中国企业家与国外CEO的失败比较
中国CEO败走麦城的哲学思考
屡 遭 失 败 的 重 要 原 因 。 与 国 外 Ｃ ０相 Ｅ 比 ， 国 企 业 家 的 角 色 比较 复 杂 。他 们 很 中 多 人 既 是 所 有 者 ， 是 经 营 者 ； 是 决 策 又 既
或 被 收 购 的 只 是 极 个 别 的 现 象 。 Ｃ ０的 Ｅ
Ｅ Ｅ Ｐ Ｉ Ｅ ＶＩＡＬＴ ０ ＮＴ Ｒ Ｒ Ｓ Ｔ Ｉ Ｙ ２ ０２．＂ １ ｔ
把 它演绎 为四句 话 ：家长式 管理 孕育 了 官 僚 的春 都 ；追 风 扮 酷 催 生 了 浮 躁 的 春 都 ； 理 黑 洞 吞 噬 了 失 控 的 春 都 ； 渣 泛 管 沉 起 促 成 了 愚 昧 的 春 都 。 细 想 来 ， 个 总 仔 这 结 实 在 是 毫 无 意 义 ， 因 为 凡 是 已 经 失 败
中 国 的 名 牌 企 业 不 多 ， 国 王 牌 企 中
失 败 并 不 等 于 企 业 失 败 ， 这 些 企 业 更 换 了新 领 导 人 后 ， 然 能 够 扭 亏 为 盈 ， 败 仍 转
为 胜 。 比如 ２ ０世 纪 ８ ０年 代 中 前 期 ， 通 用 汽 车 和 Ｉ Ｈ都 曾 出 现 了 巨 额 亏 损 ， Ｂ 这
了 的 中 国 企 业 ， 有 哪 个 没 有 犯 过 上 述 的
错误！
是 因 为 企 业 出 现 亏 损 或 盈 利 减 少 ， 有 的 甚 至 只 是 没 有 达 到 股 东 们 期 待 的 高 增 长
率 ， 而 真 正 因 为 领 导 无 方 而 使 企 业 倒 闭
监 督 与 约 束 机 制 的 乏 力 是 中 国 企 业
维普资讯
● 假 若 时 光 真 的 能 够 倒 流 ， 若 失 败 的 中 国 Ｃ Ｏ， 能 够 东 山再 起 ， 们 要 做 的 假 Ｅ ｆ ｆ 】 他 最 重 要 的 事 情 应 该 是 ： 企 业 内建 立 一 套 完 善 的 制 约 和 监 督 机 制 。 在 ● 中 国 Ｃ Ｏ缺 少 的 不 是 能 力 ， 是 文 化 品格 。 Ｅ 而 ● 时 代 需 要 的 Ｃ Ｏ是 高 瞻 远 瞩 、 屋 建 瓴 、 察 秋 毫 的 战 略 家 ， 不 是 冒 险 奋 Ｅ 高 明 而 斗 、 拓进取 的企 业家和 协调 矛盾 、 决摩 擦的组 织家 。 开 解
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
创业管理中的创业成功与失败案例分析
创业管理中的创业成功与失败案例分析在创业的道路上，成功和失败并存。
创业成功的案例激励着无数创业者，而创业失败的案例也给予了宝贵的教训。
本文将分析几个创业成功和失败的案例，探讨背后的原因和启示。
一、创业成功案例分析1. 苹果公司苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯是一个传奇人物。
他在创业初期面临许多挑战，但凭借他的创新思维和对产品的追求，苹果公司逐渐崭露头角。
乔布斯推出的iPod、iPhone和iPad等产品改变了整个科技行业。
苹果公司的成功离不开乔布斯对用户体验的极致追求和对产品质量的严格把控。
2. AirbnbAirbnb是一个在线短租房平台，创始人布莱恩·切斯基和乔·盖比亚在创业初期面临了巨大的困难。
然而，他们坚持不懈地寻找创新的解决方案，最终打破了传统酒店业的格局。
Airbnb的成功在于他们提供了与传统酒店不同的独特体验，同时也为房东和房客提供了更多的选择。
3. 美团点评美团点评是中国最大的在线外卖和餐饮服务平台，创始人王兴以其敏锐的商业嗅觉和对市场的深入洞察，将公司从一个小团队发展成为一家估值数百亿美元的巨头。
美团点评的成功在于他们及时调整了商业模式，推出了多样化的服务，并通过大数据分析和精准营销来提高用户体验。
二、创业失败案例分析1. 赛门铁克赛门铁克是一家曾经在网络安全领域占据主导地位的公司。
然而，他们在面对新兴竞争对手和技术变革时没有及时调整战略，导致市场份额逐渐被侵蚀。
赛门铁克的失败教训在于他们没有持续创新，没有紧跟市场需求的变化。
2. 红杉资本红杉资本是一家知名的风险投资公司，但他们在投资Uber时犯下了重大错误。
红杉资本错估了Uber在中国市场的竞争力，结果导致投资失败。
这个案例告诉我们即使是顶级投资机构也可能犯错，创业者需要谨慎评估市场和竞争环境。
3. 华为创业板华为创业板是华为公司旗下的一家创业孵化器，旨在培养和支持创业者。
然而，由于管理不善和对创业者的不当干预，华为创业板的创业项目大部分都失败了。
创业失败的案例
创业失败的案例进入20世纪80年代以来，在信息技术飞速发展的背景之下，创业活动在全球范围内活跃起来。
今天店铺为大家整理了关于创业失败的案例的相关文章，希望对读者有所帮助启发。
创业失败的案例1：比失败更可怕的是你正变得不像一家创业公司每一个失败的创业都是一场腥红色的落幕。
红，正好也是百元大钞的颜色。
小长假过后第一天，曾经最大的O2O洗车巨头博湃养车宣布关闭，而媒体纷纷为这场落幕贴上了“C轮死”的恐怖标签，透露出对于如今车后市场的隐隐担忧。
这场洗车O2O行业的大洗牌，早从去年下半年就开始显现，所谓“一分钱洗车”背后疯狂补贴的商业逻辑弊端也不用太过赘述了。
然而，博湃倒下后，那曾经的办公地点——北京大兴区一价值不菲的独栋小楼，还是在无言警示着我们。
比起融资不顺、创业失败本身，对创业者来说，更可怕的是：你正变得不像一家创业公司。
自以为万能的“资本”在刚过去的北京「链」大会上，知名媒体人吴伯凡发表了“要警惕创业公司里的混蛋”这一精彩演讲，可让人印象最深的反而是一句极其朴实的话：我们很多人都忘了，一切能用钱解决的问题，其实都不是问题。
创业如此，融资这件事亦如此。
在“全民创业”的时代，大部分创业者其实拥有着强大的“逻辑自洽”能力——我认为我的商业逻辑是对的，我们的模式是走得通的。
事实上，随着这一波互联网，更确切来说是移动互联网带来的巨大变革，其实一切看似红海的行业又开启新一轮窗口期。
在群雄割据的市场环境下，一切皆有可能，但这并不表示，已有的商业逻辑也同样适用于你所在的行业。
自从滴滴、Uber火了，一时间“一键XX”的创业项目像雨后春笋一样冒出来，“做XX界的Uber”成了一句万能口号。
模式不够，资本来凑。
“创业公司的三大盈利：2B、2C还有2VC”，早已不是玩笑，真的有创业公司把融资当成了唯一目标，甚至还不在少数。
结果呢?大部分都成了媒体笔下那一长串“死亡名单”。
徒留一个疑问：到底是创业改变世界?还是资本在改变世界?集体无意识创业你能想到最夸张的创业公司死法是什么?有吃饭吃死的。
跨国公司失败案例
中国公司跨国经营失败案例1、中航油：投资期货，折戟沉沙2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。
点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。
第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。
第三，要正确认识道德风险。
2、中投公司：投资黑石，资产缩水2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。
这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。
黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。
截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。
点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。
3、中国平安：参股富通，被迫减值2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。
2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。
之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。
点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第一位。
4、上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
中国企业与跨国公司的差距到底在哪里？
中国企业与跨国公司的差距到底在哪里？有一个问题我被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司的差距究竟在什么地方？”我在摩托罗拉工作过几年，也为不少国内企业做过咨询，最近又花了很多时间对国内的一些著名公司如海尔，联想，格兰仕做研究，我的结论是，国内公司与跨国公司的真正差距内在地表现为三个方面：一，老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台，二，错把暂时的优势当成永恒的繁荣，三，过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。
一，老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。
可是，我们国内企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢？我的感受是，有两种情况，一种是“计划一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到那算那，那里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。
经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？这是国内很多企业非常典型的困惑，怎么办？我对这些老板说讲，人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？你为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百人？关键还在于企业家自己内心相信什么。
只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。
事实上，根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。
麻省理工学院教授，学习型组织提出者彼德森（Peter Seng）有过一句话我印象很深刻，他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。
盘点经历过失败的中国企业家
盘点经历过失败的中国企业家
- 许家印：恒大集团的掌门人，一度成为中国最风光的首富。
但随着恒大集团债务问题的暴露，许家印的风光不再，恒大9月28日公布，许家印因涉嫌违法犯罪，已被依法采取强制措施。
- 马云：阿里巴巴的创始人，曾被人们亲切地称为“马爸爸”。
但随着蚂蚁金服上市被叫停等事件的发生，马云的形象开始发生改变，从“马爸爸”沦为“资本家”。
- 潘石屹：SOHO的创始人，因向美国捐款6亿引发争议。
有人认为，潘石屹在国内赚钱，却向国外捐款，不捐中国一文，这种行为表示中国不缺钱。
潘石屹夫妇海外度假至今未归。
- 贾跃亭：乐视网的创始人，一度被视为中国科技创新的领军人物。
但随着乐视网的破产，贾跃亭欠下巨债122亿，人财两空，让人们对他的能力产生质疑。
目前还在美国造车。
- 柳传志：联想集团的创始人，因被司马南质疑涉嫌国有资产流失而引发争议。
有人认为，联想集团年年亏损，高管们却年年拿天价高薪，这是对国有资产的侵吞。
- 周晓光：新光集团的创始人，曾是浙江省的首富，被誉为“饰品女王”。
但随着新光集团的债务危机爆发，周晓光欠下500亿债务，让人们对她的经营能力产生质疑。
- 黄光裕：国美电器的创始人，因经济犯罪入狱14年，罚款8亿元。
因为在狱中的表现良好，获得了多次减刑，于2020年6月24日获得假释，至2021年2月16日终止。
- 李河君：汉能集团的创始人，曾登顶首富，却在三个月内破产，因经济犯罪被判禁任香港公司董事8年。
他让人们看到企业家在金钱和权力的诱惑。
《大败局》：解读十大著名企业盛极而衰的失败原因
《大败局》：解读十大著名企业盛极而衰的失败原因《〈大败局〉十周年套装纪念版》被评为“影响中国商业界的20本图书”之一。
《〈大败局〉十周年套装纪念版》解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？《大败局》作者简介讲师：吴晓波毕业于复旦大学新闻系。
著名财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，哈佛大学访问学者。
现任职《东方早报》社。
常年从事公司研究，被聘为北京大学管理案例研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员。
《大败局》书籍内容简介《〈大败局〉十周年套装纪念版》包括《大败局1》、《大败局2》两册，以下是这两本书的内容简介：《大败局1》中有关于中国企业失败的MBA式教案!本书解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？是一本放在手上另人发烫的书!一个个国内著名得很著名得很——我真不知该如何描绘它们的著名突然在它们“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息的倒下了!如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。
这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成;这也是一个冒险的年代，未知的的风险又令每一个人不寒而畏。
《大败局2》所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。
出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。
跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授(宋如华)、发明家(顾雏军)、博士(仰融)、军医(赵新先)、作家(吕梁)以及哈佛商学院总裁班学员(孙宏斌)等等。
中国知名企业营销失败案例
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业:(l)价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
浅析公共政策决策失败的原因【范本模板】
浅析公共政策决策失败的原因摘要：在公共政策决策过程中，有许多政策由于各种因素影响未能达到预期的政策目标，这种现象被称为公共政策的决策失败。
本文主要从四个方面对公共政策决策失败的原因进行分析论述，并提出了基本的应对措施.关键词：公共政策决策失败原因应对措施公共政策决策是指政策行动主体围绕一定的价值和目标取向，通过一定的程序进行竞争、协商、合作，确定政策行动最终方案的过程。
政策决策是为了解决公共政策问题，调节利益关系，确定主导性意志和利益，形成公共行为准则或规范的一系列政治行为的总和.而在我国公共政策制定与实践中，有许多政策由于各种因素影响未能达到预期的政策目标，有些政策甚至产生背道而驰的效果，这种现象被称为公共政策的决策失败。
由于公共政策直接影响着经济的发展和社会的公共利益，因此公共政策决策失败必然会造成不必要的损失和沉重的代价.公共政策决策失败的原因多种多样,这里着重讨论以下四个方面.一、现有体制的不健全是公共政策决策失败的内在原因对于公共政策而言，其决策成功与否一定程度上取决于现有体制包括国家的决策体制，管理评估体制和监督体制是否健全。
首先来看一下我国的决策体制。
可以说,我国现有的决策体制基本上是在计划经济体制基础上形成和发展的,自身难免有很多缺陷和不足，在我国不断探索发展社会主义市场经济的道路上，这种决策体制会暴露出各种问题，包括决策主体权力集中，不能够很好的体现决策民主化,决策内容过于主观，不能够很好的实现决策科学性,以及决策过程不透明,不能保证决策的合法化.在现有的决策体制下,公共政策的制定所必须遵循的三个维度是很难被实现的。
这三个维度包括:民主性维度,即政策制定要广泛的吸收公众和利益团体的参与，并经过充分的民主协商;科学性维度，即政策的制定要吸收专家、学者的专业咨询，要充分利用现代技术对各种信息进行筛选和加工；合法性维度,即政策的制定必须合乎法定的程序，并且要通过合法的途径公布。
由于体制改革和政府职能转变尚不到位，权力仍然过分集中于少数人手里，一些权利很难下放,被过分的集中于某些地方政党机关中，这不仅损害了我国民主事业的发展，同时也必然导致官僚主义及家长制的形成。
30位企业家的艰难时刻
30位企业家的艰难时刻1、任正非：爱将背叛，母亲逝世，国内市场被港湾“抢食”，国外市场遭遇思科诉讼，核心骨干流失，公司管理失序，IT泡沫破灭……致命危机接踵而至，曾一度患上抑郁症。
2、王健林：创业初期为了一笔上千万的贷款，往银行行长那边连续跑了50多次，最终都没能成功。
3、柳传志：2014年柳传志吞吞吐吐地说过一句话，“回想这三十年来，我们有无数次要死要活的坎……”不管大小，企业每个阶段，都会和死亡做一次斗争。
4、李书福：民企造车、众人嘲笑，死磕拿牌！敢受天下笑，敢为天下先！5、姚劲波：资金枯竭，融资无门，卖域名给员工发工资。
6、张一鸣：创业失败过四次，第五次今日头条。
资本市场早期对头条其实并不看好。
为融资，一个月见30多个投资人，为了融资嗓子几乎失声。
7、张朝阳：互联网行业最先功成名就的人，但后起新秀不断提高的成功标准，互联网行业的强竞争和快速变化，也让他背负压力，感觉永远跟不上节奏，算得上一个因成功而抑郁的人，内心时常煎熬，几次闭关冥想。
8、埃隆·马斯克（Elon Musk）：2008年，美国金融业危机，埃隆·马斯克（Elon Musk）面临最严重的事业危机。
太阳能源公司被银行撤销贷款，特斯拉陷入财政危机，两家公司同时频临破产。
其中，又以特斯拉最惨。
2018年对特斯拉和马斯克而言正在经历又一次艰难时刻，特斯拉model 3难产，华尔街正在持续看衰特斯拉的持续经营能力，而马斯克为了应对资本市场的持续看衰，正在竭尽所能解决问题。
9、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）：《福布斯》曾点评：史蒂夫·乔布斯是科技行业的终结者，没有什么能阻挡他前进的脚步。
而乔布斯积劳成疾，既阐释了企业家艰难，也宣示了企业家的伟大！10、孙宏斌：1990被正式逮捕，判刑5年，入狱3年多，1994年出狱后创建顺驰，后因扩张导致资金链问题被迫转让出售，顺驰以失败告终。
11、许家印：做过小贩、开过拖拉机、掏过大粪，襁褓中，母亲离世，极度贫困中成长。
中国企业的跨文化管理问题探析
９６商业时代 （原名 《商业经济研究》） 2010年15期中国企业的跨文化管理问题探析着经济全球化的迅猛发展，一批知名的中国企业如海尔、ＴＣＬ、联想、中石油、上汽等也开始顺应国际潮流，纷纷走出国门，以兼并收购等多种形式从事跨国经营。
虽然“１＋１＞２”的期望值如此诱人，但从大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。
全球著名的咨询公司麦肯锡对２０００－２００８年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有５０％跟人有关，包括沟通不良和文化差异。
无独有偶，有研究机构对１００家并购失败的公司进行研究后发现，有８５％的首席执行官承认，整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
由此可见，文化是企业跨国经营的巨大障碍，有效的跨文化管理是企业跨国经营成功的关键。
本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析，以期为我国其他企业的跨国经营提供借鉴。
随■刘琛君（聊城大学商学院 山东聊城 252059）▲基金项目：聊城大学科研基金资助项目（Y0802027）阶段性研究成果◆中图分类号：F270 文献标识码：A内容摘要：在全球范围内利用资源，开展跨国经营，实现优势互补，已成为当前企业国际化经营的主要形式。
然而由于处于不同的文化背景、地理环境中，企业跨国经营中不可避免的会遇到文化差异问题。
在中国企业自身文化尚不成熟、跨国文化整合缺乏经验的条件下，更需要掌握处理跨文化冲突的方法和跨文化管理的一般战略，并根据自身情况和东道国社会环境采取相应对策。
因此有效地进行跨文化管理，解决文化冲突问题，尽快适应当地文化，是企业在跨文化背景下成功运营的保证，这尤其对后危机时期正在走出国门融入全球经济的中国企业具有积极的现实意义。
关键词：文化 文化冲突 跨文化管理 文化整合中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。
２００５年１月２７日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车４８．９２％的股份，正式成为其第一大股东。
CEO的毒药
英雄 的概率循环 有些管理者的确比 另外 一些管理者 高 明，也确实有些管 理手段比较有效 。 但是 ，所谓 高 明的 管理英雄 或有效 的 管理手 段常是拜 “ 物极必 反” 的时运所 赐。 要分 辨其真伪与高下 ， 就得靠时 间
与严谨的 研究来 厘清 了。对于 当前众
辉煌经验 ， 或许就是今天的羁绊 。Ｃ Ｏ Ｅ
主要 原 因是 国际 化 人才 和经 验 不足 ，
新 。中国经济应 该是 “ 世界级工厂—— 世界级市场一 世界级创新一 世界级 品牌 ” 这样按部就班一个阶段到一个阶
段地 发展 。此 外 ，并 不 是 说 到 了世 界 级
国内的行销也许反而会 陷得 更深。 从长期发展来看 ，中国反而缺乏本 土 国际化 一流企业 ， 中国内地一流制造 企业都是 台资或外 资。 将来企业要达到 国际化 ， 制造业企业更加不容 易，因为
面对 日益精细与华丽的管 理思想 ， 一定
里面 ，不断提升 自己的竞争能 力。 关于创新
中国企业要利用现在有点强和 大时 赶快培养创新 的人才 、环境 、 力 、 能 经
不能迷失 ，而应以一颗平常 心相待 。 蕾 理 。 。变 ，变 变 在这 几年流行的管理理论 中 ， 几乎 所有理论 都认 定产业 环境正 处在一个
出 “ 的论调 。 变” 所以 ， 管理理论要 “ ， 变
变， ” 变 ，但 Ｃ Ｏ切不可跟 着乱 变 ， Ｅ 折 腾 自己的企业 。
方”并 不相干 。管理者在形形色色的管 理思想中苦苦搜寻包治百病的 “ 灵丹妙 药” 往往是徒 劳。 ， 对方企业成功的管理
模式 ，对你也许就是失败之路；昨天的
祸 不簟行可能无 关管理 即使 管理 良好的公 司， 仍可能在短
中外职业经理人差距何在
中外职业经理人差距何在如何寻找职业经理人梁信军（上海复星集团副总裁）：我找一个岗位，总是希望从众多人才里挑一个。
但是，重量级的人却较少。
这就需要猎头公司来做工作。
当然，通过猎头公司推荐的成功率高了，但价钱也高了。
所以我们需要把心态摆平，不能让别人给忽悠了。
陈维（伯格人力资源有限公司总经理）：一个人才的价值，不是我们公司来判断，或者是我们猎头来判断说个人值多少钱，他是随着市场发展的。
比如在汽车零部件行业，几年前一个职业经理人五六十万元就井喷了，但现在也随行就市地水涨船高了不少。
艾弥尔（贝塔斯曼集团中国区首席营运官）：外国人会比较遵循游戏规则，如果是猎头来，他就只跟猎头谈。
但一部分中国人有的时候会有一些灵活的做法。
陈维：这个我们深有体会，我们跟外国公司合作的成功率比较高。
当我们圈定一个人后，他会拿简历来让我们评估，就是说他懂得这个规矩，知道怎么样来配合。
实际上许多的中国企业并不尊重人才，他们不知道人才的重要性。
他觉得通过钱去找人没有必要，所以就导致他在以后的操作当中不规范。
中国经理人缘何频繁跳槽梁信军：中国的职业经理人跳槽快，间接地反映了中国的企业发展快。
人往高处走，是比较客观的情况，美国上世纪五六十年代也出现过这样的状态。
其实，一般的人并不喜欢跳槽，如果这个单位满足了他的需要，他还是希望留在原公司的，除非跟上司合不来了。
对个人来说，我觉得跳槽要特别的谨慎，就是你跳槽的目的要非常的清晰。
一个人的工作、学习一定要适合他今后的事业发展。
第一点，就是知识的积累，对战略把握能力的积累；第二点，将来你下述人脉的积累；第三点，是对未来投资的积累。
总之，最重要的就是你要有来自于管理经验的积累。
如果你跳槽后只是做着重复的工作，是没有任何意义的，除非工资翻两番。
艾弥尔：我先不说这个数字准确度有多高，我觉得这是一个好事情。
中国有两大顺差：进出口顺差、外资投入的顺差，说明中国处于一个非常好的环境之中。
单纯就跳槽来讲，我觉得主要的原因还是在企业，你能不能为自己的职业经理人提供一个很好的环境，让他可以看到自己有更好的发展，将来可以学到更多东西，为自己的职业规划写上漂亮的一笔。
ceo
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer.随着中国本土公司日益与国际接轨，一些公司也开始运用发达国家的管理模式，CEO这个西方国家公司最常用的管理者头衔也更多的被中国公司使用，就连一些个体户的老板也在自己的名片上印上了CEO头衔。
有人说CEO拥有总经理全部的权力和董事长一半的全力。
有些公司设有董事长和CEO，有些设有董事长和总裁，有些设有董事长、CEO和总裁。
那这三个职务是如何分配权力的，各公司有各自的特点，但是既然CEO这个名词是从欧美引用过来的，那就要先看看他们是怎么使用这三个头衔的。
这三个头衔在美国分别称作：Chairman、CEO、President，而在英国被称作：Chairman、CEO、COO (Chief Operating Officer).在西方国家董事长、CEO和总裁等头衔的使用是以公司的股权结构和职权范围为依据的。
一般来说，公司的权力分为决策权和管理权，管理权又可细分为宏观管理权和日常管理权。
这些权力要在董事长、CEO和总裁之间分配，但如何分配各公司有各自的情况。
一般来说，公司的决策权属于董事会，董事会有股东大会选举产生，代表股东管理公司。
董事会由非执行董事和执行董事组成，非执行董事又可分为内部董事和外部董事（也叫独立董事）。
董事会负责制定公司的发展战略；任命CEO、CFO等重要经营管理人员；监督考核经营管理；讨论批准管理层的公司发展计划。
董事长负责领导董事会，所以董事长的权力是通过董事会行使的。
公司的经营管理权归CEO，CEO直接向董事会负责，他在人力、财务、技术、环境等方面具有最终决定权，一切管理人员向CEO负责。
CEO同时也是董事会成员，是由所有执行董事组成的执行委员会的领导人，CEO是最高级别的行政人员。
前面所提到管理权分宏观管理权和日常管理权，西方大多数公司CEO行使所有的管理权力，不设总裁职位，这实际上是CEO兼任总裁。
中国企业为何失败
中国企业为何失败
卞华舵
【期刊名称】《《现代企业教育》》
【年(卷),期】2007(000)009
【摘要】当下有一种观念十分流行，认为中国企业败于执行。
近两年来财经媒体、各类论坛和“大师”培训无不谈“执行”，“执行”成了最为时髦的流行词汇，大有不谈“执行”就有不懂管理之势，《执行力》一书也大行其道（在美国并不流行）。
把企业的成败归因于执行，是无数“谬误”的典型之一，中国企业家的脑袋成了各种“巫师”、“巫术”的跑马场。
【总页数】1页(P62)
【作者】卞华舵
【作者单位】中科招商基金管理公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.中国企业海外工程承包失败的分析 [J], 王姝雅
2.关于中国企业跨国并购整合失败原因的研究 [J], 李瑶
3.决策失败与执行失败——中国企业家与国外CEO的失败比较 [J], 宋铁军
4.中国企业海外并购失败于不懂流程 [J], 投资界
5.决策失败与执行失败——中国企业家与国外CEO的失败比较 [J], 宋铁军
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“国家CEO”的失败
“国家CEO”的失败
袁瑛
【期刊名称】《商务周刊》
【年(卷),期】2008(000)014
【摘要】国家不是企业,总统不是CEO,当然民众更不可能是员工,但李明博以为差不多"国家经营比政治重要……我要做(国家的)CEO,而不是最高权力者。
"韩国总统李明博在2007年12月以压倒多数当选时,面对台下的支持者如是说。
从一开始,李明博就以"国家CEO"的姿态,准备带领已经错过上一个"十年"的韩国经济,奔向"利润全线飘红"的增长之路,一如他曾经担任过执行总裁的韩国现代集团。
【总页数】3页(P64-65,6)
【作者】袁瑛
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】D731.26
【相关文献】
1.国家失败与失败国家——关于"失败国家"现象的一些批判性思考 [J], 甘均先
2.冷战后美国国家建构输出的失败--以伊拉克“失败国家”建设为例 [J], 曹海军
3.决策失败与执行失败——中国企业家与国外CEO的失败比 [J],
4.决策失败与执行失败——中国企业家与国外CEO的失败比较 [J], 宋铁军
5.决策失败与执行失败——中国企业家与国外CEO的失败比较 [J], 宋铁军
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国际化领导力
20XX年国际化领导力领导力是企业核心的竞争力。
在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用：领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。
特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须提升领导者的领导力。
下面一起看下国际化领导力。
中外企业家领导力的差异更多表现在中国企业家的命令式领导，而西方企业人士则表现出较强的交际能力与参与能力。
没有人会否认中国市场已经融入全球市场，但是，中国的企业家有多“全球化”呢?如果你到各国商会和各类跨国组织在中国频繁组织的酒会上去看一看，可能会忍不住问自己这样一个问题。
经常举办商业人士酒会的瑞士商会告诉《环球企业家》，他们常常希望可以多邀请到一些本土的企业家。
但是，可能是文化差异，本土企业家参加此类活动的并不多。
“也或许，语言障碍是一个很大的问题。
”本土企业家与国外经理人之间的差异是否仅仅在于语言方面的阻碍?高级管理人才咨询公司光辉国际(Korn/Ferry International)最近发布的中国企业领导力风格调查就试图对这个问题作出解释。
他们得出的结论是：中外企业家之间的差异更多表现在中国企业家较强的命令式领导方式，而西方发达国家的企业人士则表现出较强的交际能力与参与能力。
相比西方社会，四小龙在文化上更接近中国，但其企业家角色风格类似北美，与中国表现出巨大差异。
现阶段中国企业家的领导风格更多体现了中国商业文化的不成熟和企业发展的阶段性。
由于商业文化的不成熟和不系统，中国企业家如果不具有强势的个人英雄主义与家长式管理的话，他的企业就往往不能在激烈的商业竞争中脱颖而出。
然而创业成功之后面临的守业，个人能力却变成了企业家的陷阱。
按照光辉国际划分的西方企业领导力等级中，任务、行动型的领导人表现为任务导向与较强的指令性，综合型领导人逻辑严密，社交型领导人的特征为开放、非正式和外向，而参与创造型则表现为探索、倾听与介入他人能力。
万亿大佬黄仁勋惨败中观后感
万亿大佬黄仁勋惨败中观后感【最新版4篇】目录（篇1）一、引言1.介绍黄仁勋的背景和成就2.描述他的一次惨败经历二、黄仁勋的惨败经历1.他创立的公司被竞争对手击败2.他在决策上的失误导致公司失败3.黄仁勋从中吸取的教训三、黄仁勋的反思和成长1.他承认自己的错误并寻求改进2.黄仁勋调整了战略并开始新的创业项目3.黄仁勋在反思中获得的成长和智慧正文（篇1）在科技行业，成功的创始人并不罕见。
他们往往有着出色的商业头脑和创新的思维，能够引领公司走向成功。
然而，失败的经历同样重要，它可以让人们从中吸取教训，变得更加成熟和睿智。
黄仁勋就是这样一位经历失败后成长起来的科技大佬。
黄仁勋曾是硅谷的一位创业奇才，他创立的公司一度成为行业内的佼佼者。
然而，在竞争激烈的市场环境中，他的公司最终被竞争对手击败。
这场失败的原因在于他在决策上的失误，这使得公司在关键时刻失去了机会。
尽管如此，黄仁勋并没有气馁，相反，他从失败中汲取了宝贵的经验教训。
黄仁勋承认自己的错误并寻求改进。
他意识到自己过去的决策可能存在缺陷，因此他开始调整战略并寻求新的创业项目。
在反思中，黄仁勋获得了宝贵的成长和智慧。
他学会了如何更好地应对市场变化和竞争压力，这为他未来的创业之路打下了坚实的基础。
黄仁勋的经历告诉我们，失败并不可怕，关键在于如何从失败中吸取教训并寻求改进。
通过反思自己的决策和行为，我们可以更好地理解自己的优势和不足之处，进而更好地应对未来的挑战。
目录（篇2）一、引言1.介绍黄仁勋的背景和经历2.强调其曾被誉为“万亿大佬”的重要地位3.概述文章主要内容：黄仁勋为何惨败及其原因二、黄仁勋的创业历程1.介绍黄仁勋的创业经历2.强调其创立的NVIDIA公司的成功历程3.分析黄仁勋在NVIDIA公司的贡献和角色三、黄仁勋的惨败1.介绍黄仁勋为何在创业路上惨败2.分析黄仁勋的失败原因3.强调其教训对创业者的启示正文（篇2）近年来，科技产业经历了一场前所未有的变革。
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短命英雄不是中国企业家的专利研究失败，是财经媒体永恒的话题。
《中国企业家》杂志的研究失败系列?，基本上囊括了近年来中国最著名的企业和企业家的典型失败案例，引起广泛?关注。
同样，《财富》、《商业周刊》等国外著名财经杂志几乎每期也都有国?外企业家失败的最新报道。
回顾近两年《中国企业家》的研究失败系列，给人最深刻的印象就是，那?些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大部分只是昙花一现，各领风骚三五年后?便销声匿迹，正如陈惠湘先生在为《研究失败》一书作序时所说的：“失败的?原因多种多样，由成功到失败的情景，却是一致的，那就是他们的优秀都只是?昙花一现，都像流星，都短命。
”把这些名噪一时的企业家们称作“短命英雄”似乎是比较恰当的。
然而，“短期英雄”并不是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿?命”也越来越短。
去年的一项统计表明，日本中小型企业能够维持10年的只有18.3%?，运营超过20年的只有8.5%，而能够持续经营30年以上的则不到5%。
而美国著名的《财富》杂志日前所做的的一项调查，而如今企业家的日子?实在不好过。
这项调查显示，财富500大之中，前200家大公司的CEO（首席执行?官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46%上升到1998年的58%?，而能够干满6-10年的则由1980年的41%下降到1998年的58%。
《财富》的调整?还发现，如今，不称职的CEO 被解雇的可能性比他们的上代人高出三倍。
为什么当今中外企业家曹失败的机率会如此之大？中国企业家与国外CEO的?失败有哪些异同？记者近期仔细研读了近年的《中国企业家》杂志及国外的财?经杂志，试图从这些案例中找到一些启示。
英文写成“fail”与中文写成的“失败”记者在将两方面的失败案例汇总之后进行比较，首先发现的是，两者失败?含义有着很大的不同。
今年6月底出版的《财富》杂志，隆重推出一期封面文章《CBO为什么失败?？》。
《财富》杂志选择了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自?己失败的故事，这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包?括通用汽车、菲利浦·莫里斯、IBM、A T&T、康柏、柯达等。
他们都曾经是美国?商业界的风云人物，但最终都壮志未酬，沦为失败者。
既然这些最杰出的商业?巨子都会失败，我们的企业家败走麦城似乎也有情可原。
但是在这里，“失败”的概念有着天壤之别：对于国外的CEO来说，失败是崐被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利?减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而?使企业倒闭或被收购的只是极个别的现象。
《财富》杂志的这项调查显示，在?被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误。
这就是，他们给企业造?成的损害并不是致命的。
CEO的失败并不等于企业失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏?为盈，转败为胜。
80年代的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当然?与当时的CEO领导无方有着很大关系，但如今，它们又重新成为财富500大中的?盈利大户。
相比之下，中国企业家的失败则十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新?到秦池、亚细亚的总者，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故事。
?与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败很多?是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。
从记者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一个不太严谨、但也不无道?理的结论：国外CEO们的失败（fail）大多是一个可以补就的失误或挫折，而中?文写就的失败则大多是破灭。
许多中国企业家更到了输光血本的地步才承认失?败，而他们东山再起的希望是极其渺茫的。
决策失败与执行失败9月底，记者在《财富》全球论坛上海年会上采访了新希望集团董事长刘永?好，谈及中国企业家失败的原因，刘先生说：70%-80%是在于投资失败，而投资?源于决策失败。
最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到?了国外CEO们是怎样决策的。
把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁?姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫?化、决策的模糊性、决策的急躁化。
”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，?而其他国内企业家在反思失败时，也无一例化地检讨自己的决策错误。
执行的失败决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此，但《财富》杂志在对?数十位失败美国CEO进行了数年的跟踪调查后，得出的结论却与中国企业家们的?结论大相径庭。
它认为，这些CEO的问题在于糟糕的执行，结论概括起来就是：?他们一是办不成事，二是优柔寡断，三是不兑现承诺。
而决策显然不是重要的?原因。
《财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们失败的六?大原因依次为：缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处理能力、疲劳综合症、?缺乏处理人事的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。
请38位曾经叱咤商海、结果壮志未酬的顶级CEO们回答问卷，结果38位CEO?对这六项的选择依次为：缺乏对坏消息的处理能力：79.5%疲劳综合症：51.3%缺乏处理人事的能力：43.6%缺乏有局限性：38.5%缺乏财务知识：15.4%错失良机：10.3%从这一调查中，《财富》得出这样一个结论，CEO们并不缺少才智或是远见?卓识，往往只是一个简单但却致命的缺陷让他们跌入深渊。
这些CEO们往往智商?极高，经验丰富，而且一心扑在工作上。
《财富》虽然不认为执行问题就是他?们失败的惟一原因，但是，执行总是势必会变得越来越重要。
原因就在于这个?充满竞争与机遇的世界发展太快，客户、股东的要求令人感到压力沉重。
认为CEO的失败主要是执行而非决策失败，这当然是《财富》的一家之言。
?有人就不同意这种观点，他们举出最新的例子－－今年3月被解职的康柏总裁菲?弗尔。
当菲弗尔被康柏董事会解职的时候，一群业内权威、主流都一致认为，?这都怪他缺乏对互联网的远见，他的战略致使公司与正确的方向背道而驰。
然?而，《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明－罗森的话：“我们的战略无懈?可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。
”同样，柯达公?司解雇凯·威特摩尔的时候，人们也都认为，他下台的原因是不知道“柯达应崐该在数字化世界里扮演什么样的角色”，而事实上，柯达早已秘密制定了一套?重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法实?施这一战略，这才是他下台的根本原因。
决策的失败尽管以上的结论只是《财富》杂志的一家之言，尽管记者本人也不同意国?外的经理人不犯决策错误，但有一点是不容否认的：国外CEO们在决策方面所犯?的错误，要远远少于中国的企业家，而且他们不会犯听起来令人发笑的、过于?“小儿科”的决策错误，如仟村百货的那条令北京人耻笑的广告词：“星期天?哪里去，仟村百货赶集去”；如扎堆秀地修建低劣的人文景观；如花几千万元?人民币竞拍到天安门的宫灯以增加知名度，等等。
相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的CEO们?，而且往往是致命的。
与国外的CEO们相比，中国企业家的角色更为复杂，他们很多人既是所有者?，又是经营者，既是决策人，同时又是执行得。
在执行方面，《财富》归纳的?六大表现，在中国企业家的身上也都有不同程度的体现，但与决策错误相比，?它们并不是最重要的。
在中国企业界，近十年来所有典型的失败者的败因都可以归于决策，甚至?可以说，一个企业家在决策层面中可能犯的错误，中国的企业家们都犯遍了。
通过对近年来中国企业家失败案例的分析，可以看出，中国企业家决策失?败的根本原因是：独断体制、放张情结和投机心理。
独断、扩张与投机假若时光真的能够倒流，假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要?做的最重要的事情应该是在：在企业内建立一套完善的制约和监督机制，因为?，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是中国企业家失败的最根本原因。
巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一?个人说了算。
因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好?说明，权力必须有制约。
”不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能?够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对?吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株?今年就可跻身世界500大）提出质疑。
中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同?虚设，下级也只能俯首贴耳。
这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个?人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。
正如史玉柱所讲：“决?策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。
?特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大青年经济学者周永亮在咨询实践中发现，中国一些企业普遍存在着管理中?的“花瓶症”，指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚?，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律不遇，加以引进或采?用。
一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术，造“程序花?瓶”，或引进一批高学历的管理人员或MBA，甚至成立了各种研究中心或决策咨?询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。
于是，扁平化组织结构、办?公全自动化、高级智囊团纷纷出台，结果，现代化的设备使用率极低，高层次?的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会不是成了验证主要决策?者决策的“弄臣机构”就是形同虚设，你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。
这?就是为什么许多企业才子多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。
前两年?，一些企业通过新闻媒体以巨额报酬征聘企业总经理的做法在很大程度上就是?一个造“花瓶”的典型。
在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能?创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。
?但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿?地把企业交给别人管理？”?从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。
除?去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家?大，因而犯错误的机率就小。
前面讲到国外的CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。
但这句话?的另一个含义则是，即使这些CEO们没有给企业造成巨大的伤害，但他们依然被?解雇了，原因很简单，他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的?成员之一，责权清晰、目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们面前也只有?两条路：要么鞠躬下台，要么等待革职。