第四讲-项目计划-汪小金项目管理

先后顺序关系
100 基础
200 墙壁
300 屋顶
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汪小金，项目管理课件 2005
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并行关系
200 安装门
100 砌墙
400 油漆
300 安装窗
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活动间的关系
结束开始关系(FS)：后置任务在前置任务结 束之后才能开始。比如只有在地基完成后， 才能开始砌墙。
100 基础 200 墙壁
FS+3天
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活动间的关系
开始开始关系(SS)：一项任务开始后，另一 项任务可以开始。比如，管道铺设项目，在 开挖管槽的工作开始后3天，可以开始埋管工 作，而不必等第一项工作全部结束。
100 开挖
SS+3天
200 埋管
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项目目标计划
把目标分解成便于管理的小的工作成果。 工作成果是指为完成一个项目而必须提交 的，可以衡量的、有形的中间产品或最终 产品。 比如，写一本书的项目，要提交的工作成 果就包括第一章、第二章、第三章……等， 也可以以另外的形式划分成包括提纲、初 稿、草稿、定稿等。
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基础
2
墙壁
3
屋顶
4
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关键线路
关键线路是在网络计划中总工期最长的那条路线， 它决定着整个项目的工期。 关键线路上的活动的任何延误都会导致整个工期的 延误。 任何一个项目，都至少有一条关键线路。 非关键线路上的活动都有一定的浮动时间，即允许 延误的最大时间而不至于造成整个工期的延误。 如果一项活动的浮动时间全部用完了，这项活动就 要变成关键线路上的活动。
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活动间的关系
结束结束关系(FF)：一项任务结束后，另一 项任务可以结束。比如，在最后一段管槽开 挖完之后，才能完成全部的埋管工作；又假 定最后一段埋管需要3天时间。
100 最后管 槽开挖 FF+3天
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200 埋管
WBS 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3
任务 设计问卷调查表 起草问卷表 问卷表测试 问卷表定稿 问卷调查 印刷调查表 邮寄调查表 收回调查表 数据分析 采购软件 设计分析方法 进行分析 研究报告 报告草稿 报告修改 报告定稿
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工作分解结构的作用
项目关系人之间沟通的基础性文件。 编制项目进度计划、成本计划、质量计 划的基础。 进行项目组织设计的依据之一。 进行项目实施和监控的重要依据。 考核项目是否完工的依据。
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同一项目的不同工作分解结构
工作分解结构的基本要素
逐层分解的结构：工作分解结构应该是从上到 下层层分解的，并且可以是从下到上层层汇总 的。 工作成果的名称：工作分解结构的每一个要素 都要有一个独特的名称。 对每一工作成果的编号：工作分解结构必须要 有一个科学的、完整的编号系统，对其中的每 一个要素赋予一个独一无二的号码。
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工作分解结构例子
1.0.0 房屋
1.1.0 土木
1.2.0 管道
1.3.0 电气
1.1.1 地基
1.1.2 墙
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1.1.3 门窗
1.1.4 屋顶
1.2.1 供水管
1.2.2 排水管
1.2.3 供气管
1.3.1 电线
1.3.2 照明灯
5
1.3.3 电炊设施
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工期估算：三点（概率）技术
乐观的估计+4×一般的估计+悲观的估计 工期= ——————————————————— 6
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实际工作时间和工期
编制进度计划，要考虑的一个重要因素 是每一个活动的工期。 工期应该包括每一项活动的实际工作时 间和必需的等待时间。 比如浇混凝土地基，实际工作时间为1 天，等待混泥土凝固的时间为3天，总 工期应是4天。
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工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、 主观的估计（成员之间不允许讨论）， 然后召集人把所有估计收集起来统计汇总， 再把各种估算的统计分布情况反馈给成员， 进行第二轮估算。 这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大 家认为最有可能的工期。
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关键线路
最早开始时间：一项活动可以开始的最早时间； 最早结束时间：一项活动可以结束的最早时间； 最晚开始时间：为避免影响整个工期，一项活动 必须开始的最晚时间； 最晚结束时间：为避免影响整个工期，一项活动 必须结束的最晚时间。 浮动时间 = 最晚开始时间 － 最早开始时间， 或 = 最晚结束时间 － 最早结束时间
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1.4.2 移交
责任矩阵(Responsibility Matrix)
张山 李四 王五 陈六
1.1.0设计
1.1.1选址 1.1.2总体设计 1.1.3局部设计 1.2.0采购
P
P P P
S
S S S P S
1.2.1材料采购
1.2.2服务采购 1.3.0施工 S
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网络计划的优化
在保证质量的前提下，实现时间和成本的综 合最优。 压缩关键线路上的活动，以缩短工期，节约 间接费用； 直接费用的增加必须小于间接费用的减少。 找出总成本最低时的工期。
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第四讲
项目计划
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项目计划要回答的基本问题
目标计划：要达到的项目目标； 活动计划：为达到项目目标需要 进行哪些活动； 资源计划：项目活动需要什么以 及多少资源； 质量计划：项目的质量标准。
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标识号: 6 工期: 2 工作日
邮 寄调 查表 开始日期: 02-6-26 完成日期: 02-6-28 资源:
标识号: 7 工期: 3 工作日
收 回调 查表 开始日期: 完成日期: 资源:
采 购软 件 开始日期: 02-6-24 完成日期: 02-6-28 资源:
标识号: 10 工期: 5 工作日
设 计分 析方 法 开始日期: 02-6-24 完成日期: 02-6-25 资源:
1.4 新 机 构 1.4.1 试运行机构
1.1.1 基准计划
1.2.1 总部方案
1.1.2 详细计划
1.2.2 分部方案
1.4.2 调整后机构
1.1.3 管理计划
1.2.3 后勤支持
1.1.4 实施报告
工作分解结构说明：
1.1 项目管理： 项目团队必须要提交的一系列项目计划和 实施报告，以作为项目管理和实施的依据， 保证主要项目关系人对项目的各个方面达 成共识。 1.2 机构方案： 表明政府办公室内部机构设置，各组织、 各部门之间关系以及它们与外部组织的关 系的一系列书面文件，是重组后的机构的 “硬件”设计。 1.3 机构制度/ 保证重组后的机构能够有效运行的一系列 程序： 工作制度和程序，是重组后机构的“软件” 设计。
好的工作分解结构
各要素（工作成果）的完成情况（现状）应该是 可以量化衡量的； 各要素必须具有明确的开始和结束时间； 完成各工作成果需要进行相对独立的工作活动； 各要素的时间和成本可以比较方便地加以估算； 各要素可以指定由特定的团队成员来负责； 各要素可以从下至上逐层汇总，下一层的各要素 之和必须要等于它们所属的上一层的汇总要素。
1.4 新机构：
按“机构方案”和“机构制度与程序”重 组后的政府办公室机构实体，需要经过一 段时间的试运行和调整，以达到预先设定 的项目目标。
项目时间计划
在工作分解结构的基础上，列出为完成项目而 必须进行的所有活动，然后再分析这些活动之 间的逻辑关系和各自所需要的工期，制定项目 时间计划。 把可以同时进行的活动，尽可能同时进行（在 资源许可的条件下）； 找出关键线路上的活动，即那些不允许有任何 延误的活动； 从而，找出完成项目的可行的最短时间。
活动间的关系
开始结束关系(SF)：一项任务开始后，另一 项任务可以结束。比如，有一台施工机械在5 天以后必须调往另一个项目，而现在有两项 任务需要使用这台机械。
100 任务1
SF+5天
200 任务2
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序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
标识号: 11 工期: 2 工作日
节点法和箭线法
编制网络计划可以用节点法或箭线法。 节点法把有关活动的信息反应在节点（方框） 内。 箭线法把有关活动的信息反应在箭线上（如下 图）。与横道图（如图所示）不同的是，箭线 法中的箭线的长度不表示任何有关活动的工期 和重要性的信息。
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1.0.0 房屋
1.1.0 基础 1.2.0 框架
1.3.0 墙壁
1.4.0 屋顶
1.5.0 设施