽇签署的《油⽓资源合作勘探开发合同》，长华项⽬部于2002年4⽉23⽇正式成⽴，具体负责姬黄32合作区块的勘探开发⼯作，区块⾯积139.7平⽅公⾥。
项⽬部共设有6部1室（即产建项⽬部、采油管理部、财务经营部、安全环保部、开发技术部、⽣产运⾏部和综合办公室），下辖 8个基层队、站，包括4个采油队、2个集输站、1个⼩车队、1个经警队。
项⽬部有员⼯443⼈，其中位于⼀线⽣产⼈员305⼈。
到2019年12⽉底，长华项⽬部共建成油⽔井386⼝，其中油井319⼝，注⽔井67⼝，原油产能达到22万吨/年，同时集输站、增压点、集输管线、⽣活基地、道路、给排⽔、消防、供⽔、通信等配套系统⼯程均已建成。
根据地⽅环境保护部门的要求，依据《中国⼈民共和国环境影响评价法》等相关法律法规，长华项⽬部现对22万吨产能开发项⽬进⾏环境影响评价。
根据现场踏勘结果，本项⽬主体⼯程均已建成，故本次评价属补办环评。
根据《中国⼈民共和国环境影响评价法》和《建设项⽬环境保护分类管理名录》等有关规定，产能开发项⽬应编制环境影响报告书。
2012年7⽉15⽇，受长庆油⽥分公司长华⽯油合作开发项⽬经理部委托延安市环境科学研究所和榆林环境咨询技术服务部共同承担该项⽬的环境影响评价⼯作。
1.1.2本项⽬建设地点长庆油⽥分公司长华⽯油合作开发项⽬经理部22万吨产能开发项⽬主要开发区域位于定边县冯地坑乡和⽩湾⼦镇，个别井场位于红柳沟镇。
定边县西与宁夏盐池县接壤、西南与⽢肃环县、华池县相邻，东南与吴起县⽐邻，东接靖边县，北接内蒙鄂托克前旗。
油⽥主要公路有：青银⾼速、国道G307（延安-定边），省道S303（定边-吴旗）和油区道路及乡村道路，交通⽐较⽅便。
企业管理咨询报告
二、存在问题
该厂虽经企业整顿验收合格，但是与经济体制改革的要求和推行现代化管理的需要相比，在经济责任制方面还存在着较大的差距。具体表现为：大多数职工对正在推行的体现经济责任制原则的奖励办法有意见，认为现行的经济责任制存在责任与利益不能紧密结合的问题。该厂目前的经济责任制对部门、个人的考核指标比较明确。但在计算奖金上则显得不够明确。一是在不同时间里同一部门或同一职工承担了同样的责任，但因不同时间的分值不同，所得到的奖金却不同，甚至出现了多劳少得、少劳多得的不正常现象。二是不同部门之间的分值不同，班组或个人由于所属的部门不同，所以虽得同样的分数，而得到的奖金却不同，甚至出现了得分少的奖金多、得分多的奖金少的现象。这种局部合理而整体不合理的情
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3-1
××公司推进经济责任制的咨询报告
一、现状
19××年开始，上级公司对上海××厂实行了以税代利的分配办法，并以19××年的利润为基数。分配比例是：利润在基数以内，上交所得税55%，调节税42.36%，企业留成2.64%，超过基数的增长利润，除交纳所得税外，企业再留调节税42.36%的60%(其中30%上交公司)。企业留成部分的分配比例规定为：生产发展基金38.07%，后备基金5%，职工福利基金33.53%，职工奖励基金23.4%。
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组织手册
报告7-组织手册大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册机密大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册北大纵横管理咨询公司二零零四年二月第33 页共33 页目录序言31.管理模式41.1.集团公司定位41.2.集团公司管理模式42.集团公司组织结构63.集团总部组织结构73.1.总经理办公会73.2.办公室113.3.人力资源部143.4.财务部163.5.投资发展部183.6.证券事务部203.7.审计部223.8.经营管理一部243.9.经营管理二部263.10.技术工程部283.11.工程预算部313.12.清欠办公室32 序言《大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册》（以下称《组织手册》）是对大连铁龙实业股份有限公司（以下称铁龙股份）组织结构的基本规定，它阐明了在目前的竞争环境和发展战略下，铁龙股份在组织体系上做出的一系列安排，包括管理模式的选择.集团公司组织结构的确定.集团公司总部的定位和部门设置，在公司内部对责任和权力做出了清晰的界定，因此，这本《组织手册》是保证铁龙股份正常运行的基础性文件。
从根本上讲，组织形式的选择是为了获得一种有效的协调机制，这种机制引导人力.物力.财力的合理流动，以最低成本达到组织的最高目标，从这个意义上说，这本《组织手册》是公司最重要的制度性文件之一。
战略决定组织，这是管理的基本原则。
组织结构的调整是一个企业需要不断面对的问题。
今天，铁龙股份选择了这样一种组织结构；明天，随着外部竞争环境的变化，随着铁龙股份发展战略的调整和管理基础的提升，铁龙股份的组织结构还将做出进一步的调整，但无论如何，它始终是公司向前发展的坚实基础。
这本手册需要您认真阅读，妥为珍藏，不要外传，这也是您对自己.对公司的一份承诺与尊重。
1.管理模式1.1.集团公司定位铁龙股份目前的定位是混合型控股公司，即集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的企业集团管理模式。
集团公司对各子公司实行集权式管理。
蓝海战略PPT课件
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
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案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
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方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
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案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
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考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
北京麦普生管理咨询-咨询业实施操作手册(33)
模块4：市场营销
市场/客户/竞争
→信息反馈
目标/任务
有组织的努力
局部市 场第一
为顾客创造价值
支持/服务
为员工创造价值
成本/费用
争夺市场 的要求
→信息共享，形成内部协同
客户 满意
超越 对手
客户数、 质量提高
客房关 系深化
提高销 售收入
企业 成功
控制销 售费用
目标/任务/费用
→过程控制
第21页
第23页
市场营销咨询的经典案例
❖ 白沙集团：统一于争夺市场的研产销协同 ❖ 欧普照明：深度营销模式导入 ❖ 正虹饲料：深度营销模式导入，生鲜肉营销 ❖ 维维豆奶：深度营销模式导入，分公司平台建设 ❖ 倍舒特：深度营销模式导入，分公司平台建设 ❖ 椰岛酒业：营销体系整体变革 ❖ 奇正藏药：OTC深度营销模式导入 ❖ 威远生化：农药兽药营销组织变革
❖
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 8:50:10 08:50:1 008:50 11/8/20 20 8:50:10 AM
❖
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.808:50:1008 :50Nov -208-N ov-20
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重于泰山，轻于鸿毛。08:50:1008:50:1 008:50 Sunday , November 08, 2020
企业反复沟通，修改咨询报告，确定富于可操作性的最终咨询报告 （5）帮助客户根据咨询报告实施各项变革方案，实现组织提升
第30页
咨询项目流程
（1） 客户需求
进入实施辅导
（5）
进行相关培训
最终报告定稿
递交反馈修改
撰写专项报告
项目启动会议33页PPT
7
核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围 3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
8
核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围
2.1. HR体系介绍 2.2. 项目工作目标 2.3. 分项目标介绍
圣仑进出口集团公司 人力资源咨询项目启动会议
九略管理顾问公司
2
核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围 3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
3
1.1. 企业资源分析
长期
人力资源
中期
技术
短期
资金
持续发展 生产力
利益
4
1.2. 人力资源与战略管理
员工被动接受 为企业提供生产能力
10
2.1. 人力资源管理与人事管理的区别
人力资源管理
人事管理
岗位职责界定 定量描述，目标、职责和 定性描述、目标模糊 任务清晰、可观测
岗位价值判断 岗位评估
管理等级划分
员工绩效管理 促进人员业绩提升与发展 奖惩
员工薪酬管理 以对岗位及任职者价值的 以岗位和任职者的管理
3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
9
2.1. 人力资源管理与人事管理的区别
人力资源管理
人事管理
在管理工作中 的位置
对人的价值评 估
管理方式
核心职能 人为资源 资源开发与合理运用
从属职能 人为劳动者 监督与控制
参与水平 管理目标
企业管理咨询方案
头脑风暴法与德尔菲法的差别:
• 1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上, 而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答 是独自秘密进行的.
• 2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时 也是按照小组会议的形式来进行的.而在德 尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本 人.
• （1）专家筛选 • （2）会议主持 • （3）操作程序 • （4）应用原则
(1).专家筛选
• 原则： • 1.如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选取。领
导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力。 • 2.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取。 • 3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专
家组成员的必要条件。
• 头脑风暴法专家小组的组成： • 1.方法论学者---专家会议的主持者 • 2.设想产生者---专家领域的专家 • 3.分析者---专业领域的高级专家 • 4.演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家
服务 既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具) • 3.小组的统计回答 (2).应用程序
德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息 的责任,是专家交流思想的工具.
德尔菲法过程中包括：预测的组织者 、被先出的专家
头脑风暴法
• 头脑风暴法是有美国BBDO广告公司创始人 亚历克斯.奥斯本于1938年首创，是一种通 过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互 启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.
• (2)会议主持者 • (3)操作程序 • 准备阶段(10-15) 热身阶段 明确问题 重新
表述问题 畅谈阶段 筛选阶段
• (4)应用原则: • (1.庭外判决原则 • (2.欢迎各抒己见 • (3.追求数量 • (4探索去长补短和改进办法
华为笔试面试题库
1.2 华为公司业绩
2008 年华为实现合同销售额 233 亿美元，同比增长 46%。其中 75%的销售额来自国际市场。
华为 2008 年里程碑 移动领域建立领先地位
2008 年，华为在移动设备市场排名全球第三。（Source: Informa） 业界第一个 LTE/SAE 商用网络
TeliaSonera 选择华为在挪威首都奥斯陆部署全球首个 LTE/SAE 商用网络，为用户提供 全新的移动宽带业务。 北美第一个面向 LTE 的 WCDMA/HSPA 网络 加拿大运营商 Telus 和 Bell 共同授予华为 WCDMA/HSPA 网络合同。 推动全球全 IP 核心网转型 截至 2008 年底，华为全 IP 架构的移动软交换在全球累计出货量超过 12 亿线，帮助运 营商构建更加开放而灵活的网络架构。 最长的 40G 无电中继传输正式商用 华为为 TransTeleCom 承建的 40G 传输网络连接了莫斯科和圣彼得堡，无电中继跨距达 到 1140 公里，大幅度降低每比特的传输成本。 首家发布 10T 超大容量集群系统 华为发布 NE5000E 集群路由器系统，引领集群路由器进入电信级时代，积极推进全 IP 宽带的发展。
WG2/WG3 副主席、TSG-A WG2 副主席、ITU-R WP8F 技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board 成员等职位。
40000 名员工中的 48%从事研发工作，截至 2008 年 6 月，华为已累计申请专利超过 29,666 件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
电子商务系统分析与设计复习题及答案
《电子商务系统分析和设计》一、填空题：1.电子商务系统规划的常用方法包括：战略集合变换法，关键成功因素法、企业系统规划法。
2.U/C矩阵的正确性检验包括完备性检验、一致性检验、无冗余检验。
3.从企业商务活动的信息化角度来看，电子商务系统的发展过程大致可分为四个阶段：酝酿阶段、雏形阶段、发展阶段和完善阶段。
4.电子商务系统分析的思路是自顶向下、从静到动、去伪存真、不断迭代。
5.结构化分析方法认为计算机数据处理过程可以归结为输入数据、处理转换、输出数据6. 数据流程图的两个特征是：抽象性和概括性。
8. UML主要包括三个基本内容事物、关系、图。
9. UML中定义了四种关系：依赖、关联、泛化和实现。
10.结构化分析方法中，系统模块设计应该降低模块间的耦合度，增加模块内的组合度。
11. 电子商务的网络环境可以通过多种接入方式实现，如专线接入、服务器托管、虚拟主机和数据中心。
12.系统的经济可行性分析包括成本估算和效益估算。
13.在结构化分析方法中，使用的主要工具是数据流图和数据字典。
14.通过面向对象的分析建立的系统模型，称为概念模型。
15.面向对象的分析模型由五个层次组成，这五个层次是指：对象和类型、结构层、属性层、服务层、主题层。
16.用例图是描述系统基本功能的工具，包含角色、用例和系统三种元素。
17.请列举目前主流的三种Web服务器IIS、Websphere、Apache。
18.电子商务系统由三个部分构成，即企业内部Intranet、Extranet和Internet三个部分。
19.电子商务系统规划中的关键成功因素法使用的工具是树状因果图。
20.电子商务系统分析的特点包括不确定性, 创新性，整合性。
21.数据字典应由下列4类元素的定义组成：数据流、数据存储、数据项和小说明。
22.UML中结构事物包括7种元素：类、接口、协作、用例、活动类、组件和节点。
23. 支持电子商务系统的局域网应具有较高的带宽和安全可靠的隔离措施。
SWOT案例分析模型(共41张)
• E＝重视细节（Emphasize detail）
SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的 几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术” 这个单词本身并不能告诉读者很多东西(dōngxī)，其完整的说法是：
“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公 司带来独特的竞争优势”。 这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分 析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、 态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将 会对SWOT分析法产生影响。
第27页，共41页。
• P＝个人经验（Personal experience）
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、 态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响(yǐngxiǎng)。
网。 • 兼并、合资、战略联盟。 • 进入细分市场获取(huòqǔ)更
多盈利。 • 新兴的国际市场。 • 竞争对手退出的市场。
威胁： • 竞争对手进入本地市场。 • 价格战。 • 竞争对手研发出创性的
产品或服务。 • 竞争对手拥有更好的分
销渠道。 • 政府对你的产品或服务
开始征税。
第16页，共41页。
第14页，共41页。
2种常用 分析 (chánɡ yònɡ) 法:
PEST分析法
麦可.波特的 五力分析法
政治
法律 环境
经济
环境
社会 环境
技术 环境
产业 新进
入的
威胁
供应
深圳记忆科技IT战略规划项目-汉普咨询33页PPT文档
开发IT战略规划方法论
学习汉普方法论和汉普专业顾问的实务经验和运用 结合记忆科技实际，将方法论本地化
2019/11/19
P. 3
总体思路
信息化的定位
信息化战略的愿景和使命
IT目标与业务 IT系统与业务 IT系统内部的 组织/人员/能
项目管理
项
目 启 动
1.0 业务体系架构及
IT策略
2.0 IT解决方案
架构
准
备
IT战略与业务战略匹配
3.0 IT投资效益与风
险评估
4.0 系统选型 与评估
最佳实践与变革管理
质量管理
5.0 项目实施
与管理
6.0 IT资产管理与绩
效评估
知识移转管理
X周
X周
X周
X周
X周
X周A Biblioteka 导B 规划C 阶段讨论
2019/11/19
P. 6
信息化战略规划实施方法论
业务体系架 构及IT策略
IT战略与业务战略匹配
IT解决方案 架构
IT投资效益 与风险评估
系统选型 与评估
变革管理
项目实施 与管理
IT资产管理 与绩效评估
企业战略与IT战略的匹配
2 1 业务体系架构
及IT策略 IT解决方案 架构
IT资产管 理与绩效
6 评估
业
务
企业战略
财 务 管 理 变 革
供 应 链 管 理 变 革
管理变革体系
1. 研发管理变革
2. 营销管理变革
管理变革
3. 供应链管理变革
4. 财务管理变革
罗兰贝格咨询报告
福建移动通信有限责任公司营销战略规划–项目建议书–中国北京2002年2月目录页数A.罗兰•贝格战略咨询公司简介03B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15C.项目理解与思考23D.项目安排39E.项目组织和时间安排49F.罗兰•贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.A.罗兰•贝格公司简介Roland BergerStrategy Consultants罗兰•贝格公司简介•罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。
2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。
它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。
•罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。
通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。
罗兰•贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。
在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。
•罗兰•贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。
2020年等级考试《中级人力资源管理》测试卷(第1套)
2020年等级考试《中级人力资源管理》测试卷考试须知：1、考试时间：180分钟。
2、请首先按要求在试卷的指定位置填写您的姓名、准考证号和所在单位的名称。
3、请仔细阅读各种题目的回答要求，在规定的位置填写您的答案。
4、不要在试卷上乱写乱画，不要在标封区填写无关的内容。
5、答案与解析在最后。
姓名:___________考号:___________一、单选题(共70题)1.劳动力市场会表现出明显的动态属性，即匹配不是终身性的，而是可能出现重新匹配，体现了( )。
A.劳动力市场的多样性B.劳动力市场的不确定性C.劳动力市场交易对象的难以衡量性D.劳动力出售者地位的不利性2.( )是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。
A.企业培训中心B.专职培训科室C.人力资源管理部D.企业大学3.公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限称为( )。
A.禁售期B.解锁期D.行权期4.强调知识型团队的工作过程和工作结果对于客户、投资者、团队成员的长远影响的指标是( )。
A.效益型指标B.效率型指标C.递延型指标D.风险型指标5.可以引发被测试者充分辩论的无领导小组讨论问题是( )。
A.开放式问题B.资源争夺性问题C.操作性问题D.两难性问题6.关于失业保险的说法，错误的是( )。
A.用人单位缴纳的失业保险费不超过本单位工资总额的2％B.城镇企事业单位职工按照个人工资的1％缴纳失业保险费C.按照本人意愿中断就业的劳动者可以领取失业保险金D.领取失业保险金的最长期限为24个月7.关于停工留薪期的说法，不正确的是( )。
A.在停工留薪期内，原工资与福利待遇不变B.停工留薪期一般不超过12个月C.停工留薪期延长不超过12个月D.在停工留薪期内，工资福利待遇由工伤保险基金支付8.( )是一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试时所得到的分数的一致性程度。
A.效度C.一致度D.等值度9.建立企业补充医疗保险的形式不包括( )。
【最新文档】麦肯锡,建议书word版本 (18页)
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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
建材企业咨询项目建议书【咨询行业相关资料】
建材企业咨询项目建议书【咨询行业相关资料】(总33页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除目录【最新资料,Word版，可自由编辑！】1. 项目理解和思路................................... 错误!未指定书签。
1.1对关键问题与咨询需求的理解.................. 错误!未指定书签。
1.2咨询工作开展思路............................ 错误!未指定书签。
2．工作计划......................................... 错误!未指定书签。
2.1内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段...... 错误!未指定书签。
2.2 公司财务管理体系设计 ....................... 错误!未指定书签。
2.3方案实施辅导................................ 错误!未指定书签。
3. 项目实施计划..................................... 错误!未指定书签。
4. 费用............................................. 错误!未指定书签。
4.1项目费用.................................... 错误!未指定书签。
4.2其他费用.................................... 错误!未指定书签。
5. 北大纵横咨询案例简介............................. 错误!未指定书签。
5.1某公司连锁经营体系设计...................... 错误!未指定书签。
5.2某零售公司连锁经营体系设计.................. 错误!未指定书签。
6. 项目组织....................................... 错误!未指定书签。
第四步企业的人员组成演示文稿
老板决策案例一：
问题：假设你自己创办了一个小公司，雇了4名员
工（2名全职、2名兼职）。你的这些员工都很 可靠，只是一名全职员工，虽然工作做得很不 错，但经常迟到，还总是请假。这种情况影响 到了其他员工，并且影响到整个公司的士气和 规范管理。
使用说明：找到三个备选的解决方案，分组讨论， 各组以自己的观点进行讨论分析，将结果记录下来。
第12页，共33页。
合伙经营还要讲求一定的合 伙艺术，以下几点可作为参考：
相互依赖，用人不疑；
以诚相见，团结协作； 取长补短，优势互补； 义利并重，共同发展；
自我批评，相互谦让；
求同存异，化解矛盾。
第13页，共33页。
简单的说：
合伙人要抓好：管理、销售和采购 共享利益、共担风险
一定要透明、意见一致、有书面 协议、明确各自的责任和义务。 企业成败的关键是：
一定的原则。
第23页，共33页。
小企业用人的局限性
1、任人唯亲，找不到合适的人 2、自以为是，不尊重员工 3、过分看中手中的权力 4、没有长远的用人计划
第24页，共33页。
调动员工积极性最好的办法就是给员 工一定的权力和责任。
在未来的企业竞争中，人才竞争将成
为最重要的竞争要素，如果企业人才匮乏、 员工素质和技能不高，最终会在以现代小企 业的质量、服务、信誉和人才为核心的竞争 中败下阵来。
（一）企业的人员组成：
业主
创办者本人
合伙 人
合作伙伴
员工
所雇的员工
顾问
技术、法律、管理、会计等
第4页，共33页。
1、业主本人
小企业经理行使的Байду номын сангаас责：
开发创意，制定目标和行动计划；