9 绩效考评(更新版)

评语
9.2.4 排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作 质量，工作态度或是总体绩效，将被考评 者从最好到最差依次进行排序。包括简单 排序和交替排序两种方式。 优点：简便易行 缺点：业绩相近时难以排序；评价不够客 观公正；不同部门员工之间难以比较；无 法明确自身优缺点。 适用于小型组织、同一性质工作的员工。
业绩考评 评 估 考 核 工作态度考评 能力考评 性格评定 工作潜力考评 能力潜质度 适应性考评 能力具备度 能力发挥度
9.1.5 绩效考评的内容
1）工作业绩考评 完成工作的数量 完成工作的质量 对下属的指导和教育 本职工作中的自我改进、提高 2）能力考评 基础能力、业务能力和素质能力
9.1.5 绩效考评的内容
C D E 6 4 2
积极性 对分配的任务是否不讲条件， A B C D E 责任感 主动积极，尽量多做工作， 10 8 6 4 2 主动进行改良、改进，向困 难挑战
9.2.3 评级量表法
表 9-2 评级量表法示例1（续） 合计分 分数换算 A——48分以上 评语 B——24—47分 C——23分以下 评定人 签字
第二次考评
30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d
第三次考评
9.2.6 强制分布法
等级
优秀10% 良好20% 中等40% 较差20% 最差10%
姓名 张×× ………
王×× ………
李×× ………
吴×× ………
赵×× ………
9.2.7 关键事件法
日常工作中观测并记录员工的对部门整体绩效有 积极或消极作用的有效行为和无效行为，归纳、 整理后做出总体评价。 记录关键事件STAR法 Situation 情境：事件发生的情境 Target 目标：他为什么要做这件事 Action 行动：他当时采取什么行动 Result 结果：他采取这个行动获得了什么结果。
C D E 6 4 2
C D E 6 4 2 C D E 6 4 2
9.2.3 评级量表法
表 9-2 评级量表法示例1（续） 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规 A B 定，有无早退、缺勤等。对 10 8 待上下级、同级和企业外部 人士有礼貌，严格遵守工作 汇报制，按时提出工作报告 工作 协调性 在工作中，是否充分考虑到 A B 态度 别人的处境，是否主动协助 10 8 上级、同级和企业外人员 C D E 6 4 2
9.2.5 配对比较法
配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法。
就“工作态度” 评价要素所做的比较 就“创造性”评价要素所做的比较
被评价者 甲 乙 丙 丁 戊 比较对象 甲 乙 丙 + + + + -
被评价者 甲 乙 丙 丁 戊 比较对象 甲 乙 丙 + + + + + +
丁
戊
+ +
-
+
丁
戊
+
+
-
+
9.1.6 绩效考评的原则
建立考评制度的基本原则 公开与开放 定期化与制度化 反馈与完善 可行性与实用性 实施考评的基本原则 客观考评与主观考评相结合 定性与定量相结合 动态考评与静态考评相结合
9.2 绩效考评的方法
个体绩效考核方法 民意测验法 短文法 评级量表法 排序考评法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 360度绩效反馈 组织绩效考核方法 关键绩效指标 平衡记分卡 标杆超越法
面向工作结果的考核 —“干了什么”
设定最低的工作成绩标准，将其与员工工作结果比 较 员工应该做什么（任务量、工作职责）
员工应该做到什么程度（工作标准） 缺 点
有些工作以结果评价缺乏有效性 可能强化员工不择手段倾向 加剧团队中不良竞争 无法为员工绩效改进提供明确信息
适用情形：生产操作性岗位，工作成果考核标准 易制定、易操作
9.2.3 评级量表法
考核 项目
考核 要素
表 9-2 评级量表法示例1 说明
评定
C D E 6 4 2 C D E 6 4 2
基本 知识 能力 理解力
判断力
业务 能力 表达力 交涉力
是否充分具备现任职务所要求的基础 A B 理论知识和实际业务知识 10 8 是否能充分理解上级指示，干脆利落 A B 地完成本职工作任务不需上级反复指 10 8 示和指导 是否能充分理解上级指示，正确把握 A B 现状，随机应变，恰当处理 10 8 A B 是否具有现任职务所要求的表达力 (口头文字)能否进行一般的联络说明 10 8 工作 在与企业内外的对手交涉时，是否具 A B 有使双方诚服、接受、同意或达成协 10 8 商的表达交涉力
9.1.2 绩效考评的地位及作用
企业战略目标
工作分析 人力资源规划 部门及个人绩效目标 职位评价 招聘与甄选 绩效考核
薪酬福利
培训与开发
9.1.3 绩效管理与绩效考评
绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提 高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
绩效管理 一个完整的管理过程 侧重信息沟通与绩效提升 伴随管理活动的全过程 绩效考评 管理过程中的局部环节和手 段 侧重判断和评估 只出现在特定时期
第9章 绩效考评
9.1 绩效考评概述
9.2 绩效考评的方法 9.3 绩效考评的流程 9.4 绩效考评的问题及防范
9.1 绩效考评概述
9.1.1 绩效考评的涵义
绩效的界定 “结果观”：绩效是工作达到的结果，是工 作成绩的记录。 “行为观”：绩效是那些与组织目标相关、 与结果—产出相关，且可以观测、衡量的 行为。 “素质观”：将以素质为基础的员工特性纳 入绩效范畴。将视角拓展到未来，实现持 续的绩效提升。
9.2.1 民意测验法
基本步骤： （1）确定考评内容； （2）将考评内容分成若干项； （3）根据各项考评内容设计考评表，每一考 评项目可设定相应等级； （4）由被考评者述职，做出自我评价； （5）由参评人员填写考评表； （6）计算每个被考评者得分的平均值，以此 确定被考评者所处等级。
9.2.2 短文法
L/O/G/O
人力资源管理
东北财经大学 王 慧
人力资源管理
第1章 人力资源管理导论 第2章 人力资源规划 第3章 工作分析 第4章 员工招聘 第5章 筛选与录用 第6章 员工培训与开发 第7章 职业生涯管理 第8章 员工流动管理 第9章 绩效考评 第10章 薪酬管理 第11章 劳动关系
人力资源管理
9.2.4 排序考评法
表9-4 交替排序法的绩效评价等级 交替排序法的工作绩效评价等级 评价所依据的要素： 说明： 针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评 价最高的员工的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在 第10格中。然后将次最好的员工姓名排列在第2格中，将次最差的员工 姓名排列在第9格中。依次交替进行，直到所有的员工都被列出。 评价等级最高的员工 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 评价等级最低的员工
表9-3 评级量表法示例2（续）
积极性 各次考评 得 分 s: 极优 a：优 b：良 c：中 d：差 最 （一次+二 终 次+三次） 得 /3 分 最 s 终 a 档 b 次 c d 档次 s: 200分以上 划分 a ： 180——199 评语 分 b ： 126——179 分 c：84——125分 d：42——83分 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d
短文法是通过简短的书面鉴定进行考评的 方法。书面鉴定涉及被考评者的成绩和长 处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和 培养方法等。 特点：是一种定性考评方法。通过主观判 断从总体上进行考评，不涉及具体考评标 准和量化指标。 优缺点：灵活简便，针对性强；不易比较， 易引起偏差。
9.2.3 评级量表法
根据考评的目的和需要设计等级量表，将 绩效考评指标和标准制成量表，列出有关 的绩效考评的项目，将每项考评项目分成 若干等级，确定每一等级的描述和分数， 根据员工实际表现打分。 优点：评价较客观准确，便于横向比较， 可以从中发现问题 缺点：设计成本要求较高
+
-
+ + +
操作较繁琐，应用受到被考评人数限制。 适合进行工资管理。
9.2.6 强制分布法
根据正态分布规律，预先确定评价等级及各 等级所占百分比，按照被考评者绩效表现归 入某一等级。 优点： 可以避免趋中倾向 操作简便，利于管理控制 适用：被考评人数量较多 需要根据组织所处的不同阶段动态调整比例
员工的能力 基础 知识：基础知识、专业知识、实务知识 能 能力 技能技巧 理解力、判断力、决断力 业务 应用力、规划力、开发力 能力 表达力、交涉力、协调力 指导力、监督力、统帅力 力 素质 智力素质 能力 体力素质 性格个性
9.1.5 绩效考评的内容
3）工作态度考评 工作积极性、工作热情、责任感、自我开发 通常由直属上级进行评价 4）工作潜力评价 方法：参照“能力考核”结果推断；根据经 验 ( 工作年限和业绩 ) ；通过考试、测验、 面谈；参考学历、培训、资格认证 5) 适应性评价 员工能力与工作；员工与合作者个性特征
环境 激励 机会 技能 绩 效
外因
内因
9.1.1 绩效考评的涵义
绩效考评是指对员工的工作结果、履行现任 职务的能力及承担更高一级职务的潜力进行 有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。 内涵：对人及其工作态度以及工作结果进行 的评价。 外延：有目的、有组织地对日常工作中的人 进行观察、记录、分析和评价。从企业经营 目标出发；运用系统、制度规范、程序和方 法；对日常工作表现以事实为依据进行评价。
具有前瞻性和过程性，注重 具有阶段性和总结性，注重 事先的承诺和持续的沟通 事后的评估
9.1.4 绩效考评的类型
面向工作结果的考核：“干了什么” 面向工作行为的考核：“如何去干” 面向素质技能的考核：“人怎么样” 组织整体绩效考核 部门（团队）绩效考核 员工个体绩效考核
9.1.4 绩效考评的类型
9.1.4 绩效考评的类型
面向工作行为的考核 —“如何去干” 优点：为员工提供有助于改进绩效的反馈信 息 缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全 部行为 适用情形：绩效难以量化考评，或需要以某 种规范行为完成任务的员工，如文秘、管理 人员
9.1.4 绩效考评的类型
面向素质技能的考核 —“人怎么样”
30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d
事实依据
ห้องสมุดไป่ตู้
9.2.3 评级量表法
9.1 绩效考评概述
9.1.1 绩效考评的涵义
绩效是员工依据其所具备与工作相关的个 人素质所表现出来的与组织目标相关的而 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工 工作结果 工作行为、表现及素质 作态度。 绩效应具有多因性、多维性和动态性。
9.1.1 绩效考评的涵义
影响绩效的主要因素
工作者 工作本身 工作方法 工作环境 组织管理
评定标准： A—非常优秀，理想状态 B—优秀，满足要求 C—略有不足 D—不满足要求 E —非常差,完全不满足 需求
9.2.3 评级量表法
表9-3 评级量表法示例2
考评目标 第一次考评
知识技能 理解力 判断力 表达力 纪律性 协作性 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d
衡量员工个人特性，回答“人”怎么样，不重视员 工“事”做的如何
优点：简便易行
缺 点 有效性差，特性与工作行为和结果缺乏确定关联 缺乏稳定性，不同评价者的评价结果相差较大 无法为员工提供有益的反馈信息
适用情形 : 衡量员工个人特性（决策能力、对公司 忠诚、人际沟通技巧、工作主动性）
9.1.5 绩效考评的内容