A B两家公司采用了什么样的组织结构
组织结构的7种类型
组织结构的7种类型组织结构是指企业采用的、按不同认为或职位来划分和调配劳动力的方法。
组织结构通过管理行为实现共同目标。
（1）创业新组织结构（直线型）采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。
企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
通常应用于小型企业，是多数小企业的标准组织结构模式。
（2）职能型组织结构职能制组织结构是组织结构的典型模式，在这类组织结构中，不同的部门有不同的业务职能，企业将职权和责任分派给专门单元的管理者。
这样，中心人物首席执行官的职责就变的更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多的关注环境问题和战略问题。
（3）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。
将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。
企业总部负责计划、协调和安排资源。
事业部则承担营运和职能责任。
（4）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位组织结构是企业的成长达到一定阶段，将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。
战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。
（5）矩阵制组织结构矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。
（6）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。
（7）多国企业的组织结构多国企业的基本结构形态就是保持“本土结构”，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
先进的组织结构举例
先进的组织结构举例
1、扁平式组织架构：在扁平式组织架构下，各个职能单位都是各自独立的，彼此之间的沟通主要是通过管理人员与部门员工的频繁沟通，来解决日常工作中遇到的各种问题。
2、项目组式组织架构：项目组式的组织架构，主要是以项目为中心，例如王者荣耀的天美工作室就是一个项目组，将项目所需要的人员都集中在一个团队里，这样能够达到最大的效率。
3、混合式组织架构：混合式组织架构，就很好理解了，就是扁平式和项目组式的人员混合在一起的组织架构模式，这种模式也是现在互联网大厂普遍采取的形式，前两种模式对于刚成立的公司或者还在发展期的公司来说是能够适用的，但是对于500+，甚至千或万级别的公司来说，混合式更便于管理。
请说出5种企业组织结构形式。
请说出5种企业组织结构形式。
企业组织结构形式多种多样，根据不同的企业性质、规模和发展阶段等因素，可以选择合适的组织结构形式。
下面将介绍五种常见的企业组织结构形式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业内部的各个职能部门将工作划分成不同的专业领域，并由各个职能部门分别负责。
例如，有财务部门、市场部门、人力资源部门等。
这种组织结构形式适用于规模较小的企业，能够确保各个职能部门能够专业化发展，高效协作。
2. 事业部制组织结构事业部制组织结构是将企业按照业务领域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小型企业，拥有独立的业务、财务和决策权。
这种组织结构形式适用于规模较大的企业，能够更好地充分发挥各个事业部的创新和竞争力。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将企业按照功能和项目两个维度进行划分，形成交叉矩阵的工作方式。
每个员工同时归属于某个职能部门和项目团队，实现跨部门的协作和沟通。
这种组织结构形式适用于复杂多样的项目，有利于资源的灵活调配和知识的共享。
4. 分工型组织结构分工型组织结构是将企业按照流程进行划分，形成岗位层级和工作流程。
每个员工在组织结构中扮演着明确的角色，按照既定的工作流程进行工作。
这种组织结构形式适用于生产制造业和服务行业，确保工作的高效进行和质量的控制。
5. 树状型组织结构树状型组织结构是将企业按照层级进行划分，形成由高层决策者到基层执行者的等级制度。
每个员工都有明确的上级领导和下级员工，工作和权责清晰。
这种组织结构形式适用于传统企业和行政机构，能够实现权威和管理的集中统一。
企业组织结构形式的选择应根据企业的特点和发展目标来确定，同时需要不断调整和优化。
不同的组织结构形式可以满足适应不同的市场需求和组织管理要求，为企业的发展提供有力支撑。
因此，企业在制定组织结构时，需要根据自身实际情况，综合考虑各种因素，并灵活运用适合的企业组织结构形式，以提升组织效能和竞争力。
国际工程项目组织设计中最常用的组织结构模式
国际工程项目组织设计中最常用的组织结构模式
1.功能型组织结构：这种结构模式将项目团队按照职能划分为不同的部门或组，例如设计部门、采购部门和施工部门等。
每个部门负责特定的功能，并根据项目需求提供相应的支持和协作。
2.项目型组织结构：在这种结构模式中，项目团队被单独组建，由项目经理领导。
该团队汇集了来自不同职能部门的成员，他们共同为项目的实施和交付负责。
3.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构将项目团队成员同时归属于职能部门和项目团队。
在这种结构下，项目经理和职能经理共同对团队成员进行管理，并协调资源的分配和项目进度的控制。
4.弹性型组织结构：弹性型组织结构是一种灵活的组织形式，可以根据项目的需要进行调整和变化。
它允许项目团队成员在不同的项目中灵活地转移和重组，以适应不同项目的特点和要求。
这些组织结构模式在国际工程项目中被广泛应用，每种模式都有其优势和适用场景。
在实际应用中，项目管理人员需要根据项目的规模、复杂性和特点选择合适的组织结构模式，以确保项目的顺利实施和成功交付。
组织结构的类型范文
组织结构的类型范文组织结构是指组织内各个成员之间的职权、责任和沟通关系的安排方式。
它反映了组织内部的层次关系和权力分配，决定了组织的运转方式和效率。
在现实世界中，存在多种不同的组织结构类型，每一种类型都有其特点和适用场景。
1.功能型组织结构：功能型组织结构是最常见的组织结构类型之一、它以不同的功能部门为基础，如市场部、销售部、研发部等，每个部门都负责特定的职能。
这种结构适用于规模较小、业务单一的组织，可以实现任务的高效协调和分工合作。
2.大型组织结构：大型组织结构适用于规模庞大、复杂多样的组织。
它通常有多个层次，从高级管理层到基层员工，形成层层的管理和监督关系。
大型组织结构的优点是可以实现任务的明确分工和专业化，但缺点是决策过程较为缓慢，信息传递存在滞后的问题。
3.矩阵组织结构：矩阵组织结构是一种将功能和项目两种结构相结合的形式。
组织以项目为导向，各个项目组在功能部门的支持下独立运作，项目经理由高层任命。
这种结构可以充分发挥专业技能，提高效率和创新能力。
但同时也存在问题，如权力争端和决策权不明确等。
4.跨国组织结构：跨国组织结构适用于跨越国界的大型企业。
它以国家为单位设立分支机构，每个分支机构负责特定的市场或地区。
总部通常负责全球管理和决策层面的事务。
跨国组织结构可以实现全球资源的整合和协同，但也需要面对不同国家法律、文化等方面的差异。
5.项目组织结构：项目组织结构是一种临时性的组织结构，用于实施特定项目。
它以项目为导向，由项目经理领导，各个成员从不同部门中调配。
这种结构适用于需要整合各种资源和专业知识来完成复杂项目的情况。
项目组织结构的优点是高度灵活和高效，但缺点是项目结束后组织的稳定性较弱。
除了上述几种常见的组织结构类型，还有其他类型的组织结构，如网络组织结构、虚拟组织结构等。
网络组织结构是一种以网络为基础的组织形式，通过互联网和信息技术实现成员之间的协作和合作。
虚拟组织结构是一种临时性的组织形式，由远程合作的成员组成，通过信息技术进行沟通和协调。
常见的组织结构类型
常见的组织结构类型
1、线性组织结构：线性组织结构是一种传统、传统的组织结构，它
的特点是采用严格的层次来构建组织，一个部门有一个主管，这个主管有
自己的下属，每个下属还有自己的下属，如此类推，直至所有的部门和下
属都由一个组织管理者来管理。
线性组织结构通常用于大型机构，有明确
的组织架构，并且存在较明确的职责分工和管理程序，下属的任务安排更
依赖上级指挥，容易实现统一指挥，方便管理。
但是，线性组织结构也有
一些缺点，比如信息传输效率低，沟通困难，下级工作者的主动性不高，
灵活性低等。
2、矩阵组织结构：矩阵组织结构是一种跨部门或跨领域的组织形式，它将现有的部门集成在一起，形成一个由多个部门共同管理的组织结构。
矩阵结构中，每个部门都有自己的上级部门，以及负责管理所有部门的总
经理，各部门之间可以实现信息共享和配合，灵活性较高。
在一定程度上，矩阵结构可以提升组织效率，提高合作效果，但也有一些问题，比如沟通
不畅，绩效考核困难，冲突严重等。
3、自由组织结构：自由组织结构是一种比较灵活的组织架构。
组织结构的案例
组织结构的案例组织结构是指组织内部各部门、人员之间的关系和分工，是组织内部各种职能、活动和资源的组织形式和框架。
一个良好的组织结构可以有效地提高组织的运作效率和协调性，有利于实现组织的战略目标。
下面我们就来看一些关于组织结构的案例。
首先，我们来看一个成功的组织结构案例——谷歌。
谷歌作为全球最大的互联网搜索引擎，其组织结构一直备受关注。
谷歌采用的是一种扁平化的组织结构，即少管理层、多基层员工，这种结构有利于员工之间的沟通和协作。
此外，谷歌还采用了一种项目制的管理方式，每个项目都有一个负责人，负责人可以自由选择团队成员，这种灵活的管理方式有利于激发员工的创造力和积极性。
正是这样的组织结构，使得谷歌在科技创新和市场竞争中始终保持领先地位。
另一个值得关注的组织结构案例是亚马逊。
亚马逊作为全球最大的电子商务公司，其组织结构也是非常独特的。
亚马逊采用的是一种分布式的组织结构，即公司内部各个部门和团队之间的关系非常松散，每个团队都可以自主决策和运作。
这种结构有利于快速响应市场变化和满足客户需求。
此外，亚马逊还非常重视创新，鼓励员工提出新的想法和方案，这种开放的组织文化有利于激发员工的创造力和创新能力。
正是这样的组织结构，使得亚马逊能够不断推出新的产品和服务，保持持续的增长和竞争优势。
除此之外，还有许多其他成功的组织结构案例，比如苹果、微软、阿里巴巴等公司，它们都有各自独特的组织结构，但都能够有效地推动公司的发展和创新。
这些成功的案例告诉我们，一个良好的组织结构对于组织的发展至关重要。
一个合理的组织结构可以帮助公司更好地利用资源，提高工作效率，激发员工的创造力和积极性，从而保持竞争优势，实现持续的发展。
综上所述，组织结构对于一个公司的发展至关重要。
通过学习一些成功的组织结构案例，我们可以更好地了解如何设计一个合理的组织结构，从而推动公司的发展和创新。
希望本文能够对您有所帮助，谢谢阅读！。
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司—创立并管理全球矩正组织一、案例描述:(一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。
集团总部位于瑞士苏黎世。
ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。
现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11。
7万名员工。
（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。
●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。
●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。
●（三）战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略.1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。
(四)建立新的组织设计1.1988年7月,在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。
2.创建管理队伍3。
规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6。
新的组织结构和流程7。
新的战略过程8.新的系统和控制(五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析(一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线.其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。
集团公司常用的五种组织结构
适用范围
组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。
• 产品事业部型 • 区域事业部型
常用的五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
总经理 矩阵型 组织结构
人力资源部 财务部
采购部
……
A产品部 B产品部 C产品部
优点
纵横交错,有利协作,发挥 个体优势,集众之长,利于 交流,提升员工综合能力
品牌传播部
……
乙产品事业部
技术部 销售部
采购部
技术部 销售部
采购部
A工厂
B工厂
C工厂
D工厂
优点
分权管理改善了决策，利润 和产量具体化，有利于调动 各部门积极性，加强了职能 部门的合作。高层领导能从 日常事力中解脱出来，集中 精力研究企业战略，有利于 企业长远发展。
缺点
各事业部利益的独立性，容易 滋长本位主义，增加了费用开 支。对公司总部的管理工作要 求较高，否则容易发生失控。
需求导向
“客户”的核心需求是什么？ 最大价值
用什么服务满足需求？
明确岗位
投入哪些资源和成本？
以岗定人
行政后勤部岗位确定方法
WORD文档：《岗位确定工具练习》
1 客户是谁？
2 客户的核心需求
3
为满足核心需求，需 提供什么样的服务？
4
需要投入什么样的资 源和成本
所有公司内部的员工
办公环境整洁、干净 办公氛围轻松、和谐、安全 办公高效、便利、信息通畅
保洁、IT、复印、快递、传真、预定、 打印、接送、保安
人力资源 成本
保洁员、IT工程师、司机、保安、前台、文员 办公费用
全国2010年7月自学考试管理学原理试题和大题答案
全国2010年7月自学考试管理学原理试题和大题答案课程代码：00054一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1.“管理是一种艺术”，这个命题强调的是( )A.管理的综合性B.管理的实践性C.管理的层次性D.管理的具体性2.“任何组织都必须以某种权力作为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱为秩序。
”反映这一观点的理论是( )A.泰勒的科学管理理论B.巴纳德的社会合作理论C.韦伯的行政组织理论D.西蒙的决策理论3.“人际关系学说”创建的基础是( )A.霍桑试验B.技术分析C.数学模型D.权变学说4.组织外部环境中，不确定性最高、对组织管理者挑战最大的环境是( )A.简单和稳定的环境B.简单和动态的环境C.复杂和动态的环境D.复杂和稳定的环境5.计划工作程序的第一步是( )A.确定目标B.估量机会C.编制预算D.制订派生计划6.某服装厂兼并一家纺织厂，此种战略形式属于( )A.水平一体化B.前向一体化C.后向一体化D.水平多元化7.传统的程序化决策制定中最普遍和最为盛行的技术是( )A.管理信息系统B.组织结构C.结构分析D.惯例1 全国2010年7月自学考试管理学原理试题全国2010年7月自学考试管理学原理试题28.汽车、家电的生产所采用的生产技术形式是( ) A.单件或小批量生产技术 B.大批量或集中生产技术 C.连续流程性生产技术D.非连续流程性生产技术9.被称为“斯隆模型”的组织结构是( ) A.直线型组织结构 B.职能型组织结构 C.事业部制组织结构D.矩阵结构10.下列不属于．．．分权制组织特点的是( ) A.中下层有较多的决策权限 B.上级的控制较多C.在统一规划下可独立经营D.实行独立核算，有一定的财务支配权 11.管理者所能进行的组织变革领域是( ) A.结构B.结构、技术C.结构、技术、人员D.结构、技术、人员、环境 12.人员配备指的是( )A.设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程B.对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以保证组织活动的正常进行C.将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位D.对组织内每个成员的行为进行引导和施加影响的活动过程13.法约尔认为对小型工业企业的领导人来说，最重要的能力是( ) A.管理能力 B.技术能力 C.商业能力D.财务能力 14.管理方格图中“管理者极少关心人或生产”属于( ) A.1.1型管理 B.9.9型管理 C.5.5型管理D.1.9型管理15.在团队发展的震荡阶段，团队成员表现为( ) A.高度凝聚 B.协作未形成规范 C.协作形成规范D.团队融合性强16.下列沟通联络的障碍中属于客观障碍的是( ) A.沟通双方在经验水平和知识结构上存在过大差距 B.主管队员和下级之间相互不信任C.组织机构过于庞大，中间层次多，信息从高层到基层产生失真D.下级人员的畏惧感所形成的障碍17.麦克莱兰的激励需求理论认为人的三种基本需要是( )A.安全、成就、权力B.生理、成就、权力C.成就、权力、激励D.成就、权力、社会需要18.能够衡量企业营业成本、各项费用获利水平的指标是( )A.资本金利润率B.销售利润率C.营业利润率D.成本费用利润率19.下面指标中属于经营比率的是( )A.速动比率B.存货周转率C.市场占有率D.销售利润率20.面向资本市场的管理信息系统是( )A.价值管理系统和财务管理系统B.人力资源管理系统和知识管理系统C.供应链管理系统D.客户关系管理系统二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
管理学原理试卷及答案
管理学原理试卷一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1.管理的艺术性主要是强调管理的A.实践性B.有效性C.科学性D.精确性正确答案：A（1分）教材P72.根据投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内容某一部门绩效的控制方法是A.损益法B.投资报酬率法C.资产负债率法D.速动比率法正确答案：B（1分）教材P4163.按照计划所涉及的时间划分，计划可分为A.长期计划、中期计划、短期计划B.生产计划、财务计划、供应计划C.战略计划、战术计划D.指令性计划、指导性计划正确答案：A（1分）教材P924.在下列计划形式中，针对反复出现的业务而制定的是A.目标B.规划C.程序D.预算正确答案：C（1分）教材P1195.根据西蒙的决策理论，决策方案选择的原则是A.绝对理性原则B.最优原则C.合理原则D.满意原则正确答案：D（1分）教材P1356.盈亏平衡分析法属于下列哪种决策类型？【】A.战略型决策B.确定型决策C.风险型决策D.不确定型决策正确答案：B（1分）教材P1197.其有“分段编制，近细远粗”特点的计划方法是【】A.目标甘理法B.滚动计划法C.甘特图法D.德尔非法正确答案：B（1分）教材P1398.某物业公司目前有写字楼、公寓、商场等租户，公司设置了写字楼管理部、公离管理部、商场管理部以及其他配套部门。
这种部门划分形式是【】A.职能部门化B.流程部门化C.顾客部门化D.地区部门化正确答案：C（1分）教材P1539.某公司随着经营规模的扩大，由营销经理直接管辖的营销队伍也从3人增加到50人。
虽然营销经理日理万机，但仍然应接不暇，管理出现真空状态。
从管理的角度看，出现这种情况的原因是【】A.营销经理的管理幅度太宽B.营销经理投入的管理时间不够C.营销经理的管理幅度太窄D.营销队伍的管理层次太多正确答案：A（1分）教材P15510.洁雅公司是一家生产普通建材的企业，近年来公司发展迅速，经营业务开始向家具、家装领域渗透。
00054管理学原理历年真题
00054《管理学原理》历年真题试卷（一）一、单选题：本大题共20小题，每小题1分，共20分。
1. 以下几种做法中，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法? （）A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法B.努力使上层领导集中精力于高层管理C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担2. 从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部（）A.没有历史包袱B.能为组织带来新的观念C.可以迅速开展工作D.具有广告效应3. 采用职务轮换法培训管理人员的好处不包括下列哪一项? （）A.使受训者了解企业各部门的业务内容和所需技能，并熟悉各部门的人员，建立起良好的人际关系B.了解企业管理及运行的全貌和各部门在整体中的作用和彼此的相互关系C.培养出管理人员的协作精神和全局观念D.有助于较深入地了解有关学科的基本理论及其发展状况4. 在管理学的发展史上，对于管理中人性问题的关注开始于（）A.霍桑实验B.泰勒的科学管理C.韦伯的行政组织理论D.斯金纳的强化理论5. 当团队由关注个人问题转变为关注现实与团队挑战，个人已经融合到团队中时，这意味着团队的发展进入（）A.形成阶段B.震荡阶段C.规范阶段D.执行阶段6. 一家公司在2007年年初的工作会议上提出，力争在本年度实现利润2亿元。
如果从计划工作的表现形式看，此计划是（）A.战略B.宗旨C.使命D.目标7. 石墨与钻石都是由碳原子构成的，但两者的性质有天壤之别。
同样地，组织中分工协作体系的构建不同，其效率也不同，这种作用效果可以用下列哪个选项解释? （）A.组织战略B.组织结构C.组织变革D.组织文化8. 某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50％的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这属于哪一种强化方式? （）A.积极强化B.消极强化C.惩罚D.忽视9. 近年来企业界非常流行的一种绩效考评和综合控制方法是（）A.平衡计分卡B.损益控制法C.投资报酬率控制法D.盈亏平衡法10. 布莱克和莫顿提出的“管理方格论”是建立在领导方式所依据的两个主要变数上的，这两个变数是（）A.对个人的关心程度，对组织的关心程度B.对经济效益的关心程度，对社会效益的关心程度C.对人的关心程度，对物的关心程度D.对生产的关心程度，对人的关心程度11. 某贸易进出口公司设有：市场开发部、人力资源部、公关部、质检部、财务部等，该公司部门设置的依据是A.区域划分部门B.职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门12. 对企业来说，组织变革是（）A.应该避免的B.可以避免的C.无法避免的D.引起混乱的根源13. 信息沟通是—过程，沟通过程取得成效的三个关键环节是（）A.编码、译码、反馈B.沟通主体、编码、译码C.编码、译码、沟通渠道D.沟通主体、沟通渠道、接收者14. 某电脑生产厂商针对女性顾客开发了一款色彩鲜艳、体积小的笔记本电脑。
双胞胎公司的案例分析和组织结构
3﹑你认为A公司通常比B公司利润赚得多是
什么原因？
• （1）A公司的利润高主要得益于它的组织结构，A公司 对员工进行了严密的控制，各个部门和员工之间的分工 明确，也有明确的权职范围 ，利于提高工作的效率。 而B公司的员工角色混乱，分工不明确，权职范围不明 确，使员工往往无所适从。其工作虽然灵活，但是难以 统一控制，难以提高生产效率。
5、事业部制：
按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、 自负盈亏；集中决策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市
场广阔又多变的企业。
事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门
职能部门 … … … … … …
（2） 共同目标
（3） 人员职责
（4） 协调关系 3.组织的类型（1）盈利性组织（和5非）盈利性组 交织 流信息
人组织
（2）公共组织和私
三 组织类型
1、正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。 2、非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。 3、非正式组织的作用
（1）负面作用 （2）正面作用 4．利用和积极发挥非正式组织的作用
• （2）另一种名词含义是指组织结构,任何组织机构都应 该有他的框架体系安排和内部结构特征,这是一种无形 的组织体。
• （3）动词含义是指组织工作或组织职能，是指为了实 现组织的共同目标而确定起来的集体机构内各要素及相 互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并是指 运转的过程。
公司合作的组织结构设计方法
公司合作的组织结构设计方法在当今竞争激烈的商业环境中，公司之间的合作变得越来越普遍。
为了实现合作的目标，一个有效的组织结构设计方法是至关重要的。
本文将探讨几种常见的公司合作的组织结构设计方法，以帮助企业实现成功的合作。
一、联合企业结构联合企业结构是一种常见的公司合作组织结构设计方法。
在这种结构下，两个或多个公司将资源和能力整合在一起，共同实施一个特定的项目或达成共同的目标。
联合企业结构的好处是可以充分利用各方的专长和资源，实现协同效应。
然而，这种结构也存在一些挑战，如合作伙伴之间的冲突和利益分配的问题。
因此，在设计联合企业结构时，需要明确各方的角色和责任，并建立有效的沟通和决策机制。
二、供应链合作结构供应链合作是指企业与其供应商、分销商和其他相关方之间的合作关系。
在供应链合作结构中，企业与各方建立紧密的合作伙伴关系，共同协调和管理供应链的各个环节。
这种结构的优势在于可以实现供应链的整体优化，提高效率和降低成本。
然而，供应链合作也需要解决各方之间的信息共享、风险管理和利益分配等问题。
因此，设计供应链合作结构时，需要建立透明的沟通渠道和共享平台，并制定清晰的合作协议和奖惩机制。
三、虚拟组织结构虚拟组织结构是一种灵活的公司合作组织形式。
在虚拟组织结构中，企业与其他组织或个人建立合作关系，根据需要组成临时的团队来完成特定的任务或项目。
虚拟组织结构的优势在于可以快速响应市场需求，灵活调配资源，降低成本和风险。
然而，虚拟组织也需要解决协调和管理的问题，如团队成员之间的合作和沟通，以及权责的明确和分配。
因此，在设计虚拟组织结构时，需要建立有效的协作平台和团队管理机制。
四、战略联盟结构战略联盟是指企业之间为了共同的战略目标而建立的合作关系。
在战略联盟结构中，企业通过共享资源和知识，共同开发市场、产品或技术。
战略联盟的好处在于可以扩大市场份额，提高竞争力，实现共同的利益。
然而，战略联盟也需要解决合作伙伴之间的信任、文化差异和冲突等问题。
组织案例——精选推荐
【案例1】C M P出版公司组织结构的演变Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。
到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。
员工越来越难以得到对日常问题的答复。
要求快速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。
每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。
他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
【思考题】1.什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。
2.组织设计的依据是什么？3.哪些因素影响着组织结构的设计？4.CMP出版公司的例子说明了什么呢？【案例2】麦当劳经理的成长麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。
短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。
如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。
在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。
下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。
真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。
A B两家公司采用了什么样的组织结构
A B两家公司采用了什么样的组织结构？为何在竞争的不同阶段A、表现各异？你认为A公司通常能比B公司赚得更多利润的原因是什么？试比较两家公司组织结构的优劣？你认为A、B公司的组织结构可以进行怎样的改进？答：A是直线职能结构（U型组织）B是事业部制组织结构（M-型组织）原因：A公司和B公司的结构形式不同，因而各自的优缺点在不同的阶段发挥的作用也不同。
A公司的高效益归功于对员工严密的控制，保留着工厂原隶属泰康把公司于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批制造与装配印刷电路板具有很高的效率。
A公司具有详细的组织结构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。
而B公司更强调部门之间的协调工作。
所以前一阶段，B公司在试制过程中，发现了接线板设计上的错误，A公司则不能及时发现。
而在后一阶段，A公司则充分发挥了效率高的作用，A公司经过广泛的努力，使单位成本降低了20%，这样A公司就从1977年开始赢得了复印机厂的全部定单。
优势比较：A公司：办事效率高，生产成本较低B公司：⑴具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；⑵具有独立的利益，独立核算，是一个利益责任单位⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
劣势比较：A公司⑴属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；⑵直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，部门间协调工作量很大。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；⑶直线人员和职能参谋人员之间的权力纠纷，为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务；⑷各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；⑸信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
B公司由于机构重复，造成了管理人员、费用的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。
刘爽ABB组织结构分析
二、ABB公司的组织结构图
（一）、矩阵式组织结构
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式 组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此 专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩 阵式组织。”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产 品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人 员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小 组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织， 完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理 结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的 50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能 组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元 （SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组 织结构。
（二）、矩阵式结构的缺点
矩阵式组织结构的缺点：
1．矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升，例 如人员费用增加。
2．纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流 程的设计复杂化。
3．各纵向部门之间的联系弱化，不同产品线汇集于区域机构， 不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度 较大，较难形成统 一的意志，沟通成本增加。
矩阵式结构的优点： 4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较 简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销 量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产 品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的 实现。 5．保证企业文化的一致性和连冠性。 6．在各区域市场实现财务、商务、信息化等运营支持资源的共 享。
四、矩阵式组织结构的优缺点
常见的组织结构形式
常见的组织结构形式1.功能组织结构：功能组织结构是最常见也是最传统的组织结构形式之一、它将组织按照各个功能部门来划分，如销售部、生产部、财务部等。
每个部门负责特定的任务，并由一名负责人来管理和领导。
此种结构形式适用于较小规模的企业，可以明确各个部门的职责，提高效率和协作。
2.产品组织结构：产品组织结构是按照企业的产品来划分各个部门的结构形式。
每个部门负责特定的产品线，并由一名负责人来管理和领导。
这种结构形式可以使得各个产品部门有较高的专业性和独立性，提高产品开发和经营的效率。
3.地区组织结构：地区组织结构是将组织按照地理位置来划分的结构形式。
对于跨地域的企业，可以将各个地区设立独立的部门，由当地的负责人来管理和领导。
这种结构形式可以更好地适应不同地区的市场环境和需求，提高对地区市场的响应能力。
4.项目组织结构：项目组织结构是以项目为中心来组织和管理各个部门的结构形式。
每个项目都有专门的项目团队，根据项目的需求组成临时的部门。
项目经理负责项目的实施和管理，他与其他各部门的负责人进行协调和沟通。
这种结构形式适用于需要完成短期任务的企业，可以灵活地调动和配置资源。
5.矩阵组织结构：矩阵组织结构是将功能和产品两种组织结构进行结合的形式。
在矩阵组织中，每个员工都同时属于一个功能部门和一个产品部门，具有双重上级。
这种结构形式可以增强跨部门的沟通和协作，提高资源的有效配置，但也容易导致权责不清和决策混乱。
6.虚拟组织结构：虚拟组织结构是以网络为基础，通过合作伙伴之间的互相协作和共享资源来实现共同目标的组织形式。
在虚拟组织中，企业可以利用外部资源和专业知识，组成一个临时性的团队来完成特定的任务。
这种结构形式可以快速地响应市场需求，灵活调整组织结构和资源配置。
7.网络组织结构：网络组织结构是指通过互联网和信息技术来连接和协调各个部门和个人，实现协作和知识共享的组织形式。
企业可以通过建立内部的网络平台和工具，促进内部沟通和协作，提高创新和响应能力。
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A B两家公司采用了什么样的组织结构？为何在竞争的不同阶段A、表现各异？
你认为A公司通常能比B公司赚得更多利润的原因是什么？试比较两家公司组织结构的优劣？你认为A、B公司的组织结构可以进行怎样的改进？
答：A是直线职能结构（U型组织）
B是事业部制组织结构（M-型组织）
原因：A公司和B公司的结构形式不同，因而各自的优缺点在不同的阶段发挥的作用也不同。
A公司的高效益归功于对员工严密的控制，保留着工厂原隶属泰康把公司于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批制造与装配印刷电路板具有很高的效率。
A公司具有详细的组织结构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。
而B公司更强调部门之间的协调工作。
所以前一阶段，B公司在试制过程中，发现了接线板设计上的错误，A公司则不能及时发现。
而在后一阶段，A公司则充分发挥了效率高的作用，A公司经过广泛的努力，使单位成本降低了20%，这样A公司就从1977年开始赢得了复印机厂的全部定单。
优势比较：A公司：办事效率高，生产成本较低
B公司：⑴具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；⑵具有独立的利益，独立核算，是一个利益责任单位⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
劣势比较：A公司⑴属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高
管理层，下级缺乏必要的自主权；
⑵直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，部门间协调工作量很大。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；
⑶直线人员和职能参谋人员之间的权力纠纷，为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务；
⑷各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；
⑸信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
B公司由于机构重复，造成了管理人员、费用的浪费；
由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。
改进：A公司加强不同部门之间的配合和交流，协调好各部门之间的关系。
B公司在事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调各个事业部的组织最高管理层和各个活动——如研究与开发，使领导方式在分权的基础步增强了组织活动的灵活性和效率性。