连锁经营案例肯德基成功之路
连锁经营案例—肯德基成功之路
连锁经营案例——肯德基成功之路肯德基所属世界上最大的餐厅集团系统——百胜全球餐饮集团，1997年从百事公司分拆上市，集团拥有肯德基、必胜客、泰贝尔在内的全球100多个国家和地区的30000家连锁餐厅，年营业额达250亿美元，居世界餐饮界之首，名列世界500强。
总部设在肯德基州的路易斯维尔市，中国总部在上海。
肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有11000多家餐厅，遍布80多个国家。
一、起源肯德基的起源可以追溯到哈兰德-森德斯，此人于1890年生于印第安纳州的享利维尔。
森德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。
他开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。
20世纪30年代，森德斯发明了一个烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。
这种“南方炸鸡”在加油站深受大家喜爱，但是后来原经营店铺的位置因修建高速公路而关闭，于是在1950年森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。
到1964年为止，他已经售出了700个特许权，这就是世界上餐饮加盟特许经营的开始。
1964年，74岁的哈兰德-森德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业。
企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者，60岁的杰克马歇尔，他们保证让森德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。
伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。
在此后的5年里，销售额每年平均增长96%，1976年达到2亿美元。
同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。
由于主要依赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必须的高昂成本。
同时也保证了股东收益的最大化。
不论是对个别店铺还是对一个被特许区域，规模对于赢利水平都至关重要。
相应地，赢利性也保证了肯德基公司对未来潜在的被特许人的吸引力。
KFC成功经验分享
肯德基，隶属于全球最大的餐饮集团之一——百胜餐饮集团。
自1987年在北京前门大街开出中国大陆第一家餐厅，经过20多年的发展，肯德基已在中国大陆500多个城市开设了3000余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业之一。
20多年来，中国肯德基坚持“立足中国、融入生活”的总策略，推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策，积极打造“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限”的“新快餐”。
2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基特许加盟店正式在常州溧阳市授权转交。
随着加盟商的不断发展，肯德基的加盟店占比不断提升。
未来，加盟业务将是肯德基最重要的业务板块之一。
自2001年开始，肯德基连续多年获得由中国连锁经营协会颁发的“优秀特许品牌”奖，并在2006年荣获特许行业最高荣誉——“中国特许奖” ，2007至2010年肯德基持续获得“中国特许奖蝉联品牌”称号。
百胜餐饮集团热忱欢迎志同道合的伙伴加入肯德基特许经营体系，共同开创美好的未来！ :顾翔十年前，我有幸成为肯德基在中国大陆第一位“不从零开始”的加盟商，十年的时光也见证了选择加盟肯德基这样一个国际品牌的正确性，加盟肯德基让我们受益非浅。
餐饮业是一个充满潜力的行业，也是一个很细致的行业，一分耕耘，一分收获，只要全身心投入就会有好的回报。
作为加盟商，我们既是加盟体系的一部分，也是相对独立的运营系统，加盟商对餐厅事务需要有完全的掌握，但我们时刻可以感受到自已并不是孤单而行，在“统一系统”的支持和服务下，我们最重要的是在一线全力服务好顾客，肯德基完善的运营管理系统和强大的物流配送体系为我们的成功提供了重要保障。
当看到顾客满意地离开餐厅的时候，当看到员工高高兴兴地拿着工资回家和家人分享的时候，你会感受到这份事业的价值不仅仅在于它能给你带来多少利润，更重要的是它会给你一种由衷的成就感。
这十多年来，我们跟随肯德基品牌的不断发展，也深深地融入了这个大家庭。
经营案例--肯德基在中国
经营案例--肯德基在中国特许经营肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。
肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。
相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。
★特许人所应具备条件肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。
该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。
这也是一项长期的业务伙伴关系。
正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。
★特许加盟模式肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。
转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。
对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。
考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。
当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。
然而，如果可能，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。
★特许费新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上(不包括不动产的购买)。
进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。
这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。
从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益的。
在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。
持续经营的费用包括，占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用。
这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。
肯德基成功案例
肯德基成功案例肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
截至2013年底共有约18000 家门店。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!肯德基成功案例1：从肯德基的管理看他的成功1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
肯德基在中国经营案例
肯德基在中国——"世界闻名烹鸡专家"经营案例企业文化假如讲各种规章制度、服务守则等是规范职员行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于职员的意识中。
企业文化能够比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉职员在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造职员的态度和行为朝同一个方向努力。
因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源治理费用。
作为特许经营企业肯德基来讲，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。
为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，职员同意了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
★“餐厅经理第一”“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓舞各餐厅积极进取，展开良性竞争。
每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。
中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深职员颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
★关于每年在餐厅销售和治理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特不礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。
中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。
席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会讲话的牙齿”，以表扬这些职员出色的表现并作为纪念。
★“群策群力，共赴卓越”在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。
即“群策群力，共赴卓越”。
对肯德基职员来讲，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。
连锁餐饮的创业成功案例分析
人才管理
肯德基重视人才培养和激励，为员工提供良 好的职业发展机会。
04
创业成功案例三：必胜客
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
必胜客的创业历程
01
02
03
04
1958年，必胜客的第一 家餐厅饮概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
连锁餐饮的定义与特点
定义
连锁餐饮是指通过统一品牌、统 一管理和标准化运营，在多个地 点开设分店的餐饮业务模式。
特点
规模效应、品牌影响力、标准化 程度高、运营效率高、抗风险能 力强等。
连锁餐饮的商业模式
直营连锁
肯德基通过广告、活动等方式提升品 牌知名度和美誉度，吸引消费者。
标准化管理
肯德基对所有门店实行标准化管理， 确保食品质量、服务水平的一致性。
肯德基的成功要素
独特配方
肯德基的炸鸡配方是其核心竞争力之一，独 特的口味吸引了大量消费者。
创新精神
肯德基不断创新产品和服务，满足消费者多 样化的需求。
品牌形象
烈的吸引力。
高效的供应链管理
星巴克对供应链进行高效管理，确保 原材料品质和供应稳定，降低运营成
本。
独特的文化体验
星巴克将咖啡与文化结合，通过举办 读书会、音乐会等活动，为顾客提供 独特的文化体验。
持续创新
星巴克始终保持创新精神，不断推出 新产品、新服务、新营销策略，保持 市场竞争力。
06
总结与启示
标准化运营管理
为了确保每家连锁店都能提供一致的服务和产品品质，成 功的连锁餐饮品牌通常会制定严格的运营标准和流程，并 进行持续的培训和监督。
肯德基成功营销案例-资料
• 中国经营报记者：
“……肯德基是一个有明确战略的企业，
并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同 样是以人为本，同样是稳健经营，管理理 论是一样的，但做出来就大有不同了。一 个完美无缺的经营战略，如果执行不力， 最后也会变得一文不名； 而确定了恰如 其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实
• 一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的 调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌 中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐 和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示， 愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市 场策略方面适当地推行本地化，则愈有可 能在大陆消费市场扎根。
• 《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公 布，根据他们在30个中国城市发出共1万 6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最 喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人 本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就 是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然 较易为中国人接受。
• 此外，肯德基位于不同城市的分店都 会因各地社区的需要，举办不同类型的公 益活动。例如，开办免费英文教学班及设 有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等， 大大提高了企业的形象。
• 有报道指出，肯德基对中国的本土文化 如此了解，是因为整个中国业务部清一色 都是华人，当中决策部门更大部分是留学 海外的中、港、台学生。
• 今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连 锁店。同时，上校也受到电视台的关注， 由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套 清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成 为他独一无二的注册商标。从此以后，人 们便将这套西装与肯德基联想在一起；而 他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子 也成为了肯德基的象征。
连锁餐饮企业的创业成功案例
连锁餐饮企业的创业成功案例
汇报人：可编辑
目录
• 连锁餐饮企业概述 • 创业成功案例一：海底捞 • 创业成功案例二：肯德基 • 创业成功案例三：必胜客 • 创业成功案例四：小肥羊
01
连锁餐饮企业概述
连锁餐饮企业的定义与特点
定义
连锁餐饮企业是指通过统一品牌 、统一管理、统一供应链等方式 ，在多个地点开展餐饮业务的企 业。
创业成功案例二：肯德基
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04
创业成功案例三：必胜客
必胜客的创业历程
01
02
03
04
1958年，必胜客的第一家餐 厅在加利福尼亚州的帕萨迪纳
市开业。
1960年代，必胜客开始采用 连锁经营模式，迅速扩张至全
特点
标准化程度高、品牌影响力大、 经营规模效应强、管理模式统一 。
连锁餐饮企业的经营模式
01
02
03
直营连锁
企业直接投资并经营连锁 门店，统一管理，统一经 营。
特许经营
企业授权给加盟商使用其 品牌和经营模式，收取加 盟费和品牌使用费。
自由连锁
各门店保持经营独立，但 共同使用企业提供的品牌 和供应链服务。
必胜客的成功经验
市场定位明确
01
必胜客始终坚持为消费者提供高品质的披萨和优质的服务，满
足市场需求。
产品创新
02
必胜客不断推出新品种、新口味的披萨，满足消费者多样化的
需求。
经营管理规范
03
必胜客采用标准化的操作流程和规范的管理制度，确保每家餐
厅都能提供稳定、高品质的产品和服务。
肯德基(KFC)在中国的经营案例分析
肯德基（KFC）在中国——“世界著名烹鸡“专家”经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell 继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
肯德基在中国 “世界著名烹鸡专家”经营案例
肯德基在中国——"世界着名烹鸡专家"经营案例企业文化如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。
企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。
因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。
为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
★“餐厅经理第一”“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。
每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。
中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
★对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。
中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。
席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。
★“群策群力，共赴卓越”在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。
即“群策群力，共赴卓越”。
对肯德基员工来讲，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。
--肯德基的成功营销--
肯德基的成功营销1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
[肯德基的创始人成功的故事]肯德基创始人的故事
![[肯德基的创始人成功的故事]肯德基创始人的故事](https://img.taocdn.com/s3/m/d33f7fc3a300a6c30d229f32.png)
[肯德基的创始人成功的故事]肯德基创始人的故事65岁才创立的“肯德基”，成功得来不易这个世界上最知名的“上校”，现在在超过100个国家的14000多个连锁店，为各国食客烹饪美味的快餐，他那白色的西装以及同样白色的山羊胡子让众多迷恋肯德基味道的食客倍感亲切。
全球顶级品牌中，把自己的头像作为品牌LOGO的并不多，哈兰·山德士(Harland David Sanders)算是做得最成功的。
不过，也许只有65岁时才创立了肯德基快餐品牌的他，才真正明白成功的到来有多么不易!山德士于1890年出生于美国中部印第安纳州一个普通的农场中，童年平凡而朴实。
他平静的生活在6岁时被打破了，父亲在这一年骤然去世，为了维持生计，他的母亲，这位曾经的专职家庭主妇，不得不白天跑到当地一家罐头厂去削土豆，晚上回到家还要帮人家缝缝补补。
作为家中的长子，小山德士自然而然地承担起了照看两个弟妹的任务，为母亲分忧解难，为弟妹做饭成为他人生的第一堂烹饪课，据说聪明的小山德士在一年后就学会做20多道菜，成为小有名气的“小厨师”。
10岁那年，他在当地一家农庄找到了一份零工兼职，但为了补贴家用，他很快就从学校辍学，在农庄里要了份全职的工作。
2年后，母亲改嫁到印第安纳州的首府，但小山德士与继父总是闹别扭，于是他留在原来的农庄，每个月只有15美元的微薄收入。
在这里度过3年青春后，他跑到美国东北部的纽约州去当了一阵子公车售票员，很快，他又加入美国陆军，并被派到古巴兵站当了一年兵。
(上校确实当过兵)退伍后，他很快地结了婚，并开启了之后让人眼花缭乱的职业生涯。
他先是在阿拉巴马卖过保险，又在俄亥俄开过一家汽艇渡口小公司，在哥伦布市商会当秘书的同时，他还曾自己开过一家燃气灯厂，他不仅曾成为伊利诺伊中央铁路局的雇员，还在堪萨斯小石城当了一段时间的治安官。
在他为生计四处拚命的时候，他的足迹几乎遍及整个美国的中南部，却没有一件办成了气候。
当时间来到1930年，扑面而来的经济大萧条开始影响到每一个人，山德士发现自己很难再找到一份满意的工作，于是决定自己再创一番事业，这一年他已经40岁，不过，命运的大门很快将向他敞开……肯德基炸鸡的雏形，一张桌子、六把椅子!山德士很快在肯德基州繁忙的25号公路旁开了一家加油站。
肯德基(KFC)中国经营案例
肯德基（KFC）中国经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东与公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营与进展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的缺失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来进展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊A ndrakk Pearson先生与诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的进展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，操纵了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中进展最快并最具进展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作进展总部。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了1 9个有限公司至 2000年底，在近80个城市与地区内开设了四百多家餐厅。
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起源
肯德基的起源可以追溯到哈兰德 森德斯， 肯德基的起源可以追溯到哈兰德-森德斯， 森德斯 此人于1890年生于印第安纳州的享利维尔。 年生于印第安纳州的享利维尔。 此人于 年生于印第安纳州的享利维尔 1964年，74岁的哈兰德 森德斯最终同意以 岁的哈兰德-森德斯最终同意以 年 岁的哈兰德 200万美元附带一项终身薪金的价格出售 万美元附带一项终身薪金的价格出售 了自己的企业。 了自己的企业。 在1971年，布朗和马歇尔以 年 布朗和马歇尔以2.75亿美元的 亿美元的 价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩 (Heublein)公司。 公司。 公司
连锁经营案例——肯德基成功之路 肯德基成功之路 连锁经营案例
肯德基简介
肯德基所属世界上最大的餐厅集团系统 肯德基所属世界上最大的餐厅集团系统——百胜 百胜 全球餐饮集团， 年从百事公司分拆上市。 全球餐饮集团，1997年从百事公司分拆上市。 年从百事公司分拆上市 集团拥有肯德基、必胜客、泰贝尔在内的全球 集团拥有肯德基、必胜客、 100多个国家和地区的 多个国家和地区的30000家连锁餐厅，年营 家连锁餐厅， 多个国家和地区的 家连锁餐厅 业额达250亿美元，居世界餐饮界之首，名列世 亿美元， 业额达 亿美元 居世界餐饮界之首， 界500强。 强 总部设在肯德基州的路易斯维尔市，中国总部在 总部设在肯德基州的路易斯维尔市， 上海。肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业， 上海。肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业， 在世界各地拥有11000多家餐厅，遍布 多个国 多家餐厅， 在世界各地拥有 多家餐厅 遍布80多个国 家。
4、资本运营是企业发展的必经之路 、
2、市场的扩张需要投资和培育，尤其是陌 、市场的扩张需要投资和培育， 生的市场。 生的市场。 肯德基在中国的发展基本以投资和控股的 方式，这与中国当时对外资的限制有关， 方式，这与中国当时对外资的限制有关， 但更重要的是肯德基本身经营思路的变化。 但更重要的是肯德基本身经营思路的变化。 在当时的情况下， 在当时的情况下，肯德基在中国完全是陌 市场开发需要培育的过程， 生，市场开发需要培育的过程，直接采用 特许加盟未必能够找到足够的加盟者， 特许加盟未必能够找到足够的加盟者，同 时国内的生产经营条件难以保证质量， 时国内的生产经营条件难以保证质量，市 场扩张风险较大。 场扩张风险较大。
R.J.雷罗斯公司的收购 雷罗斯公司的收购
肯德基公司自己所有的分店与其特许分店 比率在这一行业中也是最低的。 比率在这一行业中也是最低的。 在1982年夏末，温斯顿 斯尔姆公司的 年夏末， 斯尔姆公司的R.J. 年夏末 温斯顿-斯尔姆公司的 雷罗斯公司以14亿美元收购了休伯莱恩公 雷罗斯公司以 亿美元收购了休伯莱恩公 司。 购后不久，麦克-麦尔斯离开了休伯莱恩公 购后不久，麦克 麦尔斯离开了休伯莱恩公 司，的继任者是肯德基公司的业务执行主 管理查德-梅耶 梅耶。 管理查德 梅耶。
国际扩张
与国内经营一样，特许经营对肯德基公司 与国内经营一样， 的国际扩张中起了重要作用。 的国际扩张中起了重要作用。 特许经营的另一个好处是肯德基公司可以 保证在投资很少的情况下确保得到稳定的 收入 。 依赖特许商的缺点它是允许损害系统的整 体性。 体性。
肯德基在中国
德基在中国的餐厅全部为肯德基合资或独 资公司直接投资经营的方式， 资公司直接投资经营的方式，目前已经开 始采用加盟连锁的方式， 始采用加盟连锁的方式，加盟以餐厅转让 的方式进行 。 前特许加盟业务仅采用一种方式 前特许加盟业务仅采用一种方式——餐厅 餐厅 转让， 转让，加盟商可以购买一家或在同一地区 购买二~三家餐厅 三家餐厅， 购买二 三家餐厅，将来可在同一地区开设 新的餐厅。 新的餐厅。所有的加盟经营不享有区域性 的专有权
国内外的挑战
作为 年代美国文化输出的一部分，肯德 作为70年代美国文化输出的一部分， 年代美国文化输出的一部分 基公司于1970年在日本的大阪设立了第一 基公司于 年在日本的大阪设立了第一 家分店。 家分店。 尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控 制肯德基，然而， 制肯德基，然而，对于将美国式的店铺设 计、菜单和销售方式运用到文化差异极大 的东道国的做法各国经理人员深为困惑。 的东道国的做法各国经理人员深为困惑。 麦当劳汉堡包日渐增多的市场份额也冲击 着肯德基。 着肯德基。
分析与பைடு நூலகம்议
1、加盟连锁是重要的发展手段，但加盟公 、加盟连锁是重要的发展手段， 司比例要适度，要形成核心公司业务优势， 司比例要适度，要形成核心公司业务优势， 并形成区域性的业务主导作用 。 肯德基快速的特许加盟给企业发展带来了 隐患，形成了1975年的经营危机，问题在 年的经营危机， 隐患，形成了 年的经营危机 于分支机构经营的统一性和质量保障， 于分支机构经营的统一性和质量保障，这 一点是我们应该着重注意的。 一点是我们应该着重注意的。
3、集中采购既是质量保证，也是利润支持。 、集中采购既是质量保证，也是利润支持。 肯德基在国外的供货商均是指定的，并且 肯德基在国外的供货商均是指定的， 很多是伴随肯德基的发展而发展起来的， 很多是伴随肯德基的发展而发展起来的， 肯德基造就了这些下游企业， 肯德基造就了这些下游企业，同时也为自 己的经营发展垫定了坚实的基础。 己的经营发展垫定了坚实的基础。同时区 域性的集中采购也大大降低成本。 域性的集中采购也大大降低成本。
经营转轨
随着国内外经营的迅速恶化，麦尔斯刚开 随着国内外经营的迅速恶化， 始参与领导休伯莱恩公司族下的国际集团， 始参与领导休伯莱恩公司族下的国际集团， 该集团现由肯德基公司控股。 该集团现由肯德基公司控股。 麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质 服务及清洁卫生(QSC)的承诺上回到 量、服务及清洁卫生 的承诺上回到 以前的基本立场上， 以前的基本立场上，以保持公司初期的良 好声望。 好声望。 到1982年，肯德基在日本有近400家分店， 年 肯德基在日本有近 家分店， 家分店 在新加坡有23个特许分店 个特许分店。 在新加坡有 个特许分店。