手机项目管理

项目管理

讲解：黄承梁

2009年12月22日

LONGCHEER CONFIDENTIAL

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培训提纲

认识项目管理

项目管理要素

项目综合管理

培训目标：

学习项目管理方法和理念

了解手机项目研发工作运作流程

结合项目合作状况讨论改善方案

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一、认识项目管理

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企业发展四个阶段

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流程优化实践

¾关水龙头

¾七大浪费

¾防呆

¾预防管理

如何提升执行力？

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应用“一个流”

改进

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“一个流”优化绩效

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管理的模糊地带

¾尽管有着一大堆规范和流程，仍然无法将人与人之间的工作划分得完全清晰。

¾“模糊地带”是企业中无法被消弥的地带，永远有些事情讲不清楚到底谁该来做。

¾最后当问题发生时，归罪于公司规定的权责不清，没有任何人有错。

整体地思考项目帮助减少模糊地带。。。

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项目与作业的差异

¾连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业”，如企业日常的生产产品的活动；

¾临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。

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项目与作业比较

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项目属性

¾一次性：独特性原则

¾多目标属性：费用、时间、质量（范围）

¾生命周期属性：启动、规划、实施、结束

¾相互依赖性：部门组织相互协作

¾冲突属性：项目间资源竞争

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项目管理特点

¾项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作。¾项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想。

¾项目管理组织通常是临时性、柔性、扁平化组织。¾项目管理的体制是一种个人负责制。

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项目管理总体特征

¾项目管理是一种面向成果的方法。

¾项目管理是一种基于团队工作的方法。

¾项目管理是一种对不确定性问题进行管理的柔性方法。

项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，改善了中层管理人员的工作效率。

项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理。

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二、企业发展四个阶段

－范围、质量、成本、时间管理

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项目范围管理

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需求识别的技巧

¾需求提出者：目的

¾特别要求：差异

¾通用参考指标：标准

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SMART法则识别范围

¾明确性（Specific）

¾可度量的（Measurable）

¾可完成性（Achievable）

¾相关性（Relevant）

¾可跟踪性（Time-Bound）

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工作任务分解

¾WBS指将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。

¾WBS分解类型：

基于可交付成果划分

基于工作过程的划分

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工作分解结构作用

¾保证项目结构的系统性和完整性

¾项目结构分解能明确地划分各单元和参加者的职责，并进行协调。

¾方便网络的建立和分析，可用于进度控制。¾为项目报告系统的对象。

¾方便建立项目组织和相应的责任体系。

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WBS注意事项

¾分解后的任务应该是：

可管理、可定量检查、可分配任务、独立的。

¾复杂工作至少应分解成二项任务

¾包括管理活动

范围管理扩展：包括客户和供应商活动

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手机项目的WBS-

基于工作流程

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项目WBS

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案例WBS规则

¾一项任务至少需要分成3-5个层次；

个单项工作任务。

¾整个项目分成10-15

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识别项目变更

¾市场需求或竞争变化

¾供应商资源变化

¾出现新的消费需求

¾技术出现新的变化

¾一个国家或地区法律和要求变化

变更导入前应结合以上要素予以界定

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范围变更管理

¾评估替代方案

¾评估变更影响：

时间、成本、技术风险、采购

¾评估变更类型：

立即/后续/不变更/拖延

¾知会相关人员导入变更/更新资料

如何对变更进行有效管控？

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项目风险及质量管理

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风险定义

¾风险是损失发生的可能性

¾1、主体

¾2、损失

¾3、可能性

¾风险= 损失x 可能性

策略：从危机管理转向风险管理

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风险管理过程

明确目标

风险识别

风险评价

设计、评价、抉择风险应对方案

实施方案

评估与审核

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风险识别的依据

¾产品或服务的说明书

¾项目的前提、假设、制约因素

¾项目规划

¾可以类比的项目

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如何识别项目风险？

¾比较差异点

¾建立checklist和检查框架

¾制造异议

¾让任务结果的利益攸关者参与评估

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