员工低效,老板有责

员工低效，老板有责后进员工有着一些共同的特点。

与绩效出色的员工相比，他们的工作动力、热情或者主动性不够。

在从事某些类型的工作时，他们通常感到比较吃力，因而信心和效率也日渐降低。

根据对世界各地数千位经理人的研究，老板在与落后员工打交道时所表现出的行为也相当具有共性。

他们绝大多数人都有各不相同的领导风格，有高压控制型的，也有权利下放型的，不一而足，具体要看和哪种员工打交道。

然而，如果老板们觉得自己能够掩饰对下属的真正看法，那可要好好再想一想了。

你把谁看扁了，他心里是有数的。

下属可以感觉出你对他们缺乏信心。

下属可以看出老板对他们不抱很大期望，这会产生什么严重的后果吗？研究表明，这会影响到员工在工作中下多少功夫和出多少成果。

期望值和员工绩效之间存在明显且牢固的联系。

在近年进行的一些所谓“皮格马利翁效应”的研究中（皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王。

他雕刻了一座美丽的象牙女像，并爱上了她。

他向神乞求让她成为自己的妻子。

爱神阿芙洛狄忒被他打动，赐予雕像生命，并让他们结为夫妻。

“皮格马利翁效应”也称作“期待效应”——编者注），研究人员将员工随意分为两个小组，并告诉新来的领导说，其中一组员工的潜力远远大于另一组。

这位领导信以为其中一组人的工作能力真的比另一组“更好”，因此他对他们寄予了不同的期望，过了一段时间后，两个小组的工作绩效就真的出现了差距。

这说明员工趋向于根据上司对他们的期望值而调整自己的工作表现。

此外，对自我效能的研究也进一步证明，当一个人的信心受到影响时，他知难而上和重整旗鼓的执着劲头就会减弱。

恶性循环：“轻视－疏远－低效”上述研究的结论与几家知名跨国公司近期得出的研究结论不谋而合。

这些研究证实，被老板小看或不受老板赏识的员工通常会做出两种反应：或疏远老板，或疏远工作。

疏远老板。

如果员工觉得老板事无巨细地管着他或对他监管过分，他们的第一个反应通常是减少同老板的交往。

这主要是因为之前与老板有过不愉快的交往经历，他们希望借此重新找回某种回旋余地。

正像一位情绪沮丧的员工所说的，“以前和老板打交道时，我要主动得多，直到他只给我负面的反馈后，我就开始躲着他了。

”另有一位对老板控制一切的工作方法感到压力重重的员工回忆说，“当时，我只是想让老板了解一件小事，其实也就是与程序稍微有点不符的一件小事，可我刚提起，他马上就没完没了地数叨这件事情。

我要是闭上嘴就好了。

现在我学乖了。

”疏远工作。

许多被看作是落后分子的员工都会经历工作动力、激情或主动性渐失的一个过程，他们不再在工作上多费心血了。

由于一次次地遭到否决或忽视，他们失去了为自己的想法进行争辩的斗志。

正像一位员工说的，“我的老板在每个细节上都要告诉我应该怎么做。

最后你都不想和他争辩了，只想说，‘得了，干脆告诉我你要我干什么吧，我去干就是了。

’你就成了机器人了。

”在这一过程中，被疏远的员工所表现出的态度和行为，正好印证了老板对这些“低能分子”的期望：躲躲闪闪，隐瞒信息（特别是关于潜在问题的信息），对什么事情都漠不关心，回避风险，以及缺乏主动性、忠诚度或奉献精神。

而这些行为似乎又证实了老板最初对员工的判断是准确的，也使老板无法认清自己在这一过程中所起的作用。

它还促使老板变本加厉地采取相同的态度和手段。

由此，形成了一种“恶性循环”。

那么，什么样的领导方式会让员工觉得老板对他的期望很低，并令他自感矮人三分呢？这些行为不可取下属对上司传达出的具有比较价值的信号非常敏感。

除了那些“公开的秘密”，如谁被委派了最重要的工作或谁代替老板参加会议之外，下属还会通过耳听八方、眼观六路来掌握一些信息，并对之进行比较。

他们会观察老板是如何与别人进行交流的，听老板说什么或不说什么，看老板的肢体语言，同时他们还会注意老板为自己提供了什么样的选择，对自己施加了哪些监管，等等。

通过观察老板对不同的员工提出的不同要求和做出的不同监管措施，更主要的是通过观察老板与员工的交流方式，某些员工，尤其是被视为落后分子的员工很快就意识到自己不属于老板圈子里的人。

以下列举的是一些最常见的信号，很能说明问题。

急于提供建议。

当某位下属向老板反映问题时，最能考验老板对这位下属有无信心：老板是认为下属已经采取了关键措施呢，还是觉得什么还没干呢？被视为落后分子的员工抱怨说，他们有时连问题都还没有说清楚，老板就先提出一连串的建议，而没有先了解一下下属是否已经试过什么法子或打算做些什么。

有一位被视为落后分子的员工说，当他告诉老板有三条生产线都坏了时，老板却问他是否叫了维修人员，这使他很不自在。

要是换了别人，老板大概不会问这种再明显不过的问题了。

不许员工拒绝他的建议。

有些老板不仅建议提得太快，而且还叫人非采纳不可。

在对被他们视为落后分子的员工讲话时，老板们经常把自己提出的指令冠以“建议”之美称，使其显得比较亲和。

但是，在提出某一具体建议后，他们往往强力推行，若未被采纳，他们就会恼羞成怒。

这些都使下属清楚地认识到，老板的这个建议是非听不可的。

如果老板说：“这只是个建议”，他的意思其实是：“我真的很希望你这样做。

”而被视为落后分子的员工就会理解为，“照我说的做！”对员工建议置之不理。

被视为落后分子的员工抱怨说，虽然老板有时会让他们发表观点或建议，而且还装出一副洗耳恭听的样子，但之后却毫无表态，也不采取相应措施。

一位大受打击的经理人这样说他的老板，“他有时候会让我发表自己的意见，可之后又想方设法把它变成和他自己的观点相近的东西。

所以你也就不再去费心思想什么点子了，因为你知道即使和他吵上三个月，到头来拿出的东西也完全不是你当初所提的样子。

”其实，老板偶尔也让他眼中的落后分子按照自己的方法去做，但是结果再怎么好，赞扬之声往往弱似蚊鸣。

于是，后者很快就意识到，听老板的要比按自己的那套去做更吃得开。

提问题，设圈套。

有时，老板提问题是要测试下属，尤其是他眼中的落后分子是否对工作一清二楚，其实他们已经知道了答案。

这样做合适吗？一位被视为落后分子的员工提出了这样一种看法，很有见地，“这要看提问的目的是什么。

如果是要了解我是否熟悉工作，这无所谓。

我的意思是，他反正要了解我工作得到底怎么样，所以必须知道一些情况。

但是一切要看他得到答案后会怎么做。

如果我回答错了，他会有怎样的反应？是对我说：‘不对，我觉得你错了。

正确答案和原因应该是什么什么’，还是只在脑子里得出一个结论：‘此人对工作不太熟悉’呢？如果他是利用提问的机会对我进行培训，那很好啊。

”被视为落后分子的员工知道老板肯定是要对他们进行评估的。

他们讨厌的是，老板只是为了评估而评估，而不是为了帮助他们改进工作而评估。

只挑毛病，不看成绩。

被视为落后分子的员工抱怨说，老板过分注重负面的东西。

正像一位员工所说的：“我们把客户的抱怨减少了一半，可是老板不太关心这个。

他不大重视我们部门取得的成就。

对于我，他两眼就盯在花了多少钱上面。

真的，他从来就只关心这么一件事儿！”即使和落后员工的谈话不牵涉到不足之处或失败教训，老板们也常常忍不住在最后时刻说三道四。

就像另一位员工注意到的，“不管什么时候他给我反馈意见，总要带一个‘但是……’”相反，即使他们认可落后分子的成绩，在内心通常也很难把这些成绩与自己对这些下属的最初印象划上等号。

有一位员工回忆起他的老板在听到他取得了优异的成绩时，是这样说的，“你这个月的客户退货是零？真的？我不相信！”假定“有罪”。

除了在关注成功与失败方面有所偏颇外，老板们还在交流方式上看人下菜碟。

对那些比较德高望重的下属，他们问问题的语气一般是很正常和开放式的，给人一种要一同学习的感觉。

而在与被视为落后分子的员工交流时，有时却给人一种审讯犯人的感觉。

一位被视为落后分子的员工讲述了他老板决定审核由他的部门整理而成的客户投标资料的经历。

他回忆说：“让我感到不快的是他所采取的那种消极态度，他说：‘我不相信你，也不相信你的下属。

我想了解一下具体情况。

你为什么不这样做？为什么把这一点忽略了呢？为什么不那样做？’他问的是诸如这样的问题，而不是说：‘哎呀，我不太了解你这边的业务，请帮我弄清楚你是根据什么做出这份标书的。

能不能给我举一些例子？’”被视为落后分子的员工并不在乎老板介入他们的工作，而只是厌烦老板插手的方式，好像一点也不相信他们，自己就先认定他们所提供的信息是不可靠的或随时会出问题。

很明显，老板们会通过各种方式表露出对被视为落后分子的员工的个人看法。

问题是大多数这样的行为几乎都是在不知不觉中表现出来的。

那么，老板如何才能掩饰自己对落后员工的无奈、不信任和不耐烦呢？从上述情况可以明显看出，现在的问题不是“老板如何才能更好地去装假”，真正应该问的问题是，“老板需要认识清楚哪些问题，才能使自己不必去装假？”答案不是要让老板对所有的人都采取相同的行为方式。

下属并不是千人一面的。

有些人更有经验，更有能力，也更有工作激情。

经理人是要对结果负责的，因此有理由将重要的工作交给更有可能成功完成任务的人去做，也有理由对那些他们不太信任的员工多加监管。

这些原则要坚持问题不在于老板对落后员工区别对待，而在于他们区别对待这类员工的方式有碍沟通交流，而且先入为主，对后者取得的进步既没有给予足够的认可，也不抱过多的期望。

例如，员工接受甚至欢迎老板介入他解决不了的问题。

他们反感的是，事无巨细，老板都要过问，而且也看不到有任何改观。

要想把所有的下属管好，包括所谓的落后员工，关键的一点是建立一种积极的互动机制。

这需要管理者遵循四项重要原则。

事先讲明一切。

新官上任的头几个星期应该多和员工接触，这样就有足够的机会与他们在工作方面建立良好关系。

你可以就工作的轻重缓急、绩效评估办法、时间分配等问题与各个员工进行交流，甚至可以向他们了解，他们期望你以一种什么样的交流方式以及什么样的频率来和大家沟通。

此外，为了防止因误解而影响关系的情况出现，老板还可以更坦诚地向大家讲明自己的风格和个性，比如工作方式，喜欢什么，不喜欢什么，等等。

误解往往会使老板很快就对员工的表现打上问号并留下消极印象，而类似这样的开诚布公则可以及早防止这种误解发生。

认识你的每一个下属。

老板如果能及早花一些时间与下属相处，便可以和他们搞好个人关系，并对每个人的长处和弱点、理想和喜好等有一个更加全面的认识。

一旦对下属个人有了了解，老板就不会对他草率判断、妄下结论或随意将之归类了，也不太可能过早将他们一棍子打死，造成员工自暴自弃。

同样，如果双方之间的关系和谐，下属也会更愿意向上司反映问题并更加建设性地对待批评意见，因为他们觉得老板是可以划清人和事之间的界线的。

正像一位员工所说的，“我知道，如果我去找老板，说我把事情搞得一塌糊涂，没关系。

他会和我坐下来一起讨论：‘我们可以怎么解决这个问题呢？你觉得那个办法怎么样？如果我们这样做又会怎么样？’而且从来都是对事不对人，从来都不搞个人攻击。