肯德基案例
肯德基“苏丹红”事件
案例9：
肯德基“苏丹红”事件
2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。
16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。
当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。
3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。
其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。
19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。
苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。
28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。
百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。
6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
至此，肯德基顺利度过“苏丹红”危机。
案例分析：
1.企业如何应付突发的危机事件，将危机的损失降到最低？
2.如何使企业在危机过后树立起更优秀的形象？。
2012年十大品牌危机公关案例之八——肯德基“速生鸡”事件
2012年十大品牌危机公关案例之八——肯德基“速生鸡”事件2012年，全球最大的快餐连锁店肯德基（KFC）陷入一场名为“速生鸡事件”的公关危机。
这场事件不单单引起了广泛的媒体关注，也对肯德基的品牌形象和经营业绩带来了巨大的负面影响。
本文将详细解析这场品牌危机事态发展的过程和肯德基的应对措施。
1. 事件起因在2012年2月，肯德基在中国的一家供应商车间里被曝出使用含有有害药物克伦特罗尔的鸡肉，这种药物是一种生长激素，可用于人类和动物的刺激生长，但使用后会对人体产生不良影响。
这种药物在全球已经被禁用，但在中国仍然广泛使用。
这一事件曝光后，肯德基在中国的销售额迅速下降。
同时，许多中国消费者对肯德基已经产生了深刻的怀疑和不信任，这对公司的商业形象和品牌价值产生了非常负面的影响。
2. 企业危机公关处理在面对如此严峻和复杂的危机时刻，肯德基需要采取果断和有效的措施来处理危机，还原公司的品牌形象，赢回消费者的信任。
下面是肯德基在这场危机中所采取的主要公关措施：（1）对供应商进行调查肯德基第一时间对涉嫌违规的供应商进行了彻底的调查，并发表了旨在说明事件并向公众承诺的声明。
肯德基表示，公司将立即从供应链中删除不符合公司政策的供应商，并加强对供应商的监督和审查。
（2）对生产环节进行整改除了对违规供应商进行清理外，肯德基还自查了所有关键的生产环节。
该公司也采取了许多前瞻的举措，如加强自身和供应商的质检流程、化解劳资纠纷等。
（3）通过全球媒体传播正面信息肯德基全球总部紧急发表言论，对中国业务遭遇风波表示同情，并明确表示将承担全部责任。
同时，肯德基全球总部还利用全球媒体传播了公司积极处理危机的措施和努力。
这在一定程度上挽回了公司在国际市场上的形象。
（4）建立热线通道为了避免因网络传言和不实信息造成的误解，肯德基还建立了一个热线通道，让消费者和公众可以随时联系公司解答疑问和了解公司最新情况。
同时，肯德基还发布了一些细节解答，强迫安全和现实的保障各方信心。
肯德基营销案例分析(1)
肯德基营销案例分析(1)肯德基（KFC）创立于1952年，是全球最知名的快餐连锁店之一。
作为快餐行业的领导者，肯德基一直致力于提供高品质的食品和服务。
为此，肯德基采用了一系列创新的营销策略，不断吸引消费者，并成为全球销售额最高的快餐品牌之一。
一、借助品牌形象进行营销人们普遍认识到肯德基的“肯德鸡”，这在很大程度上得益于肯德基的品牌形象。
肯德基独特的品牌形象，使得它可以在市场竞争中脱颖而出。
而通过长期的广告宣传和品牌推广活动，肯德基逐渐建立了强大的品牌形象。
这个形象是：快捷、美味、优质、安全和健康。
二、维护食品质量肯德基始终以严格的质量管理和食品安全为重点。
肯德基还通过生产过程中加强质量控制来确保产品的新鲜和质量。
同时，数百个实地访问店面，每周进行“难题的右转”，寻找问题并及时改正，保障食品质量。
三、定位目标消费群体肯德基在营销策略上，专注于选定的目标客户群体，即年轻人和家庭。
为此，肯德基针对家庭市场，推出了“家庭桶”，价格合理且产品种类齐全，深受家庭消费者喜爱。
同时，肯德基通过在菜单中增加一些健康食品，比如沙拉、水果和蔬菜，以吸引那些关注健康的消费者。
四、开发数字化市场营销肯德基还积极开发数字化营销，利用社交媒体、移动应用程序和在线广告等渠道向消费者宣传其产品和服务。
例如，肯德基在微博和微信上推出了“口袋肯德基”，性质是社交地图应用。
该应用让客户知道肯德基餐厅的位置，并展示菜单、交互优惠和折扣信息，以吸引消费者进店消费。
总的来说，肯德基采用了多种营销策略，其成功的关键在于它始终保持了高品质的食品和服务。
同时，肯德基也不断创新营销策略，迎合不同目标客户的需求，通过不断满足消费者的需求，不断扩大市场份额。
肯德基营销案例和网络营销分析
肯德基营销案例和网络营销分析肯德基营销案例分析背景介绍：肯德基（KFC）是一家全球快餐连锁企业，总部位于美国，以炸鸡闻名于世。
肯德基的营销策略一直以来都非常成功，通过不断创新和个性化的推广方式，吸引了广大消费者。
营销案例：近年来，肯德基在中国市场展开了一系列创新的营销活动。
其中一个成功的案例是与电影《越狱风云》合作的“肯德基越狱桶”推广活动。
这个活动通过与热门电影的合作，吸引了大量的关注和参与度。
首先，肯德基推出了一款特别版的越狱桶套餐，与电影中的越狱情节紧密结合。
这款套餐包含了一份特制的炸鸡，以及可乐和薯条。
肯德基将越狱桶的外形设计得与电影中的越狱道具相似，极大地提升了产品的独特性和吸引力。
其次，肯德基在社交媒体上展开了广泛的宣传活动。
他们与电影公司合作，在电影公映前几周开始发布相关内容，如电影预告片、演员采访和幕后花絮等。
通过这种合作的方式，肯德基成功地将品牌与热门电影联系在一起，让人们在享受美食的同时，也能感受到电影的魅力。
此外，肯德基还推出了一系列与电影有关的营销活动。
他们在各大城市的餐厅门店举办了特别的推广活动，如限时优惠、折扣券和赠品等。
这些活动吸引了大量消费者前来购买产品，提升了销售业绩。
网络营销分析：肯德基的网络营销策略也是非常成功的。
他们充分利用了社交媒体平台，如微博、微信和抖音等，与年轻消费者建立了紧密的联系。
首先，肯德基在社交媒体上开展了多样化的内容营销。
他们定期发布有趣的图片、视频和话题讨论，吸引了大量的关注和互动。
肯德基通过与消费者的互动，了解他们的需求和喜好，并根据这些反馈进行产品创新和改进。
其次，肯德基还与网红合作，进一步扩大了品牌的影响力。
他们邀请时下最流行的网红和明星代言，通过发布合作视频和照片，吸引了更多的关注和讨论。
这种合作方式使品牌形象更加年轻化和时尚化，吸引了更多的年轻消费者。
最后，肯德基在移动支付领域也展开了创新的营销活动。
他们推出了移动支付App，并与其他大型互联网企业合作，推出了优惠券和折扣活动。
肯德基45天“速成鸡事件”案例分析完整版
管理案例分析作业案例分析题：1，收集有关于“管理道德的企业”的遵守或违反道德准则的相关案例。
（课堂随机抽问小组成员一到两名。
）2，问题：①该案例中的企业遵守或违反了什么样的道德准则？②其原因是什么？3，答案：问题一①答案：肯德基“速成鸡”事件，KFC集团与栗海集团违反了以下企业应该遵循的道德准则：（一）热情友好、顾客至上1.这是一种道德感情，又是一种道德行为2.是满足顾客受尊重的需要和自尊的需要。
3.是我们品顶企业理念的具体体现。
（二）质量上乘、环保安全1.是制造行业的基本规范。
2.关系到国家、行业、企业的声誉。
3.关系着企业的前途和命运。
（三）行为合法，真诚公道1.这是行业的基本规范，是传统的道德行为。
（四）遵纪守法，廉洁奉公。
1.法规是职业活动的基本保证。
2.廉洁奉公是我们应具备的基本品质。
3.是抵制不正之风的重要内容。
（五）热心公益，回报社会1.是热爱国家、热爱人民、尊重公民人格的体现。
2.是人道主义的表现。
3.是国际主义的体现。
（六）团结协作，顾全大局。
1.是新型人际关系的需要。
2.是职业活动正常进行的保证。
3.是在现代社会生活形态下，一切生存活动的要求。
（七）钻研业务，提高技能1.业务技能好是干好本职工作的基本手段。
2.提高技能是参与竞争的需要。
3.提高技能是适应人才竞争的需要。
（八）锐意改革，开拓创新1.这是跟上时代，进一步建设好企业的需要。
2.是迎接新挑战的必须。
3.是出色完成本职工作的关键。
（道德管理特点：①把遵守道德视为一项责任。
②以社会利益为重。
③尊重利益相关者的利益。
④以人为本，强调人性。
⑤超越法律的要求。
⑥恪守自律。
⑦以组织价值观为行为导向。
）问题二②答案:总结:速成鸡事件发生可总结为以下几点:一，KFC快餐连锁店扩展太快，年开店500家，质量问题频出不断。
高速扩张管理脱节,缺乏合理有效的系统管理。
各种质量事故从根本上说还取决于企业是否真正对社会、消费者有责任心,有承担社会责任的意愿。
案例三：肯德基“苏丹红”事件
案例三：肯德基“苏丹红”事件品牌：肯德基危机性质：⾷品安全危机指数：5案例描述： 2005年3⽉15⽇，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进⾏抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红⼀号”成分。
16⽇上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16⽇开始，⽴即在全国所有肯德基餐厅停⽌售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
”3⽉16⽇下午，百胜发表声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红⼀号”，并向公众致歉。
百胜表⽰，将严格追查相关供应商在调料中违规使⽤“苏丹红⼀号”的责任。
3⽉17⽇，北京市⾷品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红⼀号”，这⼀原料主要⽤在“⾹辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡⽶花”三种产品中。
期间还发⽣了消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的情况。
对此，肯德基的解释是，这是他们⾃查的结果：3⽉17⽇肯德基在记录中发现宏芳⾹料(昆⼭)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也⽤在了这三种调料中。
随后，他们采取紧急措施，⽤现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。
恰恰在这时，3⽉18⽇，北京有关部门抽查到了这批问题调料。
19⽇向媒体公布，责令停售。
案例点评：态度⽐较端正，百胜对危机事件的认识是⽐较到位的，对消费者负责的态度也是值得肯定的。
但是前后的说辞显得有些⽭盾。
餐饮和⾷品⾏业属于危机⾼爆发⾏业，肯德基事件的处理拥有相对完善的体系，但苏丹红事件中的危机防范意识则表现的⼀般。
百胜在危机事件中的准备也属于⽐较完善，但苏丹红事件中的准备措施则表现平常。
对危机事件的参与处理⽐较积极的，反应速度⽐较快快，把苏丹红事件对百胜的影响降到最低⽅⾯做的不错，但把“危”变“机”仍需提⾼。
第一组案例分析肯德基分析
2.1.3经济因素
２０１１年中国经济具备保持平稳较快发展 的基本环境，并预测今年ＧＤＰ增长在９．５％ 左右。经过调控可以将全年的ＣＰＩ涨幅控制在 ４％左右。经济运行前高后稳，四季度形势好于 预期；内需潜力持续释放，增长动力趋于协调； 货币信贷增速逐步回落；财政收入增幅逐步回落， 财政支出增幅逐季回升。今年社会消费品零售总 额增长１８．５％，与２０１０年基本持平，实 际增长１４．０％，比２０１０年回落１个百分 点左右。三大需求对经济增长的拉动都在正常水 平，内需的作用增大，社会消费品零售总额增长 １６．８％，固定资产投资增长２５．６％，进 出口总额则增长２５．８％，贸易顺差有所减少。 起源于美国的洋快餐以肯德基为首在1987年进入
2、潜在进入者。由于中国市场庞大，同时快 餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不 高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市 场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们 经营的如何、能维持多久，但是从生活中不 断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见 其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为 主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的 各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们 的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存 在一定影响。
外部环境分析
பைடு நூலகம்1 2 3 4
产业环境 宏观环境pest分析 swot分析 与麦当劳的PK
产业环境
产业竞争状况，先简单的从波特五力模型的五方面进行分析
供应商 议价力 量
企业间竞争
1、同行竞争。众所周知的麦当劳是它的最强 劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克 士等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业 里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响， 行业当下增长数度缓慢。但比较乐观的是，作 为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品 差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情 况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展 最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐 店之一。
肯德基案例分析
肯德基及时处理苏丹红事件2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分.16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
”3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。
百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。
肯德基中国公司的部分产晶，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。
中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。
肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。
苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。
二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。
三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
请认真阅读上述资料，回答以下问题？1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。
2.通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？回答本题应包含一下要点：1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。
肯德基成功案例
肯德基成功案例肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
截至2013年底共有约18000 家门店。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!肯德基成功案例1：从肯德基的管理看他的成功1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
肯德基品牌营销案例
肯德基品牌营销案例推荐文章失败的品牌优秀营销案例热度：产品品牌营销成功案例分析热度：品牌营销成功案例大全热度：品牌营销案例及策略分析热度：产品品牌营销策略案例分析热度：作为最早进入中国市场的美式全球连锁快餐企业，被戏称为「开封菜」的肯德基在产品、服务以及营销上的成绩都让人瞩目。
那么接下来小编跟读者一起来了解一下肯德基品牌营销案例吧。
肯德基品牌营销案例一酷感夏日有福同享2009年6月，当肯德基全新夏日饮料产品“夏日酷饮”上市，为了配合门店销售，拉近用户和肯德基品牌的距离，借助时下热门的SNS网站小应用，为KFC量身定制了“KFC吸乐无穷”APP插件。
将KFC今夏推出的5款夏日特饮植入互动小游戏中，通过好友间相互偷吸饮料的娱乐游戏体验，在潜移默化中完成对KFC夏日特饮的认识和喜爱，同时设置欢享卡兑换环节。
该活动将流行的应用成功地和线下销售结合起来，让更多爱好游戏的用户及肯德基粉丝能够在游戏中生动、深刻的了解肯德基夏日酷饮，通过游戏机制的设定，直接拉动线下消费。
肯德基品牌营销案例二明星代言在传播方面，自 8 月 1 日起肯德基就安排了代言人与明星参与鼓励号召，邀请鹿晗和李宇春两位极具粉丝号召力的明星化身鼓手，用鼓声号召全民为胜利加油、为拼搏加油!随后华阴老腔唱法发扬者谭维维接力，演唱《红色鼓励》歌曲，将中国传统民族音乐和摇滚乐的自在结合。
「鼓」本身就是一种中国的传统器乐，因此将音乐与「红色鼓励」结合也是肯德基此次营销的亮点之一。
肯德基品牌营销案例三「红色鼓励桶」用户享用完美味的「红色鼓励桶」套餐之后，可将桶身翻转过来，桶便能化身为「鼓」。
以包装作为互动载体，在用餐场景内与消费者互动起来，让大家敲出对中国队的鼓励。
营造出一起玩转奥运的氛围。
另外，这款「红色鼓励」桶主视觉色彩还将中国红与品牌主色做了巧妙结合，桶身印有祥龙、飞鹤、锦鲤、祥云等中国传统元素，带来了4 款新潮中国风的桶身包装与文案，浓浓的中国味油然而生。
案例三：肯德基秒杀门
案例三：肯德基秒杀门事件主角：肯德基发生时间：2010年4月危机根源：企业信誉危机类型：诚信危机关注指数：★★★★★事件过程：2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。
但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券(优惠券上标明复印有效)，突然被肯德基单方面宣布无效。
而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。
但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。
消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。
肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。
“秒杀”是网上竞拍的一种方式。
“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。
首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。
实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。
在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。
面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。
本人在拙著《网络危机管理：web2.0时代的企业危机解决之道》(《网络危机管理：web2.0时代的企业危机解决之道》林景新/著，暨南大学2009年5月)一书中也指出，随着网络web2.0环境的到来，我们迎来了一个“大众麦克风”的时代：在这种新传播环境中，每一个人都是自媒体，每一个人都是传播者，每一个人都是舆论影响者——网络舆论已经成为了企业危机的放大器和触发器。
肯德基案例
公司名称： 肯德基
外文名称： Kentucky Fried Chicken(简称KFC)
总部地点： 美国
成立时间： 1952年
经营范围： 西式快公司口号： We Do Chicken Right
员工数： 84万(2007年)
（3）案例。（范枫）
（4）提出问题。(李进东)
（1）从公共关系角度来看，顾客争座，肯德基到底该不该管？
（2）如果你是经理，你会怎么处理这件事？
（5）解决问题。（徐生军）
答案（1）
从公共关系的角度来看，肯德基对顾客争座应该管，而且管得越早越好。南昌肯德基因未及时处理好该事件而使舆论影响不断升级，形象损失越来越大。在两位顾客因争座发生口角伊始，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工如能及时平息两人的争端，则不会有任何不良后果。及至两人两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。到二人争吵上升到斗殴，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐店经理能满足女顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。而接受记者采访时经理继续与女顾客持对立的观点，更增添了新闻报道冲突性和报道价值，从而令南昌表德基进一步陷入被动局面。从整个过程看，肯德基事件的处理态度实为公关大忌，餐厅经理为维护一时的权益，不仅失去了一个消费者，而且造成了众多消费者的心理阴影。而在这一事件中，即使从自身形象出发，肯德基也应主动及早处理，使消费者免伤和气，心情愉快地消费。
（4）“莫以善小而不为”，在中华民族传统文化中，有“万事德为先”的思想，这也是一个优秀企业内在品质的表现。南昌肯德基员工在两位顾客争座过程中，就缺乏这一品质，始终没有挺身而出为顾客排忧解难。其实丙争的不过是一个座位而已，只要肯德其的员式设法为其再提供一个座位，事情马上就可得到解决。而其“管不了”的态度无疑让人们为其落伍的企业价值观感到深深的遗憾。
经典案例 肯德基烫伤
经典案例肯德基烫伤
肯德基烫伤案例发生于2002年，一个出生不久的孩子在肯德基餐厅吃午餐时，烫伤了手部和腿部。
孩子的父母发现肯德基的午餐汉堡中的汉堡肉、炸薯条和薯条很烫，孩子就被烫伤了。
当父母发现孩子烫伤后，他们立即把孩子送到当地医院治疗，最终孩子没有遭受太多的伤害，但他们对肯德基的不负责任还是感到非常恼怒。
为了对肯德基当局提出起诉，父母请求律师请求索赔。
最终肯德基管理层表示歉意，并且支付了索赔款1.5万美元，同时承诺将他们的道德标准和食品检定标准提高到更高的水平。
这起肯德基烫伤案例的结果对于餐饮行业也具有重要的借鉴意义，即对食品温度的控制必须做到更加严格，避免出现类似的事故，从而保障消费者的权益。
同时，肯德基的案例也对企业的食品安全也有提醒作用，要严格遵守国家规定，注意管理每一环节，提高食品安全。
互动营销的著名案例
互动营销的著名案例互动营销是一种通过与用户互动来促进产品或品牌宣传的营销方式。
它通过创造有趣、参与度高和个性化的互动体验，吸引用户的关注并引发他们的兴趣，从而提高品牌知名度和用户参与度。
下面列举了一些著名的互动营销案例。
1. 肯德基KFC的“一键下单”互动营销肯德基利用社交媒体平台开展了一次名为“一键下单”的互动营销活动。
用户只需点击推文中的“一键下单”按钮，就可以直接下单购买肯德基的产品。
这种简单而便捷的互动方式吸引了大量用户的参与，提高了销售量。
2. 可口可乐Coca-Cola的“Share a Coke”互动营销可口可乐推出了一系列以个人化命名的可乐罐，消费者可以在罐子上找到自己的名字或与之相关的词汇。
消费者被鼓励分享他们与这些个性化罐子的互动经历，并通过社交媒体平台发布照片和故事。
这一活动引起了广泛的关注和参与，提高了品牌的认知度和用户参与度。
3. 耐克Nike的“Just Do It”互动营销耐克通过互动营销活动“Just Do It”鼓励用户参与体育运动，并分享他们的运动故事。
耐克在社交媒体上提供了一个平台，让用户可以分享他们的运动照片、视频和故事。
这些互动内容吸引了大量用户的参与，增加了品牌的曝光度和用户忠诚度。
4. 苹果Apple的“Shot on iPhone”互动营销苹果发起了“Shot on iPhone”活动，鼓励用户分享他们用iPhone 拍摄的照片和视频。
苹果在社交媒体上分享了用户的作品，并举办了一些摄影比赛，奖励最佳作品。
这一活动增加了用户对iPhone摄影功能的认知，并提高了品牌的影响力。
5. 宜家IKEA的“抢购秘籍”互动营销宜家推出了一款名为“抢购秘籍”的手机应用程序，用户可以通过这个应用程序参与宜家的促销活动。
用户可以在应用程序中找到抢购商品的时间和地点，并参与一些有趣的互动游戏，赢取优惠券和奖品。
这一互动营销活动吸引了大量用户的参与，提高了宜家的销售量。
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肯德基服务失败案例与补救措施
肯德基服务失败案例与补救措施去年底曝出的“药鸡”事件让肯德基成为众矢之的。
肯德基药鸡门事件后，8成消费者称不再愿意消费。
而且这件事遭到了集体的诉讼，百胜业绩也因此巨幅下滑。
这使得肯德基遭受到了重大的打击。
事实上，作为一家享誉世界的餐饮连锁店，肯德基在中国的经营记录却不那么光彩。
2005年，因“苏丹红事件”，他们的招牌“新奥尔良烤翅”曾下架数日;2009年，肯德基被曝在煎炸油中添加的“滤油粉”可能对健康有害;2011年，肯德基更是相继出现“黄金蟹斗”疑似使用臭鱼肉的“蟹斗门”事件、醇豆浆使用豆浆粉冲调的“豆浆门”事件，以及煎炸油多日不换的“用油门”事件。
凡此种种，说是劣迹斑斑，亦不为过。
但令人称奇的是，即便如此，肯德基在国内却依然开得红红火火。
有人说，这是因为再有问题的肯德基，也比街边小馆子强，至少它干净。
此话或许不假，但却在无形中，造就了一种纵容。
为什么在美国本土，肯德基一直坚守质量和服务至上，但来到中国，却放松了管理，频发卫生安全问题?为什么每次出事后，肯德基却都能安全过关，然后依旧故我?不得不说，这种纵容就是原因之一。
除去老百姓的无意纵容，监管部门的后知后觉、处罚不力等，也给了肯德基有恃无恐的“勇气”。
就拿此次公布的检测单据来说，既已发现有产品抗生素残留不合格，为何没有跟进处罚并加以纠正?如果不是再被媒体曝出肯德基供应商滥用抗生素喂养肉鸡，是否这11页检测单据便就此“压了箱底”?此次的“药鸡门”事件后，某网站发起了一项公众看法调查，截止到2012年12月21日的结果显示，近八成消费者不愿再食用肯德基等速成鸡产品。
或许，这一次，消费者终于要有所行动了。
只是，除了肯德基，以及刚刚被揪出的北京地区“吉野家”之外，同样的问题是否还广泛存在于其他餐饮机构?我们不得而知，只希望，有关部门可以真正做到为消费者的饮食安全保驾护航。
在经历了两个多月的配合调查后，肯德基母公司百胜餐饮昨天召开新闻发布会，宣布启动名为“雷霆行动”的六项整改措施。
案例肯德基苏丹红危机事件
案例：肯德基苏丹红危机事件2005年2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场。
有关研究表明，苏丹红1号具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。
2005年2月18日，英国食品标准署向消费者发出了相关警告，并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。
英国食品标准署已下令召回上述食品。
联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录。
联合利华（中国）公司公关经理王惠表示，这9种产品均不在中国生产，也不向国内进口。
麦当劳在英国亦有多种食品牵涉其中。
麦当（中国）企业关系部张紫云也表示，麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。
4月6日，中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》。
该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估，最后得出结论：对人健康造成危害的可能性很小，偶然摄入含有少量苏丹红的食品，引起的致癌性危险性不大，但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。
中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明，宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品，同时销毁所有剩余调料。
中国百胜餐饮集团表示，将严格追查相关供应商在调料中违规“苏丹红1号”使用的责任，同时就此次食品安全事件向公众致歉。
3月28日，中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。
集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露，3月16日肯德基产品中发现苏丹红成份后立即在全球范围展开了调产，除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成份。
苏敬轼说，苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制，待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准”。
此次苏丹红事件暴露了中国食品安全的隐患，他呼吁“所有的食品供应商都能遵纪守法，严把食品安全关。
肯德基(KFC)在中国的经营案例分析
肯德基（KFC）在中国——“世界著名烹鸡“专家”经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell 继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
肯德基苏丹红事件案例分析2
面对股东
• 面对股东，股东是公关的内部对象，作为 投资者，股东追求投资回报的最大化，一 旦企业遭遇风险，致使投资收益前景不妙， 股东投资信心就会动摇，甚至可能撤资。 肯德基在危机发生时，以行动取得了母公 司的信任，并获得资金支持，使得公司在 危机中保持了相对健康的财务状况，能够 继续稳定经营。
面对媒体
• 1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北 京前门繁华地带正式开业
• 1992年，中国餐厅总数为10家ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ • 1995年，在中国发展到71家。 • 1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成
立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入 了一个更加稳步发展的阶段。
KFC企业文化
• 餐厅经理第一”（生产率的重视） • 群策群力，共赴卓越（企业、个人共同成
面对消费者
• 面对消费者，消费者是企业组织的“衣食父母”，是组织 的生命线。企业与消费者公众关系的好坏直接影响着企业 的经济效益。肯德基深知这一道理，面对危机时，正确处 理着与消费者的关系。肯德基真诚的向消费者道歉，还提 出多项改进措施，并向消费者保证不再发生类似事件，开 通热线电话为消费者答疑等举措。让消费者看到了企业的 责任心，并让他们知道了肯德基对消费者健康的重视，则 非但没有使产品形象因危机事件而受损，反而增加了消费 者对品牌的忠诚度。成功的把媒体和公众的注意力从肯德 基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，而非肯德 基本身。这一战略使肯德基化被动为主动，得到了公众的 同情，树立了较好的企业形象。
长） • 注意细节（体现在食物质量、服务态度、
餐厅气氛等方面） • 启示（肯德基就是慢慢“变脸”、“不从
零开始”、培训无止境）
案例简介
• 2005年2月由英国发起的相当大规模的一场声势浩 大的查禁“苏丹红一号”的行动和食品召回行动席卷 全球。同年3月4日，苏丹红现身中国市场；3月16日， 北京市食品安全办向社会通报经检测认定广东亨氏美 味源辣椒酱中含有“苏丹红一号”。当日晚，肯德基 母公司——中国百胜餐饮集团在全球范围内发表公 开声明，称“非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅 和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红成分。” 表示停售相关食品，重新安排调料生产。然而3月18 日，北京市有关部门在食品专项执法检查中，又从朝 阳区某肯德基抽取的原料中查出“苏丹红一号”，肯 德基陆续被曝出“香辣鸡腿堡”、“劲爆鸡米花”、 “辣鸡翅”在内的三种产品，从而是肯德基涉嫌“苏 丹红”的产品中总数达5种之多。一时间，大大小小 的“苏丹红案”被各媒体曝光，人们谈“红”色变， 越来越不安，并开始密切关注食品安全问题。
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案例肯德基在中国（A）阿伦莫瑞森教授在包铭心教授的协助下准备了这个案例，该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理思想的有效与否。
出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。
1997年11月10日1986年9月下旬，托尼王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能面临的漫漫长路。
王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。
他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。
当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。
由于没有任何行业纪录的轨迹可循，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。
综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是他在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流----即使到中期也会如此。
进入中国市场还需在很不确定情况下选择一个特殊的投资地点。
非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个确定的标准。
由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险----无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。
当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。
历史肯德基的起源可以追溯到哈兰德桑德斯，此人于1890年出生于印第安纳州的亨利维尔。
桑德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。
他及时开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。
20世纪30年代，桑德斯发明一了一种烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高温煎炸。
这种“南方炸鸡”在加油站深受人们喜爱，于是在1950年，桑德斯决定通过特许他人使用这种神奇秘方来盈利。
到1964年止，他已经售出了700个特许权。
桑德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。
1964年，74岁的桑德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业，企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者----60岁的杰克马歇尔，他们保证让桑德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。
伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展了起来。
在此后的5年里，销售额平均每年增长96%，1976年达到2亿美元，同年又新开了近1000家分店。
其中决大多数是特许经营。
布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的经营管理人员，这是企业迅速发展的关键因素。
布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得更富有。
由于主要依赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必需的高昂成本，同时也保证了股东收益的最大化。
销售额的迅速增长为公司经理们提供了晋升和购买股票的机会。
并且为被特许人通过把行政管理费用分散到更基础性的运作机构来增加边际收益创造了条件。
如果考虑到每一个分店高额的固定费用，那么这一点就变得极为重要。
不论是对个别店铺还是对一个被特许区域规模对于盈利水平都至关重要。
相应地，盈利性也保证了肯德基公司对未来潜在的被特许人的吸引力。
在1971年，布朗和马歇尔以 2.5亿美元的价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩（Heublein）公司。
休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱。
国内外的挑战肯德基公司的国际化在休伯莱恩公司收购其所有权前不久刚刚开展。
作为70年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪设立了第一家分店。
到1973年为止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在东京地区。
他还迅速进军香港，到1973年，已在那里开设15家分店。
肯德基还把市场扩大到澳大利亚、英国和南非等国家。
在收购肯德基公司以后不久，休伯莱恩就把肯德基公司的国际部人员合并进自己在大康涅州的更为庞大的国际集团中。
尽管修伯莱恩公司努力实施严格的运行控制，然而，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的东道国的做法各国经理人员深为困惑。
对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自己的菜单。
譬如日本的炸鱼和熏鸡，南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。
在某些情况中，地方经理人员似乎明白他们在做什么，而在另一些情况中这些经理人员却不知所以然。
在承受巨大的利润损失后，1975年，肯德基公司从香港市场全面撤退。
在日本的分支机构在70年代的大部分时间里也处于亏损状态。
各国经理人员和公司管理者关系紧张，70年代肯德基公司在美国也面临着更为严峻的市场环境，这真是雪上加霜。
随着乔其炸鸡特许连锁店在全国范围内出现及其他几个强有力的地方竞争者的加入，快餐业的竞争越来越激烈。
麦当劳汉堡包日渐增多的市场份额也冲击着肯德基。
休伯莱恩收购肯德基公司以后，由于被特许人中产生的混乱，许多被布朗和马歇尔雇用的高级经理有的被解雇，有的被迫离职，这在特许经营上种造成很大混乱。
到1976年，销售额每年减少8%，利润每年减少26%。
更糟的是，快速的膨胀发展带来的是，质量的不稳定、卫生条件差、并迅速产生了一大批令人厌恶的被特许人。
而这些人名下的销售额占肯德基销售总额的80%。
白发苍苍的桑德斯公开承认，许多分店不能保证足够清洁卫生的进餐环境，而且服务低劣，产品质量低下。
经营转轨随着国内外经营的迅速恶化，休伯莱恩公司与1975年秋天任命迈克尔麦尔斯莱拯救这个连锁企业，麦尔斯刚开始参与领导休伯莱恩公司旗下的国际集团，该集团现由肯德基公司控股，麦尔斯负责肯德基与利奥巴奈特代理商的广告业务10年后，来到休伯莱恩公司。
在休伯莱恩公司，他已升为百货商品部副总管。
虽然他几乎没有国际经营经验，但他在战略计划方面声名卓著，他在1975年末的主要任务是通过提高公司的支持率和加强控制来提高国际经营的稳定性。
他最初所作的决策之一是将肯德基国际部迁回路易斯维尔，在这儿它可以在公司内部拥有一定的自主权，不到18个月，麦尔斯被要求在18个月内完成包括美国本土在内的全球范围内的经验能够管理转轨。
麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质量、服务及清洁卫生（QSC）的承诺上回到以前的基本立场上，一保持公司初期的良好声望。
这个回归战略预拟对一系列新员工进行训练，对公司所有店铺和特需分店进行随机检查，并作一个“我们的鸡块棒极了”的新广告。
这一战略的目的是让消费者注意到一个营养更丰富、更以顾客为中心的肯德基公司，他所经营的产品----鸡块----其品质是其他任何竞争者都不能比拟的。
转轨战略的结果是发生了戏剧性的变化。
到1982年，肯德基公司已成为休伯利恩公司发展最快的部门，其实际增长率为2.3%，从1978年到1982年，公司自营店的销售额平均增加了73%，特许分店的销售额几乎平均增长了45%，增长主要来自于肯德基的国际经营，公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司的海外分店数。
虽然几乎世界上每一个地方都吃鸡肉，但牛肉却不是这样，许多国家并不愿接受它，这一点为肯德基公司进入外国市场提供了很大的优势，环太平洋地区，即是一个最好的例子，到1982年，肯德基公司在日本有近400家分店，在新加坡有23个特许分店。
RJ雷罗斯公司的收购尽管肯德基有了惊人的发展，但其进一步扩张却因休伯莱恩公司严格的资金扩张而受阻。
肯德基获得的大部分利润被用来恢复休伯莱恩的烈性酒生产，那是他们自己的产品，而且正面临着销售不畅和竞争加剧的威胁。
1982年，肯德基每年只有5000万美元的扩张资金，而麦当劳每年却投入4亿美元用于扩大再生产。
肯德基公司自己所有的分店与其特许分店比率在这一行业中也是最低的。
许多特许分店在设备更新方面动作缓慢，而且投资的主要部分得用来保证整个肯德基网络的完整性，这一点是可以理解的。
在1982年夏末，温斯顿斯尔姆公司德RJ雷罗斯公司以14亿美元收购了休伯莱恩公司。
徐伯莱恩公司的领导者支持这次收购，因为他们害怕公司被接管或分割。
雷罗斯公司早就开始在消费品工业领域内寻求扩张机遇，在这方面它的市场技能和巨额的资金流转可以大会作用。
虽然利润可观，但雷罗斯公司的烟草业正被税负的增长和消费者日益减少的吸烟兴趣产的焦头烂额，收购休伯莱恩公司只是雷罗斯公司在70年代末和80年代初进行的一系列收购活动的一部分。
除此之外，他还于1979年收购了德尔---马蒂公司，1984年收购了加拿大的加干深蒂软饮料公司，1985年收购了内布朗茨公司。
收购后不久，麦尔斯离开了休伯莱恩公司，成为达特（Dart）和卡夫特（Kraft）公司的总裁。
他的继任者是肯德基公司的业务执行主管理查德梅耶，梅耶在实施转轨战略时曾与麦尔斯并肩作战。
他在通用食品公司工作了10年之久后被提拔为果冻食品部的主管，他把这次收购称为“奇迹”。
国际扩张雷罗斯公司巨额资金的支持促进了肯德基公司的进一步发展。
雷罗斯公司认为有健康意识的顾客会更多地消费鸡肉类食品，于是她制定了一个雄心勃勃的全球扩张计划，并计划在5年内注入10亿美元的资金。
扩张计划的重点在美国本土之外，因为那里的市场很大程度上尚未开发。
与国内经营一样，特许经营在肯德基公司的国际扩张中起了重要作用。
在许多政治风险较大和文化分割较严重的地区，特许经营成为许多市场的首选经营方式。
特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，他会对现有的经营状况产生杠杆作用。
在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。
一来特许商的缺点是它允许损害系统的整体性。
地方特许经营商一般控制着公司的政权，而肯德基公司自营店的收入只占销售收入的一小部分。
特许经营商为利益最大化的欲望所驱动，经常会找捷径或进行不利经营。
虽然这种做法一般不会危及短期的盈利，但从长远看则经常导致经营的恶化。
在国际经营难以控制时，这个问题的严重性就会加剧。
东南亚经营到1983年为止，肯德基公司在东南亚已经建立了85个特许分店。
其中有20个在印度尼西亚，27个在马来西亚，23个在新加坡。
东南亚市场是按区域划分的五个独立市场之一。
哈里斯格韦伯作为公司的副总裁，领导者这一地区的管理机构，斯格韦伯在管理肯德基公司的南非分支机构时很成功，在那里他建立了48个公司正式连锁分店和95个特许分店。
回到路易斯维尔接受肯德基公司负责国际特许权的副总裁之后，他又负责监督公司在东南亚的经营情况，图1提供了亚太地区国家的部分地图。