内部控制管理权责指引
内控手册之权责指引
采购
★
☆
☆
☆ 拟订或审查合同(协议) 条款，提出意见
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ法律、财务等相 关业务部门
5.5 退货索赔或折 让的审批
采购
★退货金额≥该采购事项 年度计划5%的索赔或折让
★退货金额＜该采购事项 年度计划5%的索赔或折让
○
核实情况，提出意见 法律、财务
6.
成本 管理
6.1 成本预算指标 分解下达的审定
7.1 费用预算分解
采购
★未采用招标方式的单笔 ★未采用招标方式的单笔
■采用招标方式的供应商 选择与价格确定
采购金额≥年度采购预算 总额5%的供应商选择与价
采购金额＜年度采购预算 总额5%的供应商选择与价
○
格确定
格确定
调查核实，分析对比， 编制方案、计划或招标 财务等相关部门 文件，提出意见
5.4 合同订立、变 更与终止签约
4.
4.1 年度经营计划 的审定
经营部门
其他
收入
管理
■国家重点建设项目，或 ★国家重点建设项目，或 ★(联签)项目金额＜年度 ★(联签)项目金额＜年度
项目金额≥年度工程技术 项目金额≥年度工程技术 工程技术服务收入计划5% 工程技术服务收入计划5% 核实情况，提出意见
服务收入计划10%的项目 服务收入计划5%的项目 的项目
核实情况，提出意见 财务 核实情况，提出意见 财务
-107(2)-
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
限＜3个月，或单笔赊销 额(或单一客户累计赊销 额)＜年度产品销售计划
整理分析客户信用情 况，提出意见
内部控制管理手册之一-权责指引
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
资产/
产权
管理
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责。
内部控制体系权限指引(示例)
事业部/职能部门分 分公司分管副经理/总会 分公司经理/经理班子 管副主任 计师
1.
1.1 1.1.1
采购
原油采购 采购计划 生产经营管理部 年度生产经营计划 季度生产经营计划 ①月度生产经营计划 ②原油资源配置计划 ③原油资源供应协议 — — — — ○ 审批:中石油、中海油 供应的原油和联合石化 以外的外贸公司代理的 进口原油 批准:中石油、中海油 供应的原油和联合石化 以外的外贸公司代理的 进口原油付款 ①月度生产经营计划 ②原油资源配置计划 ③原油资源供应协议 ○ ○ 审批:中石化自产原油 、联合石化代理的进 口原油 ○
批准 进口三剂采购计划 审批
— —
○ ○ 审批：国内总部组织集 中采购项下长期采购协 议/框架采购协议
○ ○
○ ○
○ ○
1.4.2.2.1 长期采购协议/框架采购协议
物资装备部(国际 事业公司）/分公 司物资供应部门
—
—
○
○
法律事务部门
1.4.2.2.2 长 物资装备部(国际 期采购协议或框架采购协议项 事业公司）/分公 下合同/内部采购合同 司物资供应部门
事业部/职能部门分 分公司分管副经理/总会 分公司经理/经理班子 管副主任 计师 外部采购计划/石化 资源收购计划/供应 计划/成品油配置流 向计划 地（市）分公司月度资 源计划 审批:单笔≤1000吨
—
—
本区域外部采购计划
○
审批:单笔＞1000吨
○
○
1.6 1.6.1
生产经营管理部/ 油品销售事业部 分公司成品油采 购部门/联合石化 成品油部门 油田事业部/分公 司责任部门（单 位） 炼油事业部/化工 事业部/分公司责 任部门（单位） 油品销售事业部/ 分公司责任部门 （单位） 油品销售分公司 责任部门 油品销售分公司 责任部门 油品销售分公司 责任部门 油品销售分公司 责任部门 油品销售分公司 责任部门 油品销售分公司 责任部门（单 位） 分公司费用责任 部门 分公司物资供应 部门 分公司财务部门
内部控制管理手册之一 权责指引
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责
资产/
产权
管理
集团公司非上市企业内部控制权责指引
本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责。
企业内部控制指引
企业内部控制指引第1章内部控制概述 (5)1.1 内部控制的定义与作用 (5)1.2 内部控制的基本要素 (5)1.3 内部控制的建设原则 (6)第2章内部控制环境 (6)2.1 管理层对内部控制的责任 (6)2.2 内部控制制度的制定与维护 (6)2.3 企业文化与内部控制 (7)2.4 组织结构与职责分工 (7)第3章风险评估与管理 (7)3.1 风险识别与评估 (8)3.1.1 风险识别 (8)3.1.2 风险评估 (8)3.2 风险应对策略 (8)3.2.1 风险规避 (8)3.2.2 风险降低 (8)3.2.3 风险分担 (8)3.2.4 风险承受 (8)3.3 风险管理组织与流程 (8)3.3.1 风险管理组织 (8)3.3.2 风险管理流程 (8)3.3.3 风险信息收集与传递 (9)3.3.4 风险管理培训与文化建设 (9)3.3.5 风险管理持续改进 (9)第4章控制活动 (9)4.1 业务流程控制 (9)4.1.1 制定明确的业务流程 (9)4.1.2 业务流程的执行与监督 (9)4.1.3 业务流程的优化与改进 (9)4.2 授权与审批控制 (9)4.2.1 明确授权范围和权限 (9)4.2.2 建立审批程序 (10)4.2.3 监督与审计 (10)4.3 会计系统控制 (10)4.3.1 制定会计政策和制度 (10)4.3.2 会计核算与报告 (10)4.3.3 会计监督与内部审计 (10)4.4 财产保护控制 (10)4.4.1 财产保管与记录 (10)4.4.2 财产使用与维护 (10)4.4.3 定期财产清查与盘点 (10)第5章信息与沟通 (11)5.1 信息收集与处理 (11)5.1.1 企业应制定信息收集的标准和程序，明确信息收集的范围、来源、方法和频率。
(11)5.1.2 企业应保证信息收集的全面性，包括内部和外部信息，以及与生产经营活动、财务状况、市场环境等相关的各类信息。
内部控制管理手册之一权责指引
内部控制管理手册之一权责指引在咱们的工作和生活中，权责明确就像是一个神奇的魔法棒，能让一切变得井井有条。
今天，咱们就来好好聊聊这个内部控制管理中的重要一环——权责指引。
想象一下，有这么一个学校，学校里的老师和工作人员们就像一群忙碌的小蜜蜂，各自在自己的岗位上辛勤工作。
可是，有时候会出现这样的情况：一场重要的考试结束了，成绩该谁来统计？是任课老师，还是班主任，或者是教务处的工作人员？因为事先没有明确的权责划分，大家你看看我，我看看你，最后工作耽误了，学生和家长也着急。
这可就是权责不明确惹的祸呀！咱们先说小学。
在小学里，老师不仅要教孩子们知识，还要照顾他们的生活。
比如说，班主任得负责班级的日常管理，谁上课调皮捣蛋了，谁和同学闹矛盾了，班主任都得操心。
但是，如果有孩子在体育课上受伤了，这时候体育老师就得承担起相应的责任，及时处理并报告。
这就是明确的权责划分，每个人都清楚自己该干什么，不该干什么。
再到初中，课程增多了，老师的分工也更细了。
语文老师负责教好语文，数学老师负责数学。
可要是有学生偏科严重，到底是任课老师加强辅导，还是班主任来协调各科老师一起帮忙？这就需要有明确的权责指引来告诉大家怎么做。
比如规定，任课老师要针对学生的薄弱点制定专门的辅导计划，班主任则负责监督和协调。
高中就更复杂啦！高考的压力摆在那儿，每个老师都肩负着重大的责任。
比如，高考志愿填报的时候，到底是班主任提供全面的指导，还是学校专门设立的辅导老师来负责？这就得在权责指引里写得明明白白。
不能到了关键时刻，大家都不知道该找谁，或者互相推诿。
那在学校的管理层面呢，校长要统筹全局，制定发展规划。
副校长们要协助校长，分别负责教学、德育、后勤等不同方面的工作。
教务处要安排好课程和考试，德育处要抓好学生的思想教育。
如果这些部门之间的权责不清晰，就会出现混乱。
比如说，学校要组织一场大型的文艺活动，到底是德育处主导，还是团委负责？要是事先没说清楚，那活动可能就办得磕磕绊绊。
财政部解读_企业内部控制社会责任应用指引
财政部解读_企业内部控制社会责任应用指引第一篇：财政部解读_企业内部控制社会责任应用指引财政部解读企业内部控制社会责任应用指引一般认为，企业就是创造利润的，利润最大化或股东财富最大化是企业发展的唯一目标，社会责任是政府的事情，与己无关。
这种观点和定位有失偏颇。
企业创造利润或实现股东财富最大化固然重要，但在经济社会高速发展的当今时代，尤其是我国作为发展中国家，大力发展社会主义市场经济，企业作为重要的市场主体，如果不顾一切地追逐利润而不履行社会责任，显然不符合科学发展观与建设和谐社会的要求。
即使是西方发达国家，企业也要履行社会责任。
履行社会责任是企业应尽的义不容辞的义务，也是企业的光荣使命。
因此，在企业内部控制应用指引中，从实现企业与社会协调发展的要求出发，单独规定了社会责任指引，旨在促进企业发展中不能忘记履行社会责任。
一、企业为什么要履行社会责任本指引所称的社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。
根据本指引对社会责任的描述，企业履行社会责任至少具有如下意义：（一）企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体企业创造利润或财富，要依法纳税、向股东分红，并向管理者和员工发放年薪或工资，企业创造的利润或财富越多，上缴税收和分红就越多，年薪和工资也就随之升高，从而为国家、股东和员工作出贡献，同时促进客户发展，等等。
这在本质上也属于履行社会责任。
在这一过程中，要做到安全生产，提升产品质量，重视环境保护和资源节约，促进就业和保护员工权益，属于企业直接为社会相关方面作出贡献。
两者之间的目标是一致的，不应将两者对立起来。
正确处理两者的关系，实现两者的有机统一，企业才能进入良性发展的轨道。
反之，如果单纯为了追求利润或财富而不履行社会责任，就难以实现发展战略。
（二）企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在随着我国经济的高速发展，党中央和国务院十分强调转变发展方式，归根到底是要求提升发展质量问题。
财政部等五部委关于印发企业内部控制
关于印发企业内部控制配套指引的通知财会[2010]11号中直管理局，铁道部、国管局，总后勤部、武警总部，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局）、审计厅（局），新疆生产建设兵团财务局、审计局，中国证监会各省、自治区、直辖市、计划单列市监管局，中国证监会上海、深圳专员办，各保监局、保险公司，各银监局、政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行、邮政储蓄银行、资产管理公司，各省级农村信用联社，银监会直接管理的信托公司、财务公司、租赁公司，有关中央管理企业：为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》（财会［2008］7号），财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》（以下简称企业内部控制配套指引），现予印发，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
鼓励非上市大中型企业提前执行。
请各上市公司及相关非上市大中型企业切实做好执行前的各项准备工作。
执行《企业内部控制基本规范》及企业内部控制配套指引的上市公司和非上市大中型企业，应当对内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。
上市公司聘请的会计师事务所应当具有证券、期货业务资格；非上市大中型企业聘请的会计师事务所也可以是不具有证券、期货业务资格的大中型会计师事务所。
执行中有何问题，请及时反馈我们。
附件：1.企业内部控制应用指引2.企业内部控制评价指引3.企业内部控制审计指引财政部证监会审计署银监会保监会二〇一〇年四月十五日。
内部控制管理手册之一权责指引
内部控制管理手册之一权责指引一、概述权责指引是企业内部控制管理手册中的重要组成部分，用于明确企业内各级管理人员在内部控制中的权力和责任。
权责指引的制定和执行，可以有效地提高企业内部控制体系的效力和可靠性，确保公司的财务信息准确、完整和可靠。
二、目的权责指引的目的是为了确保企业内部控制体系的完整性、高效性和有效性。
通过明确各个管理层级的权责，在职责划分、财务流程制度设计、审计等方面提供明确的指引，有效地降低了经营风险和财务风险。
同时，权责指引可以提高企业内部控制的效率和运作的透明度，为企业的管理和决策提供基础数据和参考依据。
三、内容权责指引的内容主要包括以下几个方面：1、权限划分：明确各级管理者在内部控制体系中的权限，依据职位和职责的不同划分不同的权限范围。
例如，财务部门负责人应具有对企业财务信息的全面管理权限，可以制定并执行财务流程制度；项目经理对项目执行过程负有责任和权力，可以对项目执行过程进行跟踪和监督。
2、职责分工：明确各级管理者在内部控制体系中的具体职责和任务。
例如，财务总监负责审批公司财务报表的真实性和准确性；部门经理负责建立部门的内部控制体系，并监督部门员工的执行情况。
3、授权权限：明确各级管理者在内部控制体系中的授权权限。
例如，部门经理可以授权员工执行一些控制活动，财务总监可以授权财务人员对企业的资产和财务信息进行审计。
4、监督和评价：明确各级管理者在内部控制体系中的监督和评价职责。
例如，高级管理者应对企业的内部控制体系进行定期的评估和监督，发现问题并采取相应的纠正措施。
四、制定和执行权责指引的制定应由企业的高级管理层负责，并由内部控制管理部门和财务部门协助完成。
制定权责指引的过程中，应充分考虑企业内部的组织结构和业务流程，确保权责的划分合理、清晰，并与企业的整体战略目标相一致。
执行权责指引需要全面培训相关管理人员，并建立健全的管理制度和流程，确保权责指引的有效执行。
同时，应建立监督和评价机制，对各级管理者的执行情况进行定期评估，并及时发现和纠正问题。
内部控制管理权责指引
内部控制管理权责指引首先，内部控制管理权责指引明确了各级管理层在内部控制管理中的职责。
高级管理层需要制定并推动内部控制政策和战略，确保整个组织的内部控制体系的有效运作。
中层管理层则需要制定具体的内部控制制度和程序，并监督和检查下级员工的执行情况。
此外，各级管理层还需要对内部控制的风险进行评估和管理，及时采取相应的应对措施。
其次，内部控制管理权责指引明确了员工在内部控制管理中的职责。
员工需要了解并遵守内部控制制度和程序，履行好自身工作中的各项内部控制任务。
员工还需要及时报告和反馈发现的内部控制问题和风险，并积极参与内部控制培训和宣传活动，提高自身的内部控制意识和能力。
第三，内部控制管理权责指引明确了内部控制管理的程序和要求。
包括内部控制目标的设定和明确、内部控制风险的评估和管理、内部控制制度和程序的制定和实施、内部控制的监督和检查、内部控制问题的报告和处理等方面。
通过明确的程序和要求，确保内部控制管理的全面性和系统性。
内部控制管理权责指引还需要与企业的治理结构相结合，确保内部控制管理的有效开展。
企业需要建立健全的内部控制管理机构，明确各级管理层和员工的职责和权限。
同时，企业还需要建立内部控制监督和评估机制，定期对内部控制管理工作进行评估和检查，及时发现和解决问题，保障内部控制的有效性。
最后，内部控制管理权责指引还需要不断完善和提升。
随着企业外部环境的变化和内部控制管理的发展，内部控制管理权责指引需要进行及时的修订和更新，以适应新的情况和要求。
同时，企业还需要持续加强内部控制管理的培训和宣传，提高全员的内部控制意识和素质。
综上所述，内部控制管理权责指引是企业内部控制管理的重要规定和要求。
它明确了各级管理层和员工在内部控制管理中的职责和权力，确保企业运营的合规性、高效性和可持续性。
企业应该积极落实和完善内部控制管理权责指引，不断提升内部控制的水平和效果，确保企业的长期发展。
企业内部控制基本规范及三个指引内部控制设计与评价
企业内部控制基本规范及三个指引内部控制设计与评价第一节内部控制设计一、内部控制设计的原则企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：（一）全面性原则。
内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（二）重要性原则。
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（三）制衡性原则。
内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（四）适应性原则。
内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（五）成本效益原则。
内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
二、内部控制设计的程序（一）对单位内部结构和外部环境能够进行深入细致的调查。
（二）按照系统理论和方法的要求划分单位内部机构。
（三）确定所属信息活动过程中的关键环节。
（四）形成内部控制的文本规定。
三、内部控制措施（一）不相容职务分离控制所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。
不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。
对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。
不相容职务分离的核心是“内部牵制”，因此，单位在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。
（二）授权审批控制授权批准是指单位在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。
授权审批形式通常有常规授权和特别授权之分。
常规授权是指单位在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权，用以规范经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长。
特别授权是指单位对办理例外的、非常规性交易事件的权力、条件和责任的应急性授权。
企业内部控制应用指引第1-5号
企业内部控制应用指引第1-5号企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
商业银行内部控制指引
《商业银行内部控制指引》(全文)时间：2014年11月14日来源：中国银监会网站中国银监会关于印发商业银行内部控制指引的通知银监发〔2014〕40号各银监局，各政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行、金融资产管理公司，邮储银行，各省级农村信用联社，银监会直接监管的信托公司、企业集团财务公司、金融租赁公司：现将修订后的《商业银行内部控制指引》印发给你们，请遵照执行。
2014年9月12日商业银行内部控制指引第一章总则第一条为促进商业银行建立和健全内部控制，有效防范风险，保障银行体系安全稳健运行，依据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律法规，制定本指引。
第二条中华人民共和国境内依法设立的商业银行适用本指引。
第三条内部控制是商业银行董事会、监事会、高级管理层和全体员工参与的，通过制定和实施系统化的制度、流程和方法，实现控制目标的动态过程和机制。
第四条商业银行内部控制的目标：(一)保证国家有关法律法规及规章的贯彻执行。
(二)保证商业银行发展战略和经营目标的实现。
(三)保证商业银行风险管理的有效性。
(四)保证商业银行业务记录、会计信息、财务信息和其他管理信息的真实、准确、完整和及时。
第五条商业银行内部控制应当遵循以下基本原则：(一)全覆盖原则。
商业银行内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各项业务流程和管理活动，覆盖所有的部门、岗位和人员。
(二)制衡性原则。
商业银行内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。
(三)审慎性原则。
商业银行内部控制应当坚持风险为本、审慎经营的理念，设立机构或开办业务均应坚持内控优先。
(四)相匹配原则。
商业银行内部控制应当与管理模式、业务规模、产品复杂程度、风险状况等相适应，并根据情况变化及时进行调整。
第六条商业银行应当建立健全内部控制体系，明确内部控制职责，完善内部控制措施，强化内部控制保障，持续开展内部控制评价和监督。
商业银行内部控制指引
《商业银行内部控制指引》(全文)时间：2014年11月14日来源：中国银监会网站中国银监会关于印发商业银行内部控制指引的通知银监发〔2014〕40号各银监局，各政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行、金融资产管理公司，邮储银行，各省级农村信用联社，银监会直接监管的信托公司、企业集团财务公司、金融租赁公司：现将修订后的《商业银行内部控制指引》印发给你们，请遵照执行。
2014年9月12日商业银行内部控制指引第一章总则第一条为促进商业银行建立和健全内部控制，有效防范风险，保障银行体系安全稳健运行，依据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律法规，制定本指引。
第二条中华人民共和国境内依法设立的商业银行适用本指引。
第三条内部控制是商业银行董事会、监事会、高级管理层和全体员工参与的，通过制定和实施系统化的制度、流程和方法，实现控制目标的动态过程和机制。
第四条商业银行内部控制的目标：(一)保证国家有关法律法规及规章的贯彻执行。
(二)保证商业银行发展战略和经营目标的实现。
(三)保证商业银行风险管理的有效性。
(四)保证商业银行业务记录、会计信息、财务信息和其他管理信息的真实、准确、完整和及时。
第五条商业银行内部控制应当遵循以下基本原则：(一)全覆盖原则。
商业银行内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各项业务流程和管理活动，覆盖所有的部门、岗位和人员。
(二)制衡性原则。
商业银行内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。
(三)审慎性原则。
商业银行内部控制应当坚持风险为本、审慎经营的理念，设立机构或开办业务均应坚持内控优先。
(四)相匹配原则。
商业银行内部控制应当与管理模式、业务规模、产品复杂程度、风险状况等相适应，并根据情况变化及时进行调整。
第六条商业银行应当建立健全内部控制体系，明确内部控制职责，完善内部控制措施，强化内部控制保障，持续开展内部控制评价和监督。
3 内部控制权限指引指导手册
审核
价格领导小组：制定最低限价和浮 动权限
成品油直销及分销年度代保管业务政策 成品油零售销售计划 成品油零售客户信用管理 成品油零售销售价格管理 售卡（充值）网点设立 加油卡错误交易处理 非油品年度开店计划 非油品经营销售计划
76 77 78 79 80 81 82 83
提报 提报 提报 提报 提报 提报 提报 提报
提报 提报 提报 提报 提报 提报 提报
审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核
审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核
审核
审核
审核 审核 审批 审批 审批 审核 审核
审核上报 审核 审核上报
审核 企业月度销售计划
审批年度销售计划
4.5-2.1; 4.5-2.2; 4.5-2.3 4.5-4.1; 4.5-4.2; 4.5-4.3; 4.5-4.4; 4.5-4.5 4.5-6.1; 4.5-6.2; 4.5-6.4 4.5-8.1; 4.5-8.2 4.6-1.1; 4.6-1.2 4.6-2.1 4.6-3.1; 4.6-3.2 4.10-2.1 4.10-5.3 4.11-1.1 4.11-1.2
审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核
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审核 审核 审核 客户具体信用限额、时限 审批
审核上报 审核上报 审核上报 信用领导小组：信用政策出、信用 整体规模、客户分类及信用额度
企业内部控制应用指引第4号——社会责任
企业内部控制应用指引第4号——社会责任第一章总则第一条为了促进企业履行社会责任，实现企业与社会的协调发展，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。
第三条企业至少应当关注在履行社会责任方面的下列风险：（一）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。
（二）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
（三）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。
（四）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
第四条企业应当重视履行社会责任，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。
第二章安全生产第五条企业应当根据国家有关安全生产的规定，结合本企业实际情况，建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产。
企业应当设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作。
第六条企业应当重视安全生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障，健全检查监督机制，确保各项安全措施落实到位，不得随意降低保障标准和要求。
第七条企业应当贯彻预防为主的原则，采用多种形式增强员工安全意识，重视岗位培训，对于特殊岗位实行资格认证制度。
企业应当加强生产设备的经常性维护管理，及时排除安全隐患。
第八条企业如果发生生产安全事故，应当按照安全生产管理制度妥善处理，排除故障，减轻损失，追究责任。
重大生产安全事故应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。
第三章产品质量第九条企业应当根据国家和行业相关产品质量的要求，从事生产经营活动，切实提高产品质量和服务水平，努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大限度地满足消费者的需求，对社会和公众负责，接受社会监督，承担社会责任。
《企业内部控制应用指引》-word完整版-全部个应用指引
《企业内部控制应用指引》-word完整版-全部个应用指引————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
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采购 财务 财务 ●年度
○
费用使用部 门 费用使用部 门 费用使用部 门 费用使用部 门 费用使用部 门 费用使用部 门 费用使用部 门 费用使用部 门 费用使用部 门 财务 分包管理部 门 分包管理部 门 工程管理部 门 工程管理部 门 工程管理部 门
★单笔金额≥年度修理费预算20%的 ★单笔金额≥1万元的 ★单人单次金额≥2万元的 ★单次金额≥5万元的 ★单次招待金额≥3千元的 ★ ★单笔金额≥本项目年度预算10%的 ●某项目(费用)支出超该项目(费 用)年度预算在10%(含)以上的 ●▲单笔金额＞10万的报批； ●△单笔金额≤10万的，同时报总 部备案。 ■△(或●△)分包商评级审定及上 报备案 ■△企业淘汰的分包商名单备案 ■分包商评定与考评结果确认 ●年度分包计划 ★某项目(费用)支出超该项目(费 用)年度预算在5%(含)—10%之间的 ○
分管领导
★退货金额＜该采购事项年度计划 5%的索赔或折让 ○ ○
5.5 退货索赔或折让的审批 6. 6.1 成本预算指标分解下达的审定 成本 管理 7.1 费用预算分解下达的审定 7. 7.2 预算内费用支出审批 费用 管理 ⑴修理费 ⑵办公费 ⑶差旅费 ⑷会议费 ⑸业务招待费 7. 费用 管理 ⑹营业外支出 ⑺预算内其他费用 7.3 预算外项目或费用支出审批 7.4 对外捐赠支出审批 7.5 费用暂估入账审定 10.1 分包商的评级审定及上报备案 10.2 对分包商考评结果确认 10. 10.3 年度分包计划的审定 工程 分包 10.4 项目分包方案的审批 管理 10.5 分包工程招标与委托的审批
○ ○ ○
○ ○ ○ ★
■(招标委员会)分包工程招标
○
★（联签）分包工程委托
-107(2)-
10. 工程 分包 符号说明：●:总经理室审批或审定事项.■:专业会审批或审定事项.★:相应职级人员审批或审定事项.▲:上报审批事项.△:上报备案事项.☆:经授权可审批或审定事项.○:对分管事项审核会 管理
○
○ ★(联签)
★ ○ ★
☆ ○ ☆ ★(联签) ★
5.2 采购供应商网络名单的审定 采购 5. 5.3 供应商选择(含:招标、评审)与采 采购 采购 购价格确定 管理 5.4 合同订立、变更与终止签约 采购
○ ★未采用招标方式的单笔采购金额 ≥年度采购预算总额5%的供应商选 择与价格确定 ★
○ ★未采用招标方式的单笔采购金额 ＜年度采购预算总额5%的供应商选 择与价格确定 ☆
内部控制权责指
业务类别
1.1 销售计划审定 1.2 销售价格确认 1. 产品 1.3 赊销方案的审批 收入 管理 1.4 合同(协议)订立、变更与终止签 约 1.5 销售折让和退货审批 2.1 投标项目预审及投标方案的审定 2. 工程 2.2 投标标书的审定 技术 服务 2.3 合同(协议)订立、变更与终止签 收入 约 管理 2.4 生产计划的审定 3.1 年度租赁计划的审定 3. 租赁 3.2 租赁价格确认 收入 管理 3.3 出租合同(协议)订立、变更与终 止签约 4.1 年度经营计划的审定 4. 其他 4.2 合同(协议)订立、变更与终止签 收入 约 管理 4.3 经营价格确认 5.1 采购计划与方案的审定
——
★①收入在100亿元以上的单位：单 笔≥1000万元； ②收入在10亿元—100亿元间的单 ★▲境外投资类单笔≥200万美元， 境外工程类单笔≥50万美元
——
——
○ ★
○ ☆
★
资产管理部 门 土地管理部 门 专业技术管 13.5 其他无形资产使用权让渡的审定 理部门 资产管理部 13.6 资产调拨与划转事项的审定 门
注：未设总会计师的单位，其职权由分管财务的领导行使。
-107(5)-
内部控制权责指引
总会计师
○ ○
批或审定事项.○:对分管事项审核会签.▴:不允许向下常规性授权事项.
主办部门负责人职责
编制计划 核实情况，提出意见或方案 生产、财务 财务 财务 法律、财务 财务
协办会签 部门(岗位)
权限设定 依据
不允许向下常规性授权事项
业务类别
13.7 国有产权划转事项的审定 13.8 中介机构选聘的审定 13.9 资产评估报告的备案 13. 13.10 实物资产转让的审定 资产/ 产权 13.11 无形资产转让的审定 管理 13.12 实物资产捐赠的审定 13.13 国有产(股)权转让的审定 13.14 土地使用权转让的审定 13.15 重组并购、合资合作的审定 13. 资产/ 产权 管理 13.16 资产损失认定与减值准备计提 核准 13.17 损失处理与减值准备核销的核 准 14.1 年度财务预算编制方案的审定
★(联签)单笔赊销信用期限＜3个 整理分析客户信用情况，提出意见 月，或单笔赊销额(或单一客户累计 赊销额)＜年度产品销售计划5%的 ☆ ☆ 拟订或审查合同(协议)条款 ○ ★(联签)项目金额＜年度工程技术 服务收入计划5%的项目 ★(联签)项目金额＜年度工程技术 服务收入计划5%的项目 ☆ ○ ○ ★(联签) ☆ ○ ☆ ★(联签) ○ ○ ○ ☆ 核实情况，提出意见 核实情况，提出意见 核实情况，提出意见 ☆ 拟订或审查合同(协议)条款 编制计划 核实情况，编制计划 核实情况，提出意见或方案 ☆ 拟订或审查合同(协议)条款 核实情况，编制计划 ☆ 拟订或审查合同(协议)条款 核实情况，提出意见或方案 ☆ 编制方案、审核订单，提出意见 编制供应商名单，提出审核考评意 见 调查核实，分析对比，编制方案、 计划或招标文件，提出意见 ☆ 拟订或审查合同(协议)条款，提出 意见
●涉及企业重大和关键固定资产出 租的 ●▲授权经营土地以及一次性出租 ○ 或土地使用性质变更面积≥1万平方 米的非授权经营土地； ●▲涉及权属为集团公司的其他无 ○ 形资产； ●企业的其他无形资产 ★▲在集团内部企业间调拨、划转 资产的
★ ○ ○ ★在企业内部调拨、划转资产的
-107(3)-
内部控制权责指
★▲ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
●▲减值准备的核销。 ●▲重大资产损失处理事项，即：处理单台(套.件)固定资产净值，一次性处理存货的账面净值，单项债权、投资、坏账及无形资产的
14.2 年度财务预算草案的审定(含:成 财务 14. 本、费用、资金、利润等) 财务 14.3 财务预算指标分解下达的审批 财务 预算 管理 14.4 年度财务预算调整的审批 财务 14.5 财务预算考评、考核的审批 15.1 财务报告编制方案的审定 15. 财务 15.2 重大会计与调整事项的审定 报告 编制 15.3 财务报告的审定
★(联签)单笔金额在年度修理费预 算5%(含)-20%间的 ★单笔金额在4千元(含)-1万元间的 ★单人单次金额＜2万元的 ★单次金额＜5万元的 ★单次招待金额在2千元(含)-3千元间的 ○ ★(联签)单笔金额在本项目年度预 算在5%(含)-10%间的 ★(联签)某项目(费用)支出超该项 目(费用)年度预算在5%以内的 ○
○ —— ○ ○
○ —— ○ ○
考评、考核 ●（或■） 机构 财务 财务 财务 ●▲ ●△
○ ★
○ ——
-107(4)-
内部控制权责指
业务类别 主办部门 直属部门 总经理室 主要负责人 分管领导
符号说明：●:总经理室审批或审定事项.■:专业会审批或审定事项.★:相应职级人员审批或审定事项.▲:上报审批事项.△:上报备案事项.☆:经授权可审批或审定事项.○:对分管事项审核会
内部控制权责指
业务类别
10.6 合同订立、变更与终止签约 11.1 资金预算分解下达的审定 11.2 筹资方案的审定
主办部门
工程管理部 门 财务 财务 ●年度
直属部门 分管领导
总经理室
★ ○
主要负责人
☆ ○ ○
●▲超控制规模的筹资方案以及外 币筹资方案审定
★核定规模内且一次性借款≥上年 末资产总额1%的筹资方案≥年度工程技术服务收入计划5%的 项目 ★国家重点建设项目，或项目金额 ≥年度工程技术服务收入计划5%的 项目 ★
★(联签)项目金额＜年度工程技术 服务收入计划5%的项目 ★(联签)项目金额＜年度工程技术 服务收入计划5%的项目 ☆ ★
生产管理部 门 资产管理部 ●年度租赁收入计划 门 资产管理部 门 资产管理部 门 经营部门 经营部门 经营部门 采购 ■△供应商网络名单的确定 ■采用招标方式的供应商选择与价 格确定 ●
符号说明：●:总经理室审批或审定事项.■:专业会审批或审定事项.★:相应职级人员审批或审定事项.▲:上报审批事项.△:上报备案事项.☆:经授权可审批或审定事项.○:对分管事项审核会
主办部门
直属部门 总经理室 主要负责人
★国有产权在企业内部划转的 ○
分管领导
资产管理部 ●▲国有产权在集团内部企业间以 门 及跨集团划转的 财务、资产 、法律等部 门 财务 资产管理部 门 专业技术管 理部门 资产管理部 门 资产管理部 门 资产管理部 门 相关职能及 管理部门 财务 财务 财务 ●▲ ●按集团公司批准的年度财务预算 指标分解下达 ●▲ ●▲以协议方式转让的； ●以公开市场方式转让的 ●▲转让知识产权以及转让权属为 集团公司的其他无形资产； ●转让权属为企业的其他无形资产 ●▲单项资产净值＞10万的； ●△单项资产净值≤10万的，同时 报总部备案。 ●▲ ●▲授权经营土地以及一次性转让 面积≥1万平方米的非授权经营土 地； ●▲ ●▲
11.3 合同(协议)订立、变更与终止签 财务 11. 约(含:展期及续借) 货币 11.4 办理保函事项的审批 业务部门 资金 管理 11.5 票据贴现的审批 财务 11.6① 向集团外支付资金的审批(以 财务 直属单位上年收入为基准向集团外支 付) 11.6② 向集团内单位支付资金的审批 （不含：职工薪酬支付、上交集团的 11. 资金、由集团集中采购和委托股份公 11.6③ 外币资金支付的审批 货币 资金 11.7 银行账户开立、变更与注销的审 财务 管理 定 12.1 担保事项的审定 财务 12. 对外 12.2 担保合同及反担保合同的订立、 财务 担保 变更与终止签约 管理 12.3 或有负债估算的审定 财务 13.1 固定资产投保事项的审批 13.2 固定资产折旧变更的审定 13. 资产/ 13.3 固定资产出租的审定 产权 管理 13.4 土地出租与变更使用性质的审定 资产管理部 门 财务 ●▲