Vtlipd手机项目管理

生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。

－－泰戈尔

XXX项目管理流程

（试行版本）

1目的

根据公司新的组织结构，明确公司产品开发流程，建立、健全公司项目管理机制，明确项目经理、项目组成员、辅助部门职责。

本流程强调过程控制、文档先行、明晰责任，使产品开发逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”。使产品能够按照预定的成本、进度、质量完成。

2适用范围

本程序适用于公司所有项目。

3职责划分

3.1 项目经理职责

1) 负责项目的整体规划、协调和控制，项目团队的组建和管理，客户事宜的协调处理等，

保证项目按时、按质完成，提高客户满意度。

2) 项目经理直接对项目的成败负责。

3.2 项目工程师职责

1）负责引导项目组按公司相关流程对项目进行开发。

2）负责项目的日常事务的协调处理，包括内部外部信息反馈、项目文件的处理等。

3）负责辅助项目经理对项目进行管理。

4）负责对项目的状态进行客观记录，作为项目组的考评依据。

5）负责对项目的风险进行预警，提请项目经理进行处理。

3.3 项目小组成员职责

负责按时、按质完成开发阶段相关工作，并进行有效的沟通和反馈。

4项目的过程控制与管理

项目过程控制的唯一目的是按时、按预算开发高质量的产品，保证项目不陷入混乱状态，明确项目的开发阶段、开发规则、开发进度和资源配置等管理方法，提高产品设计的成熟度。

4.1 项目开发阶段管理活动

4.1.1 组建项目团队

1) 项目立项后，由项目经理根据产品设计定义提出人力资源需求，和硬件、软件、结构、

采购、品质等职能部门申请人员，组建项目小组。

2) 项目小组成立后由项目工程师汇总，发布正式邮件通知项目小组成员及相关部门，并召

开项目启动会议。

4.1.2 项目进度管理

1) 项目正式启动后，由项目经理及项目工程师根据立项通知中的时间制作项目关键路径和

项目总体计划，和项目小组成员讨论后正式发布。（对于衍生机型可以仅做项目关键路

径）

2) 在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目经理和项目工程师，

并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划

进行调整，并需对延迟做适当记录，作为项目小组考核依据。

3) 项目计划为动态计划，在项目开展过程中，需根据项目实际进程情况及时调整，以正确

的反应项目情况。较大范围的时间调整，需提交公司审批。

4.1.3 项目任务分配

1) 在项目立项初期，项目经理根据产品的设计需求对项目小组成员进行主要责任模块工作

分配。

2) 在项目进行中，项目工程师根据项目进展情况按阶段提醒项目小组成员。

4.1.4 项目会议召集

1) 在项目进行过程中，项目经理或项目工程师应按阶段召开项目会议，定期审核项目进程。

2) 对于突发事件，项目小组成员均可临时召开紧急会议进行商讨。会议参与人员可根据项

目实际情况确定。

3) 项目工程师应记录每次会议内容，以会议纪要形式或邮件形式通知与会人员。

4.1.5 项目周报、总结编制

1) 为保证公司相关部门人员和项目小组成员及时了解项目进展情况，以便更好的协调配

合，项目工程师每周根据项目进展情况编制项目周报，由项目部汇总发放公司内部。

2) 为更好的积累项目经验，项目量产前项目经理应调动项目小组成员参与编制项目总结，

对项目过程中成功和失败的事项做汇总。

4.1.6 项目文档整理归档

1) 项目组成员应及时提交项目文档给项目工程师和项目经理，对于需签字审核的资料由项

目工程师协助处理，项目工程师根据公司项目文档密级程度及时安排将文件发放给内部

相关人员或客户。

2) 项目阶段资料及发放范围请参考《项目文件密级发放范围清单》。

4.1.7 项目小组信息沟通协调组织

项目组应定期组织协调活动，增加小组成员内部沟通，保证信息传递的流畅性，加强项目小组向心力和凝聚力，确保项目按时、按质完成。

4.1.8 项目阶段评审

对产品开发各阶段关键工作实行评审，以便对研发过程实行更有效地计划和管理，提高各阶段工作的有效性，集思广益，保证设计出的产品满足客户需求，符合有关标准。

评审的内容详见附表 3.5.8.1。在项目进行过程中，项目经理和项目工程师可根据项目实际需要通知相关人员召开相应的评审会议。

表3.5.8.1：项目阶段评审内容列表

阶段评审内容评审输入信息文档责任工程师评审输出信息评审组织人员评审的

主要参与人员

评审目的及结论备注

立项阶段立项评审

①产品功能定义

②产品可行性评审报告

（包括成本）

③关键器件选型评估报告

①项目经理

②③项目经理、采购

部、部品部、结构部

①立项申请表项目经理

项目经理、市场部、采

购部、部品部、公司领

导

确定项目是否立项

项目中若采用了新的物料

和供应商，采购和部品必须

前期就进入并参加评估

ID评审①ID设计图纸①ID工程师

①ID设计评审报

告

项目经理

项目经理、市场部、结

构部、硬件部、ID部、

软件部、公司领导

选定ID，确定是否开始

MD设计和PCB Layout

——

设计/ 验证阶段电路原理评

审

原理图，物料选型硬件工程师原理图评审报告项目经理

电路工程师，硬件各部

经理，软件总监

RELEASE 原理图

PCB

布局评审

①PCB布局图①PCB工程师

①PCB布局评审

报告

项目经理、

项目工程师

硬件/PCB/ID/结构工程

师、项目经理、项目工

程师

确定PCB的布局，避免

布局更改，影响进度

——

PCB

发板前评审

①原理图、位号图

②PCB设计更改（含原

理、位号）原因及记录

③PCBA测试报告

①②PCB工程师

③硬件工程师

①PCB设计评审

报告

项目经理、

项目工程师

硬件/PCB/结构/工程

师、项目经理、项目工

程师、技术支持

确定是否发板及样板制

作数量

①PCB第一次发板前必须

组织评审，后续设计更改可

根据修改内容确定是采用

评审还是会签形式

②PCB第一次发板前评审

输入信息仅有①

MD-结构图纸

评审

①MD设计齐套图纸①结构工程师

①MD结构图纸

设计评审报告

结构总监

结构工程师、项目经理、

结构总监、ID工程师、

硬件工程师

确定设计是否合适，可

否发出制作结构手板

——

MD-结构手板

评审

①结构手板①结构工程师

①MD结构手板

评审报告

结构工程师

ID工程师、结构工程

师、项目经理、结构总

监、市场部、公司领导

确定是否开模——

结构模具评

审

①试模样机装配报告①结构工程师①模具评审报告结构工程师

结构工程师、项目经理、

结构总监

确定结构是否可以在工

厂试产

——

产品软件评

审

①手机测试报告

②手机软件

③产品软件文件发布说明

①软件测试工程师

②③软件工程师

①产品软件文件

发布说明

项目经理、

项目工程师

软件工程师、项目经理、

软件测试主管、项目工

程师

确定软件是否可用于试

产、量产

——