职位评估方法及程序--某某
职位评估方法与程序
职位评估方法与程序职位评估是组织内人力资源管理的重要环节之一，它通过对职位的内容、要求和价值进行评估，为组织提供合理、公正的职位分类依据，帮助组织确定合理的薪酬水平和激励方案，提升员工对组织的满意度和员工绩效。
一、职位评估方法1. 工作任务法：根据职位所涉及的具体工作内容和任务，将职位划分为不同层次和级别，根据工作任务的复杂度、难度和重要性等因素确定职位的价值和等级。
2. 比较法：通过将不同职位进行逐一比较，将职位按照其工作任务和职责的相对重要性进行排序，从而确定职位的等级和价值。
3. 点值法：通过制定一套符合组织特点的标准，将职位的各项要求和能力进行量化，计算职位的总点数，从而确定职位的等级。
4. 职位描述法：通过对职位进行详细的描述，包括工作内容、工作环境、能力要求等，根据描述的不同因素确定职位的等级和价值。
二、职位评估程序1.确定评估目的：明确评估职位的目的和意义，如薪酬制定、组织结构调整等。
2.设立评估小组：由具有相关经验和专业知识的人员组成评估小组，负责整个评估过程。
3.收集资料和信息：通过职位描述、工作任务、工作记录、员工反馈等途径，收集与职位相关的资料和信息。
4.分析和评估职位：根据所采用的评估方法，对收集到的资料和信息进行分析和评估，确定职位的等级和价值。
5.制定评估报告：将评估结果整理成评估报告，包括职位的等级、价值及其所依据的理由和依据。
6.评估结果审批：将评估报告提交给相关领导或委员会审批，并根据审批意见进行必要的调整。
7.通知和沟通：将审批通过的职位评估结果通知相关员工和部门，进行必要的沟通和解释。
8.职位调整和薪酬制定：根据职位评估结果，对职位进行调整，并制定相应的薪酬水平和激励方案。
9.评估结果的监控和改进：定期对职位评估结果进行跟踪和监控，根据需要进行进一步的改进和调整。
三、职位评估的注意事项1.透明和公正：评估过程应该透明、公正，确保评估结果不受个人情感或偏见的影响。
职位评估的四种方法
职位评估的四种方法序列法分类法因素比较法评分法（因素点值法）序列法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。
步骤1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。
2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。
4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。
然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
序列法问题主观性强。
特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。
岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。
评价结果的准确程度不高且不稳定适用生产单一、岗位较少的中小企业分类法步骤1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。
2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。
4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
因素比较法KPI先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。
步骤1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。
一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。
3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。
4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。
常用的岗位评估方法有岗位参照法
常用的岗位评估方法有岗位参照法岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，用于确定不同岗位之间的相对价值和薪酬水平。
该方法通过对各个岗位的工作内容、工作条件、工作要求等方面进行评估，从而确定岗位的等级和薪酬水平。
岗位参照法的步骤如下：1. 确定评估的岗位：首先需要确定需要评估的岗位，可以根据组织的需求和岗位的重要性来确定评估的岗位范围。
2. 收集岗位信息：收集与评估岗位相关的信息，包括岗位的工作内容、工作条件、工作要求等方面的详细描述。
可以通过面谈、观察、问卷调查等方式来获取这些信息。
3. 制定评估标准：根据收集到的岗位信息，制定评估标准。
评估标准可以包括工作责任、工作难度、工作环境、工作技能等方面的指标，这些指标可以根据岗位的特点进行调整和衡量。
4. 进行岗位评估：根据制定的评估标准，对各个岗位进行评估。
评估可以通过专家评估、员工评估、岗位分析等方式进行，评估的结果可以采用定量或定性的方式进行表示。
5. 确定岗位等级：根据评估的结果，确定各个岗位的等级。
等级可以根据评估结果的高低来划分，也可以根据组织的需求和薪酬体系来确定。
6. 确定薪酬水平：根据岗位的等级，确定各个岗位的薪酬水平。
薪酬水平可以根据市场行情、组织的薪酬策略等因素来确定，也可以根据评估结果进行调整。
岗位参照法的优点是能够客观地评估岗位的价值和薪酬水平，使薪酬与岗位的要求和贡献相匹配。
同时，该方法还能够提供一个公平和透明的评估过程，减少主观因素的影响。
然而，岗位参照法也存在一些局限性。
首先，该方法需要收集大量的岗位信息，对于组织中复杂和多样化的岗位来说，评估过程可能会比较复杂和耗时。
其次，该方法只能评估岗位的相对价值，无法评估个人的绩效和能力。
因此，在使用岗位参照法时，还需要结合其他评估方法和考虑其他因素，如个人绩效和市场行情等。
总之，岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，通过对岗位的工作内容、工作条件、工作要求等方面进行评估，确定岗位的等级和薪酬水平。
如何进行岗位评估工作
如何进行岗位评估工作岗位评估是组织中用于分析和评估岗位职责、权力、职权和职业条件的一种方法。
通过对岗位进行评估，组织可以确保岗位之间的公平性和一致性，可以确定岗位的价值和重要性，可以为员工提供平等的激励和奖励机制。
下面是进行岗位评估工作的步骤和方法：1. 确定岗位评估的目的：在开始岗位评估之前，需要明确评估的目的是什么。
是为了制定薪酬体系，还是为了确定岗位的级别和等级。
2. 收集岗位相关信息：岗位评估需要收集关于岗位的详细信息，包括岗位描述、职责和职权、所需技能和知识、工作环境和风险等。
可以通过面谈员工、观察工作和审查文件等方式来获取信息。
3. 使用评估方法：有多种评估方法可供选择，常用的包括工作评分法、排名法、等级划分法和点值法等。
不同的评估方法适用于不同的组织和岗位类型，选择合适的评估方法是关键。
- 工作评分法：将岗位的关键要素、技能和知识进行评分，然后将各项评分加总得出总分，最后通过总分来确定岗位的等级。
- 排名法：将不同岗位按照工作的价值和重要性进行排名，然后将岗位分为不同级别。
- 等级划分法：根据岗位的职责和权力，将岗位分为不同的等级。
- 点值法：根据岗位职责、技能和知识的要求，为每个要素进行打分，然后将各项打分加总得到各个岗位的总分，并根据总分来确定岗位的等级。
4. 评估岗位：根据收集到的岗位信息和选择的评估方法，对岗位进行评估。
评估的过程中需要确保评估者对岗位的理解准确和全面。
5. 制定岗位等级：在评估完成后，根据评估结果制定岗位的等级。
可以根据岗位的总分来划分等级，也可以根据不同的评估方法来划分等级。
6. 审查和验证评估结果：评估完成后，需要对评估结果进行审查和验证。
可以邀请多个评估者对同一岗位进行评估，然后比较评估结果，以确保评估的准确性和公正性。
7. 更新和调整评估结果：随着组织的变化和发展，岗位评估结果也需要不断更新和调整。
当组织出现新的岗位或原有岗位发生变化时，需要重新评估和调整岗位的等级。
职位评估的方法
职位评估的方法
职位评估是通过对职位所需技能、职责和价值进行分析，以确定该职位应该获得的薪资和福利等方面的一种方法。
以下是常见的职位评估方法：
1. 工作价值评估法：这种方法是将工作的价值与其他同等级别的工作进行比较，以确定薪资水平。
一般采用专家评估、工作描述、工作规范等方式进行评估。
2. 职能评估法：这种方法是根据职位的经验、技能和知识要求，以及工作复杂性和重要性来分析职位，以确定薪资水平。
它通常包括专家意见、工作规格表、工作描述和工作体验等信息。
3. 市场定位法：这种方法是根据劳动力市场上类似职位的薪资水平，以确定薪资水平。
需要收集和分析市场数据和竞争情况，以便比较职位和潜在竞争对手。
4. 组合评估法：这种方法是将其他评估方法结合起来，以确定职位的薪资水平。
这种方法通常需要个性化评估，根据公司的工作特点和市场情况来确定薪资水平。
职位评估是用于确定比较公平的薪酬和福利，以便吸引和保留优秀的员工。
它也可以确保公司在市场上保持竞争优势，提高员工绩效和满意度。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法
岗位评估是指对某个具体职位进行全面系统地评估，以确定该岗位在组织中的价值和重要程度。
岗位评估的操作方法一般包括以下步骤：
1. 确定评估目的：明确评估的目的和所需的评估结果，例如确定岗位的工资水平、制定招聘要求或职位重组等。
2. 收集岗位信息：收集与评估岗位相关的各种信息，包括岗位描述、责任和职权、工作内容和要求等。
3. 通过问卷或面谈等方式获取意见：通过与岗位相关的员工、上级、下级、同事等进行交流，获取他们对该岗位的意见和评价，了解他们对该岗位的认知和认可程度。
4. 制定评估标准：根据评估目的和收集到的信息，制定评估岗位的标准和指标体系。
评估标准可以包括工作需求、技能要求、责任程度、工作环境等方面。
5. 进行评估：根据评估标准，对岗位进行评估。
可以采用定量评估方法，例如对每个评估指标进行打分，然后进行加权求和得出最终评分；也可以采用定性评估方法，即根据评估标准给出对岗位的描述和评价。
6. 分析评估结果：根据评估结果，分析该岗位的价值和重要程度。
可以比较不
同岗位的评估结果，确定岗位的相对价值和等级。
7. 提出改进建议：根据评估结果，提出改进建议，包括调整岗位绩效指标、调整工资水平、对岗位进行招聘或员工培训等。
8. 定期更新评估：岗位评估是一个动态的过程，随着组织的发展和变化，岗位的价值和重要程度也可能发生变化。
因此，需要定期更新岗位评估，以保持其准确性和实用性。
职位评估的常用方法
职位评估的常用方法职位评估是一个企业中经常进行的活动，以确定每个职位的相对雇用价值。
职位评估通常基于许多不同的因素，包括技能要求、工作环境、工作责任、工作条件以及对公司的价值。
在职位评估过程中，常用的方法有以下几种：一、工作价值法工作价值法是一种简单直观的职位评估方法。
该方法通过将不同职位相对地度量，以把握各职位的工作质量、质量要求、特殊要求、体力负荷等不同方面的变化情况，并转化为相应的工作价值来进行评估。
评估得出后，还可以通过等级制和档位制来对职位进行分类，以便结合薪资制度进行具体薪资动态的设定。
二、配对比较法配对比较法是将不同职位的特征成对地进行比较的方法。
在这种方法中，不同的职位将各自列为一对，然后将职位中的各项要素依次与另一个职位进行比较。
由于是通过比较来得出结论，所以这种方法具有较强的可靠性和可操作性。
相对于工作价值法，这种方法可以更加准确地反映职位间实际的区别和差异。
三、职位分析法职位分析法是一种使用调查问卷的方法，以梳理每个职位内不同的工作任务以及员工对职位的评价意见，进而对该职位的含义和价值进行评估。
调查问卷内通常会包括有关职位工作量、难度、工作影响、工作环境、具体技能要求等各方面的问题。
这种方法能够充分了解每个职位的具体工作情况，具有较高的真实度和有效性。
四、人力资源供需关系法这种方法通常通过分析人力资源市场的供求情况来对职位进行评估。
在相同的市场环境下，不同的职位所需的人才资源的市场价格也会不同。
该方法能够较好地反映出当前市场中某个职位的真实价值和相关的竞争状况。
五、工作评价法工作评价法是一种将职位本身作为评价目标进行评估的方法。
在该方法中，将职位的各个方面（包括但不限于工作目标、工作时间、工作环境等）进行评价，以得出该职位的工作价值。
这种方法尤其适合于评估非常规的职位，能够充分反映出不同职位的独特性与复杂性。
总之，职位评估是一个综合考虑职位价值、人才市场等关键因素的过程。
在职位评估中，不同的方法结合使用能够有效地提高评估效果，帮助企业箝制更加公平合理的薪资政策，进而提高员工的工作积极性和企业的核心竞争力。
职位评价步骤
职位评价步骤1. 引言职位评价是组织中的一个重要流程，用于确定职位的价值和重要性，以及确定适当的薪酬和福利。
在这个过程中，需要对职位进行详细的分析和评估，以确保职位与组织的战略目标相一致，并能够有效地支持组织的运作。
本文将介绍职位评价的步骤，并提供一些建议和工具，帮助您进行有效的职位评价。
2. 职位描述分析职位描述是对一个特定职位所需技能、责任和工作条件的详细说明。
在评价一个职位之前，需要对该职位进行仔细分析，并编写一个准确完整的职位描述。
以下是一些分析职位描述的步骤：•收集相关信息：收集与该职位相关的所有信息，包括工作任务、责任、技能要求、工作条件等。
•组织信息：将收集到的信息整理成一个清晰有序的结构，在描述中使用适当的标题和段落。
•确定关键要素：确定该职位最重要的几个方面，例如主要任务、所需技能等。
•编写详细描述：根据收集到的信息，编写一个详细的职位描述，包括工作任务、责任、技能要求等。
3. 工作价值分析工作价值分析是评估一个职位对组织的重要性和价值的过程。
它可以帮助组织确定职位的薪酬水平，并为员工提供公平和公正的薪酬。
以下是一些进行工作价值分析的步骤：•确定评估标准：确定用于评估职位价值的标准，例如工作任务的难度、技能要求、责任等。
•评估工作任务：根据确定的标准，对职位的各项工作任务进行评估，并为每个任务分配适当的权重。
•评估技能要求：根据确定的标准，对职位所需的各项技能进行评估，并为每个技能分配适当的权重。
•计算总得分：根据对工作任务和技能要求的评估结果，计算出一个总得分，表示该职位对组织的重要性和价值。
4. 职位分类在进行职位评价之前，需要将不同类型的职位进行分类。
这有助于组织更好地管理和组织不同类型的职位，并根据职位分类结果进行相应的评价和决策。
以下是一些常用的职位分类方法：•按层级分类：将职位按照组织中的层级进行分类，例如高级管理人员、中级管理人员、普通员工等。
•按部门分类：将职位按照所属部门进行分类，例如销售部门、市场部门、人力资源部门等。
职位评估方法
职位评估方法
职位参照法：将职位按照一定的标准和要求进行分类，然后通过比较不同职位之间的差异来评估职位的价值和重要性。
分类法：将职位按照工作内容、责任和技能要求等因素进行分类，然后对每个分类制定相应的评估标准，以确定职位的等级和薪资水平。
排列法：将一组职位按照其相对重要性或价值的顺序排列，通常使用专家判断或者员工调查的方式来确定职位的排列。
评分法：根据一系列与职位相关的因素，为每个因素设定评分标准，然后通过评估每个因素的得分，并加权计算总分，来确定职位的价值和级别。
因素比较法：将职位的关键因素提取出来，例如技能要求、责任程度等，然后将这些因素进行逐一比较，以确定职位的相对重要性和价值。
海氏评估法：该方法将职位的各项指标和要求进行详细描述，并采用多级评估标准，通过专家评估或者员工调查的方式，对每个指标进行评分，最后综合评估确定职位的价值和级别。
美世评估法：美世评估法是一种综合评估方法，将职位的各项因素进行详细描述，并根据这些因素的重要性和价值权重，通过专家评估或者员工调查来评定职位的级别和薪资水平。
1。
常用的岗位评估方法有岗位参照法
常用的岗位评估方法有岗位参照法岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，它通过对比不同岗位的工作内容和要求，来确定岗位之间的相对价值和薪酬水平。
下面将详细介绍岗位参照法的步骤和应用。
一、岗位参照法的步骤1. 确定评估的岗位范围：首先需要确定需要评估的岗位范围，包括不同部门和层级的岗位。
可以根据组织结构和岗位职责来划分岗位范围。
2. 收集岗位信息：收集每个岗位的工作内容、职责、技能要求、工作条件等信息。
可以通过面谈员工、观察工作流程、查阅岗位描述和工作手册等方式来获取信息。
3. 制定岗位评估标准：根据收集到的岗位信息，制定一套评估标准，用于对比不同岗位之间的差异。
评估标准可以包括工作复杂度、责任程度、决策权、技能要求等方面。
4. 评估岗位价值：根据制定的评估标准，对每个岗位进行评估，并给出相应的分值。
可以使用评分表或评分系统来记录评估结果。
5. 比较岗位价值：将不同岗位的评估结果进行比较，确定岗位之间的相对价值和薪酬水平。
可以根据评估结果来制定薪酬结构、晋升路径和培训计划等。
6. 定期更新评估结果：由于组织和岗位的变化，岗位参照法的评估结果需要定期更新。
可以每隔一段时间进行一次评估，以保持评估结果的准确性和有效性。
二、岗位参照法的应用1. 薪酬管理：岗位参照法可以作为确定薪酬水平的依据，根据岗位的相对价值来确定薪酬差异。
高价值岗位可以给予更高的薪酬，以吸引和留住优秀人才。
2. 组织设计：岗位参照法可以帮助组织设计合理的组织结构和岗位设置。
通过评估不同岗位的价值，可以确定岗位的层级和关系，以及工作流程和职责划分。
3. 人力资源管理：岗位参照法可以用于人力资源管理的各个环节，包括招聘、晋升、培训和绩效管理等。
通过对岗位的评估，可以确定招聘要求、晋升标准、培训内容和绩效指标。
4. 岗位分析：岗位参照法可以用于岗位分析，帮助了解岗位的工作内容和要求。
通过对比不同岗位的评估结果，可以确定岗位之间的差异和联系，为岗位设计和人员配置提供参考。
常用的岗位评估方法有岗位参照法
常用的岗位评估方法有岗位参照法岗位参照法（Job Evaluation by Position Comparison）是一种常用的岗位评估方法，用于确定不同岗位之间的相对价值和工资水平。
该方法通过对岗位的特征和要求进行比较，将岗位分配到相应的等级或者档次，以便为不同岗位制定相应的薪酬体系。
岗位参照法的步骤如下：1. 确定评估的岗位：首先，需要明确要评估的岗位范围，包括岗位的名称、职责、要求等。
2. 确定评估标准：根据组织的需求和特点，确定评估标准，可以包括技能要求、知识水平、责任程度、工作条件等。
3. 建立岗位参照表：根据评估标准，建立一个岗位参照表，列出各个岗位的特征和要求，以便后续的比较和评估。
4. 比较岗位：将不同岗位之间的特征和要求进行比较，根据评估标准进行量化或者定性评估，以确定岗位之间的相对价值。
5. 分配等级或者档次：根据比较的结果，将岗位分配到相应的等级或者档次，通常使用数字或者字母来表示不同的等级或者档次。
6. 制定薪酬体系：根据岗位的等级或者档次，制定相应的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
岗位参照法的优点包括：1. 相对公正：通过对岗位特征和要求的比较，能够相对公正地确定岗位的价值和工资水平，减少主观因素的影响。
2. 易于理解和操作：岗位参照法的步骤简单明了，易于理解和操作，不需要过多的专业知识和技能。
3. 适合范围广：岗位参照法适合于各种类型的组织和岗位，无论是生产型企业还是服务型机构，都可以使用该方法进行岗位评估。
然而，岗位参照法也存在一些局限性：1. 主观性：虽然岗位参照法减少了主观因素的影响，但在比较和评估过程中仍然存在一定的主观性，不同的评估人员可能会有不同的结果。
2. 缺乏灵便性：岗位参照法主要以岗位的特征和要求为依据进行评估，对于一些特殊岗位或者新兴岗位可能不够灵便和准确。
3. 时间和成本：岗位参照法需要进行详细的比较和评估，需要投入大量的时间和成本，特殊是在组织规模较大或者岗位较多的情况下。
岗位价值评估操作流程
岗位价值评估操作流程1. 确定评估目的和标准在进行岗位价值评估之前，首先需要明确评估的目的和标准。
评估的目的可以是为了确定岗位的薪酬水平、确定岗位的发展空间、制定岗位晋升计划等。
评估的标准可以是根据岗位职责、工作内容、工作要求、工作环境等因素来确定。
2. 收集岗位相关信息收集岗位相关信息是进行岗位价值评估的基础。
需要收集的信息包括岗位职责、工作内容、工作要求、工作环境、岗位所需技能等。
可以通过与岗位相关的人员进行面谈、查阅岗位手册或工作说明书、观察工作场景等方式来收集信息。
3. 制定评估指标和权重根据收集到的岗位相关信息，制定评估指标和权重。
评估指标可以包括技能要求、工作复杂度、工作负荷、岗位价值等。
权重可以根据不同指标的重要程度来确定，可以通过专家评估、问卷调查等方式来确定权重。
4. 评估指标打分根据制定的评估指标和权重，对每个评估指标进行打分。
可以采用定性评估和定量评估相结合的方式来进行打分。
定性评估可以根据评估指标的描述，根据岗位的实际情况进行判断，给出相应的等级打分。
定量评估可以根据具体指标的要求，进行数据统计和计算，给出相应的数字打分。
5. 综合评估结果将各个评估指标的打分综合起来，得出岗位的综合评估结果。
可以采用加权平均法、层次分析法等方法来计算综合评估结果。
综合评估结果可以是一个综合得分，也可以是一个等级评估。
6. 与相关人员确认评估结果将评估结果与相关人员进行确认。
可以与岗位负责人、人力资源部门、员工代表等进行沟通和确认。
确认的目的是为了验证评估结果的准确性和公正性，避免主观因素的影响。
7. 分析评估结果对评估结果进行分析，找出评估结果中的优势和不足之处。
可以根据评估结果制定相应的改进措施，提高岗位的价值和效益。
8. 制定岗位发展计划根据评估结果和分析结果，制定岗位的发展计划。
发展计划可以包括提升岗位的薪酬水平、提供培训和发展机会、调整工作流程和工作方式等。
制定发展计划的目的是为了提高岗位的吸引力和竞争力，激发员工的工作动力和积极性。
岗位评估操作流程分析
岗位评估操作流程分析岗位评估是组织进行岗位分析、岗位描述和岗位要求的过程，旨在确定岗位的价值、重要性和难度，以便为岗位制定相应的薪酬、培训和招聘策略。
下面将对岗位评估的操作流程进行分析。
一、准备工作在进行岗位评估之前，需要进行一些准备工作，包括明确评估目的和范围、制定评估标准、明确评估流程和角色责任等。
评估目的和范围：明确评估的目的，是为了制定薪酬策略还是为了进行招聘和培训规划；同时明确评估的范围，包括需要评估的岗位数量和种类。
评估标准：制定评估标准是岗位评估的核心要素，标准应考虑到岗位的技能要求、工作经验、学历要求等因素，并与组织的薪酬架构相匹配。
评估流程和角色责任：确定岗位评估的流程，包括评估的时间节点、评估的参与者，明确谁负责收集和整理资料、谁负责进行数据分析等。
二、收集数据在岗位评估中，需要收集各种数据来支持评估的结果。
数据的收集可以通过面谈、观察和问卷等方式进行。
面谈：通过与岗位的职员进行面谈，了解他们的工作内容、工作流程、工作环境等情况，从而获取对岗位的深入了解。
观察：观察岗位的工作流程和工作环境，了解岗位的具体工作内容和工作特点，从而获取对岗位的实际情况。
问卷调查：可以设计针对性的问卷，向岗位的职员收集他们对岗位的看法和评价，了解岗位的难度、重要性和责任等方面的情况。
三、数据分析在收集到数据后，需要进行数据分析，从而推导出岗位的难度、重要性和责任等级。
数据整理：将收集到的数据进行整理和分类，包括岗位的工作内容、要求和技能等方面的数据。
数据分析：通过对数据进行统计和分析，可以得出一些结论，比如岗位的难度、重要性和责任。
四、制定评估报告在分析完数据后，需要制定评估报告，将评估结果进行汇总和呈现。
评估结果汇总：将分析的结果进行汇总，包括岗位的分级和对应的标准。
评估报告呈现：将评估结果进行呈现，可以使用表格、图表等形式，以便于让相关人员理解和接受。
五、评估结果应用在制定评估报告后，需要将评估结果应用到实际的工作中。
常用的岗位评估方法有岗位参照法
常用的岗位评估方法有岗位参照法常用的岗位评估方法有岗位参照法。
岗位参照法是一种常用的岗位评估方法，它通过对不同岗位的工作内容、责任和要求进行比较，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
下面将详细介绍岗位参照法的步骤和应用。
一、岗位参照法的步骤1. 确定评估的岗位：首先，需要确定需要评估的岗位。
这些岗位可以是同一部门或者不同部门的岗位，也可以是同一级别或者不同级别的岗位。
2. 采集岗位描述信息：采集每一个岗位的工作描述、职责和要求等信息。
这些信息可以通过岗位说明书、工作流程图、面试记录等方式获取。
3. 确定评估因素：根据岗位的特点和组织的需求，确定评估岗位的关键因素。
这些因素可以包括技能要求、知识水平、责任程度、决策权等。
4. 制定评估标准：根据评估因素，制定评估标准。
评估标准可以采用等级划分、分值划分等方式，以便对不同岗位进行比较和评估。
5. 进行岗位评估：根据评估标准，对每一个岗位进行评估。
评估可以由专业的评估人员或者由岗位的直接上级完成。
6. 分析评估结果：分析评估结果，确定各个岗位的相对价值和薪酬水平。
可以将岗位分为不同的等级或者薪酬范围，以便进行薪酬管理和激励措施的制定。
7. 定期更新评估：由于组织的需求和岗位的变化，岗位评估需要定期更新。
可以根据组织的发展和岗位的变化，进行定期的评估和调整。
二、岗位参照法的应用1. 薪酬管理：岗位参照法可以用于确定不同岗位的薪酬水平，以保证薪酬的公平性和合理性。
通过对不同岗位的评估，可以确定岗位的相对价值，从而制定差异化的薪酬政策。
2. 组织设计：岗位参照法可以用于组织设计，确定不同岗位的职责和要求，以便合理分配工作和人力资源。
通过对岗位的评估，可以确保岗位的合理性和有效性。
3. 绩效管理：岗位参照法可以用于绩效管理，将岗位的评估结果与员工的绩效进行关联。
通过岗位的评估，可以确定不同岗位的价值和要求，从而为员工的目标设定和绩效评估提供依据。
4. 招聘与选拔：岗位参照法可以用于招聘与选拔，根据岗位的评估结果，确定招聘的要求和选拔的标准。
某某职位评估方法
某某职位评估方法某某职位评估方法保密性说明本职位评估方案由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供与泰山某某高层讨论使用，本设计方案初稿中的内容并不代表最后方案。
未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。
一、有关职位的基本概念职位的基本概念职位（Position）：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。
它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。
总经理副总经理1副总经理2办公室主任财务部部长人力资源部部长市场部部长薪酬福利岗销售部部长招聘规划岗劳动关系岗销售员客户关系岗售后服务岗市场研究岗宣传策划岗（略）（略）职位的基本概念范围责任技能和知识职位说明书示例流程一流程二职位A职责一职责二信息输入端责任起始点信息输出端责任终止点二、为什么要进行职位评估？传统企业薪酬主要存在问题本次薪酬体系设计的基本思路按价值贡献大小付薪职位“舞台大小”个人知识和技能在特定舞台上所具有的表演能力实际工作绩效实际的“表演”效果付薪的根本基础：企业经济效益的好坏（员工与企业要“同舟共济”）提高整个企业知识和技能的存量，（燕京的例子和国防的例子）职位评估的最根本目的把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职位在一个组织中的相对价值，为企业的价值分配奠定基础。
三、怎样进行职位评估？建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技能和知识职位信息知识之广度NⅠⅢⅡ知识之深度ABCDE组建对职位信息熟悉的评估小组用职位评估指引表评估与薪酬相关的等级结构职位评估职位评估是一种合理而公正地职位定级的方法，它把各项职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对一个组织的相对价值。
职位信息评估方法判断职位价值大小－可接受－觉得公平职位评估职位信息和评估方法有关职位的信息来自：职位说明书评估人员对所评估职位的知识和了解职位评估方法论市场定位法因素评分法配对比较法侧重于外部侧重于内部目前流行本项目采用国际上最为广泛使用的“三因素评分法”，经过几十年的实践检验（1951年开始使用）历经数次修订，是相对比较客观、准确的方法。
公司职位评估方法及程序
销售规模
低
高
46
46
93
93
185
185
371
371
742
742
1 483
1 483
2;967
2;967
5;192
5;192
9;086
9;086
15;901
15;901
27;827
27;827
48;697
48;697
73;045
73;045 109;568
109;568 164;352
164;352 246;528
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
建议采用 国际职位 评估体系
7
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
并以此确定职位价值
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
12;000
12;000
18;000
18;000
27;000
27;000
40;000
40;000
60;000
60;000 100;000
100;000 150;000
150;000 225;000
225;000
平均值＝4 5 组织规模：4
单位：百万USD
员工规模表 员工数目 正式员工人数: 185人 系数=5
进新系统
• 引发革命性变革的创新
决定创新的复杂性
描述
1 明确的
困难易于解决 的
参照标志
岗位评估法
岗位评估法
岗位评估法是一种用于评估和确定岗位的工作价值和薪酬水平的方法。
它是根据岗位的工作内容、责任、能力要求和工作环境等因素来进行评估的。
岗位评估法的基本原理是将不同岗位的工作价值量化为一个综合的评分体系，以便比较不同岗位之间的相对价值和相对薪酬水平。
岗位评估法的主要步骤包括：
1. 定义评估的目标和范围：明确评估的目的和需要评估的岗位范围。
2. 选择评估方法：选择适用的岗位评估方法，如排名法、分类法、点数法等。
3. 收集岗位信息：了解和收集与评估岗位相关的信息，包括工作描述、职责、能力要求等。
4. 制定评分标准：根据岗位的关键要素和工作内容，制定评分标准。
5. 进行岗位评估：根据评分标准，对不同岗位进行评估，并给出相应的评分。
6. 确定岗位等级和薪酬水平：根据评估结果，确定不同岗位的等级和相应的薪酬水平。
7. 审核和调整：对评估结果进行审核和调整，确保评估的公平、客观和准确性。
岗位评估法能够帮助组织确定薪酬结构、保持内部薪酬的公平性和竞争力，同时也能激励员工的工作动力和提高组织的工作效率。
岗位评估操作流程分析
岗位评估操作流程分析岗位评估是指对一个岗位进行全面的分析和评估，以确定该岗位在组织中的价值和重要性，并据此对岗位的薪酬、培训、晋升等进行决策。
岗位评估的目的是为了确保岗位设置合理，能够满足组织的需求，并且能够吸引和留住合适的人才。
下面将分析岗位评估的操作流程。
一、确定评估目标首先，需要明确评估的目标和目的。
为了确保评估的准确性和有效性，评估的目标应该明确，具体，可衡量，以便被评估的岗位可以根据评估结果进行相应的调整和改进。
二、收集岗位相关信息在进行岗位评估之前，需要收集和整理有关岗位的相关信息。
这些信息包括岗位的职责和权责，所需的技能和经验，以及该岗位在组织中的地位和重要性等等。
这些信息可以通过与岗位相关的人员进行面谈，观察工作过程，查阅组织文件和数据等方式进行收集。
三、确定评估标准评估标准是进行岗位评估的基础。
评估标准应该是具体、可衡量的，并且能够根据岗位特点进行调整。
评估标准可以包括岗位的工作内容、自主权和责任、所需的技能和经验、工作环境和工作条件等方面的指标。
四、评估岗位价值在按照评估标准进行评估之前，需要先对岗位的价值进行评估。
岗位的价值评估可以通过参考类似岗位的市场价值或者组织内部其他岗位的价值进行比较得出。
岗位的价值评估可以根据岗位贡献度、品牌形象、业务重要度、创新性等多个方面进行综合考虑。
五、评估岗位重要性岗位的重要性评估是指评估岗位在组织中的地位和作用。
岗位的重要性评估可以通过组织内部的岗位等级或者根据岗位对组织目标的贡献度进行评估得出。
岗位的重要性评估可以根据岗位的职责和职级、对重要决策的参与度、团队领导能力等多个方面进行考虑。
六、评估岗位薪酬水平岗位的薪酬水平是根据岗位的价值和重要性进行调整的。
薪酬水平的评估可以结合岗位的市场价值、内部薪酬结构和对员工的激励作用等进行确定。
评估岗位薪酬水平也需要考虑到组织的财务状况和薪酬策略等因素。
七、评估岗位培训需求岗位的培训需求评估是根据岗位的技能和经验要求进行的。
职位评估工作计划与工作步骤
职位评估工作计划一．职位评估概述在一个企业里，需要确定一个职位的价值，或者想知道一个部门经理和另一个部门经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。
职位评估是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是我们通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。
二．职位评估的作用1．职位评估是确定职位等级的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、行政权限的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
比如说在企业内部，尽管一个部门经理和另一个部门经理，虽然都是经理级别，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同样，在不同企业之间，尽管都有管理部经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2．职位评估是薪酬分配的基础在工资结构中，通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
由于采用的是统一的职位评估标准，使不同企业之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。
而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。
3．职位评估是员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职位评估方法及程序--某某
因素2（1）：沟通的性质和方式
•参照标志
• 毫无改变地传递
• 对原有规则进行解 释
• 以对方理解为目标 • 劝说对方接受新的
职位评估方法及程序--某 某
2020/12/16
职位评估方法及程序--某某
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
职位评估方法及程序--某某
薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
• 外部竞争性：
•以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性
统
•选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每个 因素的衡量和打 分
•根据公司的特 点选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
•简单 •易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与职位市场价 值紧密相关
• 可信度高
• 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值
• 与市场价值有 关
• 比较不同职能 部门间的职位
246,528 369,792
369,792 554,688
554,688 832,032
832,032
•平均值不为整数时，按经济规模方向取整
员工数目
低
高
10
10
25
25
50
50
100
100
200
200
400
400
800
800
1,400
1,400
2,500
2,500
4,000
4,000
7,000
7,000
•级别：
４
•组织类型 表
•４ •５ •８ •20
4千万美金 5 2亿美金
（185至371）
职位评估方法及程序--某某
根据系数确定级别
•经济规模表 •根据不同的组织类型调整
营业额范围
•累计销售额：2亿美金
•系数＝4
级别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
•适 用
•任职者与职位要求基本一致
•好用
•所选职位具有横向可比性
职位评估方法及程序--某某
根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位
•示 意
•高管层 •高级经理 •经理/专家 •主管/专员 •领班/组长 •操作者
•L •L-1 •L-2 •L-3 •L-4 •L-5
•典型职位选择比例 •职位数量 •典型职位数量
销售规模
低
高
46
46
93
93
185
185
371
371
742
742
1.483
1.483
2,967
2,967
5,192
5,192
9,086
9,086
15,901
15,901
27,827
27,827
48,697
48,697
73,045
73,045 109,568
109,568 164,352
164,352 246,528
职位评估方法及程序--某某
因素１（２）：影响的性质
•参照标志
• 勤杂、保安、 工人、初级业 务员
• 一般管理人员、 领工、科长
• 部门主管、高 级业务员
• 副总、总监
• 总经理
•= •+ 影响的性质
•影响的范围
•怎样影响
1、交付性 2、操作性
•单一工作范围 •若干工作范围
•交付性根据特定的标 准和说明交付
•90000 •80000 •70000 •60000 •50000 •40000 •30000 •20000 •10000
•0
•44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
职位评估方法及程序--某某
职级中位值、级差和带宽
•职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪
•10 •沟通
•对象 •性质
•10 •创新
•复杂性
•10 •知识
•团队角色
•创新的本质
•应•用宽度
•知识的深度
职位评估方法及程序--某某
通过职位评估确定职位得分和级别
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
者
司过多确认
• 有一定的下属或 • 唯一性：结果以
辅助人员
个人努力为主
• 能全权决定 业务范围内 的所有事
• 采用非常少
•参照 •<10%
标志二：
•10-15% •15-20%
•20-30%
•>30%
职位评估方法及程序--某某
或直接从定义中选取
•贡献
1
2
3
4
5
影响的性质
有限
部分
直接
显著
首要
1
交付性
资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
•年收入 •（万元）
•中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位
值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的 •4 级别数越少。
•在制定中位值级差时有两个考虑因素：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
•3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工
不能得到相应奖励
职位评估方法及程序--某某
作为一个公平的工资等级的基础
•90000
•80000
•70000
•60000
•50000
•40000
•30000
•20000
•10000
•0
•44
45 46 47 48 49 50 51 52 53
54 55 56 57 58 59 60
职位评估方法及程序--某某
建立基于职位等级的薪酬结构
•选定典型职位 •职位评估 •结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）
• 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部
门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
• 客观、连续性
• 潜在的偏见
• 可能过分强调 某一特定的因 素
• 不常见的职位 被“强迫”分 类
• 潜在的偏见
• 非标准职位的 放入需要解释
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
•建议采 用国际职 位评估体
系
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
职位评估方法及程序--某某
职位评估方法及程序--某某
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
•影响
•贡献
•性质
••组织规模 •创新
•复杂性
•创新的本质
•对象
•沟通
•性质
•知识
•团队的角色
•应•用宽度
•知识的深度
职位评估方法及程序--某某
总计1210分
•705 •115
•130
•260
•5 •影响
•贡献 •性质
••组织规模
•外部比较
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
• 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的 依据
•职位评估 •可以解决的
•问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
职位评估方法及程序--某某
职位评估是……
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总分范围
426－450 451－475 476－500 501－525 526－ 550 551－575 576－600 601－625 626－ 650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825
职级
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总分范围
826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950 951－ 975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
•级
差
•2
•职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之
差
•薪 酬 曲 线
带 宽
•
•40 41 42 43 44 45 职级
职位评估方法及程序--某某
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
职位评估方法及程序--某某
本次职位评估将按如下顺序展开
•职位说明书清理 •成立职位评估委员会 •职位评估方法培训
12,000
12,000