卷烟BPR ERP项目工作文档
长沙卷烟_BPR
填写人：龚建军部门岗位名称与在岗人数清单2文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷部门记录情况清单本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 34文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷备注：1.“记录”包括各部门固定编制和生成的表格、单据、凭证、合同、报告等文档资料；2.“信息来源”、“中间处理”和“传送去向”表述记录的流动过程。
本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 5基本情况本部门的部门职责、组织结构。
参见《生产部工作标准》（文件编号：QZ/CY01.25-2000）部门职责摘要：执行《部门通用工作标准》负责组织生产作业计划的编制与实施负责生产调度工作负责生产现场质量控制负责制定生产视频系统的管理制度，并督促实施和进行考核负责生产统计管理负责特制烟生产线的管理生产部组织结构图：与哪些部门的业务关系比较紧密？请按照紧密程度先后列举。
一、二、五、六、七车间销售部、物资部企管部、科研所、原烟部、工艺质量部、工程部动力车间人资部本部门目前正在使用的计算机系统有哪些，请简要介绍已使用的该系统的功能，您对该系统应用效果的评价如何？6文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷“生产管理信息系统”：功能简要介绍：1、可采集并实时显示制丝、卷接包车间各机台的生产情况、设备运行情况、机台消耗情况、质量情况；2、可进行各类生产数据、设备数据、消耗数据、质量数据的历史查询；3、可对各种数据进行分类汇总，同时形成各类报表并打印；4、可下达月度生产作业计划、制丝生产计划并进行历史查询；5、可设置或调整生产作息时间、设置生产轮班、设置或调整二、六、七车间的轮保安排；6、可进行生产关帐处理；7、可录入并统计现场管理状况和考核情况。
应用效果评价：1、基本可满足需要；2、数据传输速度较慢；3、系统经常出错或无法进入系统；4、还有许多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；5、还无法进行“生产调度通知单”的直接发送；6、还没有完全与BPCS（小型机系统）进行数据共享；7、还没有与视频系统接轨，进行图象的实时传送；8、目前嘴棒车间（七车间）的数据还未进入该系统；9、目前该系统虽有计划下达模块，但仍然是手工录入形式，同时现阶段仍是系统下达和书面计划下达并存的“双轨制”，而且制丝计划的制定还无法在该系统中自动生成，必须由人工通过汇总各相关数据后，经过生产预测，进行严密地计算方可制定计划BPCS系统（小型机）：功能简要介绍：主要进行数据的录入与统计应用效果评价：1、只能进行生产月报与生产日报的数据录入与打印；2、重复性录入数据（不同层次人员）的情况较多；3、目前特制烟线的数据还无法进入生产部的BPCS系统。
卷烟BPRERP项目目标流程设计阶段联合小组工作方法
汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标流程设计阶段联合小组工作方法提交日期：2001年4月20日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档控制................................................. 错误!未定义书签。
1.联合小组的组成......................................... 错误!未定义书签。
目的 .................................................... 错误!未定义书签。
分组 .................................................... 错误!未定义书签。
控制 .................................................... 错误!未定义书签。
2.工作方法（“6化”步骤）............................... 错误!未定义书签。
树型化 .................................................. 错误!未定义书签。
目的............................................................. 错误!未定义书签。
方法............................................................. 错误!未定义书签。
注意事项......................................................... 错误!未定义书签。
区间化 .................................................. 错误!未定义书签。
目的............................................................. 错误!未定义书签。
#长沙卷烟_BPR
三月16日BPR与ERP项目组例会议程
一、本周进度报告与下周计划安排。
汉普公司王玉荣
二、本周进度总结与其他要求。
1．进度总结项目组陈喜丽
2．进度中相关问题补充说明项目组张斌
3．关于项目文档管理的几点要求项目组徐骏
A．要求文档管理严格执行《项目文件和资料管理》等相关制度；
B．烟厂和汉普双方资料员应该按统一的结构建立共享文件夹，并将每日形成的文档、记录以及各自收集的材料分类保存到相关目录下，该文件夹不对外开放，仅用于双方资料员交换及共享信息。
其内容由资料员各自负责维护，每周五下午双方集中核对一次；C．要求项目组资料员每天及时更新维护《项目和资料分级控制一揽表》；
D．项目组资料员有权按项目组内具体分工要求组内相关人员审核有关文档，以保证存档文件的质量；
E．请项目组成员在ＯＡ８服务器上张贴资料时，不要破坏原有目录结构，不要随意删除其中的文档。
对“战略规划室”和“对外公布”结构的调整与维护由资料员进行；F．重申对外文件发放与接受必须经资料员进行。
G．项目组及所有联络员应该遵守有关保密制度，不要向分级控制规定以外的人员发放或传递信息，特别是还处在讨论阶段和没有定论的方案，以免引起职工不必要的思想波动，给改革造成阻力．
4．对部门项目专职人员及项目联络员的激励措施
Ａ．对项目开展以来部门项目专职人员及项目联络员付出的辛勤劳动表示感谢！
Ｂ．今后项目组将对表现突出的部门项目专职人员及项目联络员采取以下激励措施：联系参加＂企业资源管理研究中心＂的培训；
推荐参加其他培训；
邀请参加项目组与咨询顾问的联谊活动．
三、其他事项。
卷烟BPR ERP项目长烟流程现状问题分析V
长沙卷烟厂汉普管理咨询（中国）有限公司长沙卷烟厂业务流程重组项目业务流程描述与问题分析提交日期：2001年4月5日目录文档控制4文档说明错误!未定义书签。
概述错误!未定义书签。
问题分析61.1问题总体分析错误!未定义书签。
1.1.1集团管理模式错误!未定义书签。
1.1.2供应链121.1.3品牌与营销121.1.4计划与生产错误!未定义书签。
1.1.5信息知识技术1.1.6绩效考核错误!未定义书签。
1.2流程问题分析错误!未定义书签。
1.2.1采购流程61.2.2生产与计划1.2.3营销与品牌1.2.4研发1.2.5财务体系1.2.6质量体系1.2.7信息知识管理1.2.8其他7概述长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，湖南省利税大户，现有员工3296人（其中大中专以上毕业生1104人），企业总资产为57.6亿元，年生产能力90万大箱，主要产品有：“白沙金世纪”“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜长沙”、“长沙”、“环保金沙”、“环保精品白沙”等，其中一二类卷烟占所有品牌的82%以上，是2001年4月1日的国家税制改革后为数不多的受益的烟厂之一。
“白沙”系列产品已经成为全国知名品牌和全国销量第三的单一品牌。
“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌形象和价值理念正逐步深入消费者的心目中。
长沙卷烟厂坚持以市场为中心，建立了覆盖全国，拥有20000多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。
2000年生产销售卷烟86.9万大箱，实现销售收入72.9亿元，税利45.84亿元，与1984年相比，分别增长6.9倍，98倍和107倍，同时产品结构也发生了很大的变化。
长沙卷烟厂拥有较强的科研实力。
在国内首家研制开发出了低侧流烟气卷烟，使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。
1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。
2000年元月，由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。
长沙卷烟厂狠抓企业管理并取得了突出成绩。
卷烟BPRERP项目岗位职责与KPI指标填写方法
汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标流程设计阶段绩效组工作方法提交日期：2001年5月22日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档控制 (3)1.绩效组的工作构成 (5)1.1 目的 (5)1.2 分工 (5)1.3 控制 (5)2.工作方法 (6)2.1 岗位职责说明书的填写方法 (6)2.1.1 目的 (6)2.1.2 方法 (6)2.2 KPI评价表格的填写方法 (7)2.2.1 目的 (7)2.2.2 方法 (7)2.3 补充说明 (8)2.3.1 目的 (8)2.3.2 需要配合的工作 (8)1. 工作构成1.1 目的配合目标流程设计工作，结合流程对岗位和绩效提出的要求，将流程中的关键控制点分解到具体岗位，并将这些因素落实为衡量关键岗位的KPI（关键绩效指标），从而保证流程按照优化的思路正常运行。
1.2 分工1.3 控制以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排），强调保质、按时、保量完成相关工作。
2. 工作方法2.1 岗位职责及KPI指标的确定方法2.1.1 目的通过对岗位职责的描述及KPI指标的确定，以达到对流程关键控制点的监控。
2.1.2 方法1．整体构成岗位职责说明书分为基本情况、岗位职责描述、KPI指标等几大部分2．岗位职责描述的原则❖清楚。
岗位职责描述应清楚地说明本岗位的具体职责，不能与其他岗位的岗位描述混淆不清❖明晰。
将履行职能所展开的各项工作行为明晰展开，以简练的词语概括工作行为的中心任务❖全面。
职责要尽量全面，做到不遗漏，但也要突出重要职责，且应强化责任部分，对具体工作内容的描述要弱化❖简单。
在岗位职责编写完成后，要换位思考：如果一位新员工读了这一职责描述，是否能对这份工作有所了解。
3．岗位职责构成要素：❖工作综述。
描述工作的整体性质，只列出其主要的功能或活动即可。
❖工作任务。
所承担的每一种工作的主要职责都要列举出来，并用一到两句话分别对每一项任务加以描述。
长沙卷烟BPRERP项目供应链汇报
•关联公司
协
•（白沙集团持股20%--50%的参股公司
作 层
半 紧
•子公司
密 层
紧 密
•（白沙集团控股50%以上的全资和控 股子公司）
层
层核
•白沙集团母公司 •（长沙卷烟厂和其他
心
分公司及事业部）
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长沙卷烟BPRERP项目供应链汇报
白沙集团的组织架构
•集团总裁 •集团管理机构
•兼长烟厂厂长 •涉及长烟管理的部门
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长沙卷烟BPRERP项目供应链汇 • •
•白沙集团发展战略 •“863”计划
未
物
药
烟
来
流
业
草
业
业
业
务
•核 •心 •竞
•争 •力
•组
•管
•资
•人
•织
•理
•金
•才
•集团 •目标
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长沙卷烟BPRERP项目供应链汇报
内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
❖ 集团尚未形成对核心竞争力的统一认识 ❖ 集团发展的指导思想与原则不明 ❖ 没有明晰的集团整体战略 ❖ 集团内部资源没有得到较好的整合和利用
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长沙卷烟BPRERP项目供应链汇报
行业进入的选择论证不足
❖ 行业选择缺乏评估机制 ❖ “六大产业”格局并非“六大支柱产业” ❖ 历史原因是产业优化调整的“路障”
#长沙卷烟_BPR
湖南长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目
高层访谈纪要
时间：2001/3/6
访谈对象：刘厂长（自称是做烟的）科研所所长
参与人员：王玉荣、潘成高、吕媛媛、李敬东、汪伟
访谈情况：开始不很合作，典型的持才傲物，但还是问出了一些内容
内容总结：
刘厂长主管工作，研发、产品技术、试剂质量，主要是课题研究。
科研所研发工作步骤：课题确定——课题认证——合同签定——研发——后评价（产生的利润、社会效益等） 课题来源，以刘厂长对市场对技术对行业资询的敏感来定几个瞩目的课题；市场部也会提出一些课题要求，但所起作用不大。
可能因为刘厂长的原因，长烟厂对于科研所的管理并不深入。
课题认证存在问题，现有评审组由领导层组成，但均属外行，要求成立科研所内部自己的评审专家组（但可能是自做自评）
科研所很重视人员的培养，也得到领导层从政策上、人力上、物质上的大力支持。
卷烟BPR ERP项目解决方案
《长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施解决方案》附件以下两个附件为《长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施解决方案》的附件，湖南长沙卷烟厂（甲方）与北京汉普管理咨询有限公司（乙方），双方代表签字盖章生效。
附件一：长烟项目最终实现的量化参考目标如下一些量化的目标是本项目完成后，应该能达到的目标，也可作最终验收的参考依据：❖提高财务核算准确性：达到准确度100%❖降低财务工作强度：降低50%❖改善财务工作效率：改善50%-80%❖加快采购计划编制的速度：提高100%以上❖提高采购计划的科学性：提高20%❖提高付款的计划性和准确性：提高10%-20%❖明显降低库存成本：降低15%-20%❖加快资金周转速度：提高10%以上以上量化指标仅是对可量化的部分，还有许多无法进行量化的，可参照上述的《项目目标部分》附件二：关于接口系统的整合与提升问题由于长烟现有几个IT应用系统运行良好，在本期的长烟项目中需要将新实施的ERP系统与它他联接起来；同时，还要为长烟提供，对这些系统提升的解决方案；此外，本次还要为长烟将来可能实施的系统提供接口。
具体说明如下：关于实施的ERP系统与现行相关系统的接口问题：具体包括与如下几个系统的接口：❖与现运行的生产系统的接口。
❖与现运行人事管理系统的接口。
❖对原BPCS运行留下的数据，提出转换到新系统中的技术解决方案。
❖与CRM、SCM、商业智能等其他长烟将来可能实施系统的接口。
关于保留下来的系统的提升方案问题：主要是对长烟现运行的一些系统，进行分析诊断，提出提升的解决方案，及将来发展的建议，主要包括：❖现运行的“生产系统”的诊断，并提出提升方案；❖现运行的人事管理系统的诊断，并提出提升方案；甲方代表签字：乙方代表签字：年月日。
汉普-长沙卷烟-长沙卷烟厂BPR与ERP实施项目人员安排补充说明
提供有关信息和资料；
参与有关调研工作；
及时组织审阅有关文档
结合流程描述，集团管理模式及供应链总体设计调研
19/3-31/3
浦伟、咏梅等
陈喜丽
集团管理模式及供应链总体设计数据提取、资料分析
1/4-15/4
王玉荣、浦伟、咏梅
集团管理模式及供应链总体设计方案资料准备
16/4-22/4
业务流程描述方法培训3（针对财务、采购、生产、销售、库存部门项目联络员）
1/3-2/3
王玉荣、吕媛媛
《调查问卷》
《业务流程描述报告》
《管理制度清单》
《长烟管理诊断报告》
安排专人全程配合汉普顾问分业务线组织调研，协调各职能部门有关人员积极参与。负责收集整理现有管理制度。及时审阅汉普提交的文档
各有关部门提供本部门完整、准确信息；负责本部门有关流程的描述工作按时、按质完成
财务、销售、采购、库管等部门根据培训计划，安排人员参与
综合保障组
应用方案功能培训（项目组及职能部门项目联络员）
28/5-14/6
潘成高、刘平、
林柄、皮爱红
《财务与分销系统解决方案设计报告》
组织有关方案讨论；及时签署有关文档
财务、销售、采购、库管等部门参与方案有关内容讨论
职能组长
详细解决方案设计
15/6-10/7
总体解决方案设计
15/6-30/6
陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄
专家组审查
2/7-4/7
王大文等
七、系统运行环境准备
5/2-31/5
相关培训资料
《ORACLE系统接收清单》
《ORACLE系统安装调试报告》
《培训报告》
负责组织各项环境的准备工作；负责组织计算机技术人员参加培训
#长沙卷烟_BPR
1目的：规范对品牌运作中的营销策划和执行管理2适用范围：品牌营销策划执行过程3定义：3.1第三方专家：主要是指独立于策划方案的制订、执行工作的市场营销专家，可以是企业内部的专家，也可以是企业外部的专家3.2策划组：包括品牌经理、销区经理、市场部广告组等人员，由销售部部长与市场部部长一起决定人选和目标任务，小组由市场部部长负责管理4职责：4.1销售部部长负责与品牌经理一起分解品牌规划、制订品牌分阶段营销计划；审批销区经理提出的计划外营销建议并修改品牌分阶段营销计划4.2品牌经理负责对销区经理在营销策划执行过程中的指导、监控和调整4.3经营副厂长负责审批品牌分阶段营销计划4.4策划组负责制订大中型营销活动的策划方案4.5销区经理负责计划中的策划方案制订、并将方案报销售部备案、执行策划方案；根据销区情况提出计划外的营销建议；配合策划组执行大中型的市场营销活动4.6市场部部长与销售部部长及第三方专家对策划执行效果的评估5内容：5.1销售部部长与品牌经理分解品牌年度规划中的营销计划，形成《品牌分阶段营销计划》（指各阶段每一品牌的营销计划，包括营销策划的目标和原则、各销区在每一阶段的营销计划、各销区的资金预算分配、促销品分配计划等）。
5.2《品牌分阶段营销计划》必须经经营副厂长审批5.3销售部部长根据《品牌分阶段营销计划》中策划活动的规模进行前期准备工作，假如是销区经理可以直接执行的营销计划，则向销区经理下达计划，由销区经理自己完成；假如是较大规模的营销计划，销区经理不能独立完成的，则成立策划组，由策划组来完成营销方案的制订和执行5.4销区经理按《品牌分阶段营销计划》完成6P营销方案的制订，报销售部备案后，独立完成营销执行工作。
品牌经理根据销售部的备案情况对销区经理的营销执行工作进行指导、监控和纠偏调整。
市场部调研组针对营销活动进行市场调查，作为评估的依据5.5策划组根据《品牌分阶段营销计划》进行营销方案的制订，经审批后负责方案的执行，销区经理配合方案的执行；品牌经理对营销全过程进行指导、监控和纠偏调整5.6销区经理根据市场情况可以向销售部部长提出计划外的营销建议，经销售部部长审批同意后修订《品牌分阶段营销计划》中，按上述步骤执行。
某卷烟厂ERP系统总体方案
某卷烟厂ERP系统总体方案1. 引言ERP（Enterprise Resource Planning）系统是一种集成管理信息系统，通过整合各个部门的业务和流程，实现企业资源的高效管理和运作。
本文将介绍某卷烟厂的ERP系统总体方案，包括系统的设计原则、功能模块、技术架构等内容。
2. 设计原则某卷烟厂ERP系统的设计原则如下：2.1 高度集成系统需要集成卷烟生产、销售、仓储、财务等各个业务模块，实现信息的共享和流程的协同。
2.2 灵活可定制系统需要具备一定的灵活性和可定制性，以适应不同部门和个性化的业务需求，同时保持核心功能的一致性。
2.3 安全可靠系统需要采取严密的安全策略，确保数据的安全性和可靠性，防止数据泄露和未经授权的访问。
3. 功能模块某卷烟厂ERP系统包含以下功能模块：3.1 采购管理采购管理模块负责卷烟原材料、设备、辅助材料等的采购计划、供应商管理、采购订单等。
3.2 生产管理生产管理模块负责卷烟的生产计划、生产进度、生产任务分配等，并与采购、仓储等模块进行协同。
3.3 销售管理销售管理模块负责订单的接收、订单管理、销售统计等，并与生产、仓储等模块进行协同。
3.4 仓储管理仓储管理模块负责卷烟、原材料、设备等的入库、出库、库存管理等，并与采购、生产、销售等模块进行协同。
3.5 财务管理财务管理模块负责企业的财务核算、成本管理、资金管理等，并与采购、生产、仓储、销售等模块进行协同。
某卷烟厂ERP系统基于以下技术架构进行设计和实现：4.1 前端技术系统的前端采用HTML、CSS和JavaScript等技术进行开发，以实现用户界面的友好和易用性。
4.2 后端技术系统的后端采用Java语言作为开发语言，使用Spring框架进行开发，以实现业务逻辑的处理和数据的持久化。
4.3 数据库技术系统的数据存储使用关系型数据库，如MySQL或Oracle，以实现数据的安全存储和高效访问。
系统的网络通信采用HTTP协议进行传输，通过Web服务和RESTful接口与其他系统进行数据交互。
卷烟行业ERP解决方案
卷烟行业ERP解决方案1.行业概述自加入WTO以来，我国烟草行业正经历着一场重大的变革。
随着国外烟草企业进驻国内市场以及国际组织（如，WHO）对烟草行业发展提出新要求，中国烟草的发展面临着严峻的挑战。
国内烟草行业的买方市场已经全面形成，行业企业之间的竞争日趋激烈。
国家把“增强重点企业的核心竞争力，提高中国烟草的总体竞争实力”作为当前和今后一个时期的主要任务。
烟草企业要赢得国内国际市场，必须实现技术创新、管理创新、组织机构创新、科研水平创新等。
中国烟草行业一直坚持和完善“统一领导、垂直管理、专卖专营”的烟草专卖体制。
该行业迫切需要：通过对卷烟工业企业的战略重组，调整企业组织结构，优化资源配置，把卷烟企业推向市场，构建市场竞争主体，增强企业核心竞争力；通过深化流通体制改革，加强卷烟营销网络建设，构建流通领域的“专卖专营”体系，形成全国统一的大市场、大流通，为形成大品牌、大企业创造良好的市场环境；通过健全内部管理机制和行业企业信息化建设，加强内部管理，提高管理水平，构建全国统一的信息流、资金流、物流管理系统。
2.行业特点2.1 经营管理特点专卖大笼子下的市场经济，烟草行业严格执行国家烟草专卖制度，生产经营以市场需求为原则、坚持以市场为导向、以效益为中心，通过市场需求合理配置资源，提高竞争优势。
涉及农、工、商、贸、科研等诸多领域中间环节由企业承担，两端（烟叶、销售）依赖千家万户卷烟销售机制的两种模式烟草公司销售卷烟厂自销2.2生产类型特点混合制造模式，生产过程中烟叶检验、制丝、卷烟、包装等工序衔接紧密，自动化程度高，各环节生产信息随时反馈。
制丝工艺——流程型制造模式工艺过程控制决定卷烟的内在质量生产管理重点：过程控制和设备管理卷接包工艺——离散型制造模式设备运行状态决定卷烟外在质量生产管理重点：辅料、包装材料和设备管理以计划为中心，协调安排生产，在计划经济的指导下，根据市场情况，随时可能调整生产计划和车间作业计划。
卷烟BPR ERP项目生产车间 工作中心 信息数据收集
生产车间信息：（注：所列车间资源为车间主要资源）
车间（工作中心）名称
车间（工作中心）所拥有的资源
其对应的资源代码
资源单位数
一车间（制丝车间）
COMASII制丝线（国产设备）
1条线
228人（定员）
五车间（制丝车间）
COMAS制丝线（进口设备）
1条线
薄片生产线
1条线
膨化烟丝生产线
物品编码：
物品描述：翻盖烟（条包）
工序序号
工序代码
生产车间（工作中心）
资源
资源的利用率
二车间
GDX2设备
63.2箱/小时
六车间
GDX2设备
79箱/小时
物品编码：
物品描述：成品卷烟（箱）
工序序号
工序代码
生产车间（工作中心）
资源
资源的利用率
二车间
人工装箱
六车间
PRB装箱线
168箱/小时
物品编码：
物品描述：嘴棒
PT-GDX2
PT卷接机
8.4箱/小时
设备有效作业率94.5%
GDX1包装机
9.6箱/小时
设备有效作业率82.5%
PRB（X1RB（X2）装箱线
PRB（X2）装箱机
44箱/小时
4#储丝楼
储丝柜（6个柜）
9000公斤/柜
PM5N
七车间（嘴棒成型车间）
嘴棒成型机台
230千支/小时
设备有效作业率89%
嘴棒发射机台
215千支/小时
KDF2
嘴棒成型机台
160千支/小时
设备有效作业率89%
嘴棒发射机台
145千支/小时
嘴棒发射缓冲柜
卷烟BPRERP项目品牌运作流程说明
整体运作关注事项：1．流程虽是线性顺序但实际在评估等环节后都有返回调整的过程，在每级子流程中要考虑到这一点。
2．这一运作模式主要是针对新产品设计的从规划、构思到可投放市场的完整环节，如果是对于老品牌的运作可以从现有环节中选择部分进行，当然在流程中也要考虑到其适用范围（是否是必经环节，是否要兼顾新产品与现有品牌通用性）3．在整体运作中可能有多个环节要进行市场研究和财务分析，用相关流程或子流程的形式表示。
4．流程中的岗位多以现状为基础，在流程进一步明确后可能还会有一定的调整。
5．画流程时，相配套的文档也需进行填写。
品牌运作流程说明：以下是某些流程的大体构想，实际内容的完善还需在具体实现流程时思考和体现。
1．品牌规划管理流程：主要针对品牌的种类、市场定位、发展方向及品牌结构的合理性进行规划，还可包括品牌管理模式的设定和新产品的战略定位等内容。
2．市场调查、分析流程：除日常性的信息收集外，可以对品牌规划所定内容或各渠道的某些构思进行有针对性的调研分析，其结果要对概念的处理有指导意义。
3．构思来源管理流程：对各渠道的信息来源进行统一管理，建立相应的规范措施（如以表单方式收集信息）。
4．概念处理流程：对于统一管理的各类概念通过筛选指标和市场分析等参照进行初选，之后将确定下来的概念进行完善，产生较具体的方案。
5．概念论证流程：对上一流程产生的方案进行论证，这里主要是四个方面——技术、市场、财务、战略的论证；由品牌办组织，多个部门一同参与（根据不同情况可能还要涉及物资、工程等部门）；各部门在论证方案可行的同时，也要提出相应的较为清晰的指标，做为后期设计、评估的依据。
6．实施方案设计流程：如果是新产品运作过程，这时可经过选拔产生品牌经理（人选要有一定的储备，并可参与前期工作，避免这一工作成为瓶颈。
7．配方、工艺、包装设计流程：科研部门单独设计出可行性方案或样品8．配方、工艺、包装设计评审流程：针对设计内容由多个部门参与完善和调整。
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科研所：职能：产品开发：根据市场需要，企业整体战略的需要，临时性的企业策略需要，负责新产品的开发和旧产品的维护，同时对其他专业组工作有指导，包括包装设计，产品配方设计，现在在包装设计由品牌与科研所共同完成。
职责不明确，工作中需协调的地方多，并不觉得工作中有什么难点。
包装设计由科研所独立完成和由科研与品牌共同完成都有利有弊。
但商标设计只要有足够的储备，对于由谁设计无关紧要，对于产品设计周期也没有影响。
由品牌办设计的优点：从总体上考虑品牌的问题，制作设计较有整体性，对于品牌商标等知识产权的保护也归口管理。
工艺设计：根据产品开发小组的成果，把产品设计的思想组织成工艺文件，现在觉得工艺设计力量不够。
主要原因：技能经验等制约（用培训，进修等手段解决）原烟研究与开发：技术上主要承担原烟的开发，管理上与基地烟草公司发生联系，现在逐步向原烟研究转化。
逐步转向原烟研究，可以进行知识转移，由原烟部的人负责指导基地种植，实现远程支撑，保证信息沟通的顺畅，定时定期进行交流。
若有新产品开发的需要，科研所可直接到基地指导种植，进行开发。
并实现技术的转移，知识的转移。
仪器：承担产品设计前期的实验，承担产品开发工作香精香料：进行课题研究。
在科研所有配香房，保密性很高。
一个通俗的说法：在技术上（工艺，配方，质量要求，各类参数指标）科研所是一个立法的部门，质检，工艺质量部等是执法部门，车间是执行部门。
问题：1、职责不清，如品牌办与科研所在产品设计上的分工。
技术中心与科研所定位不明。
技术中心是对外的，表示烟厂在科研技术方面的能力。
是能力的体现，国家行业会要求每年提供一些数据，在机构上，他包括科研所，质检站，工艺质量部，工程部计量组等机构。
现在科研所承担了技术中心对外报送资料，收集的职责。
进行了大量事务性工作。
（明确职责，对每个人的工作职责要明确，进行合适的分工）2、信息：在研究上很单薄，现在只是进行信息的收集，接收，传送的工作，对于信息的整理没有时间，精力来做。
现在对信息的整理归类没有形成正规的报告，来给决策者提供参考。
需求：信息的收集包括市场和技术两部分。
市场的信息要客观（为了正确的判断市场需求，市场可能的走向），现在的信息比较片面，有较多的主观因素在里面。
技术的信息主要是现在行业的发展方向，竞争对手的情况，以及技术方面的相关信息。
现在这方面的信息没有专人来收集，若有专门的信息收集部门，可能会按要求收集一些资料，但对于科研技术方面的知识敏感度不够，可以通过培训，知识的积累。
3、成本方面：科研所认为在产品设计时，对于现有的原辅料会考虑，若适用会使用，现在的原则是在保证质量的情况下对成本进行控制。
现在对科研所设计的产品的成本方面无考核？现在新产品的开发设计流程并不明确，造成成本的大量浪费，库存的积压，成品无库存使得质量检验没有真正发挥作用，现在工艺质量部负责成品烟的放行，在进行质量检验的同时成品烟已经运走了，对于质量控制不利。
层层审批是否有必要，是否真正落到了实处，各级领导都负责哪些方面是否明确？在科研上信息支撑不够，导致闭门造车，科研订出来的东西，与企业实际情况有差距，理论性很强，操作性不够职能部门没有真正把关，如审计，职能部门没有真正把工作做到位，对于职责的理解不够，主动性积极性怎样，如企管部的计划长沙卷烟厂的五大管理问题(1) 管理模式⏹组织层次过多引起沟通成本剧增，随着企业规模扩大增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；长沙卷烟厂在管理决策中，决定一件事要七八个人审批签字已是司空见惯。
⏹组织机构混乱，产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。
长沙卷烟厂现有组织机构见图，机构设置分线混乱。
以采购为例，长沙卷烟厂几乎每个部门都可以签采购合同，而且有六七个部门都具有采购职能，各司其职，分散采购，采购成本高。
⏹流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。
随着长沙卷烟厂企业规模的不断增大，组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性。
(2)业务流程业务流程割裂，控制点设置不当长沙卷烟厂现有的管理模式将业务流程人为地割裂, 流程涉及部门人员责、权、利不明，无人对整个流程负责。
流程中控制点设置不当，该控的控不住，不该控的却环节繁杂，无效作业多，亟待优化。
采购流程由于采购部门很多，采购流程缺少有效的集中控制，虽经层层审批，从业务部门到各采购部门再到审计部门，再到财务部门，到各线领导，厂领导，人人签字却流于形式。
财务流程长沙卷烟厂的财务工作基本停留在核算的水平，财务流程中缺少对资金流入流出的有效管理。
财务核算流程中对四大部门的控制不够。
由于对原始单据的管理、传递手段落后，造成财务流程与业务流程脱节。
(3)管理手段管理手段落后，缺少信息共享机制，信息迟滞失真长沙卷烟厂目前仍以传统的手工管理为主，这种落后的管理手段带来以下弊端：⏹管理不规范，人为因素大手工管理对人的依赖性较大，对业务流程难以实现严格控制，权力影响大，一些制度难以得到落实。
⏹缺少信息共享机制，造成重复劳动，信息失真如在长沙卷烟厂有很多部门需要信息的支撑，现在企管部的信息组和市场部的信息组都在收集信息，但收集时由于没有统一的要求，造成做了大量的工作，(4)激励机制激励控制机制不够完善，缺少完整的绩效评价体系目前长沙卷烟厂的激励控制机制以质量体系和二级方针目标考核为主。
由于缺少完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全局优化。
一些考核指标不够完善，如无法实现企业总成本最低的全局绩效目标。
在调拨站、采购部门等重要部门的考核中，均有一些指标不够合理。
(5)决策机制缺少科学的决策机制，决策随意性大由于缺少有效的决策支持，长沙卷烟厂的管理较为粗放，决策不够科学，如：生产决策生产什么品种，数量多少？目前长沙卷烟厂的生产计划决策主要依据销售部门的预测，即以考虑销售量为主，这种生产决策不能实现最大利润化生产。
采购决策什么时间采购，数量多少？库存多少？目前长沙卷烟厂的采购计划决策主要考虑满足生产, 即以“满足市场需求”为目标，而采购行为不仅影响生产，也会对其它成本产生影响。
再如供应商的评价、选择，也应建立在客观科学的基础之上。
财务决策什么时候投资？投资论证是否充分？对资金是否有效控制？现在长沙卷烟厂没有资金成本意识，库存资金占用共17个亿，如何产品决策产品研发的时间？推出市场的时间？对现有产品的冲击？改进前产品的库存情况？目前长沙卷烟厂的品牌推出时并未考虑现有库存，改进思路：卢厂长心目中的研发：1定位很高，如菲模，海尔技术中心。
强调在前沿，立足于做标准2研发专家定期走入市场，了解情感需求，了解末端需求3要超前研究，有足够的技术储备，能快速响应市场。
4对未来的咨询研究要有强大的信息能力做支撑5鼓励团队合作，有团队管理制度我的想法：1定位是技术中心的定位，不在烟厂范围之内。
技术中心可以专门做标准，然后由科研所，财务，物料，生产共同来转化为技术。
现在科研所忙于具体产品品牌的研发设计，无暇做标准。
技术中心和烟厂的科研所的职责要划分清楚，是否是一套人马两块牌子，这样能达到成立技术中心的效果吗？2研发专家指的是科研所的进行技术转化的专家是吗。
现在的问题：1定位不准确：技术中心与科研所职能不明确。
做标准是技术中心的工作，科研所要作的是把技术转化为生产力。
2研发与市场脱节，表现在：1）市场调研信息不规范，不系统。
2）没有调动200多名业务人员对研发市场调研信息收集工作支撑的积极性。
3）研发专家脱离市场，闭门做研究。
3流程不顺1）目前是领导提方案，科研去做，比较被动，超前研究不够，技术储备不足，与市场的脱节掩盖了市场响应速度的问题。
2）片面认为设计就是研发的事。
由研发全权负责开发，别的部门很少参与。
实际上概念和创意应该来自各个方面，领导、员工、顾客等等，然后由科研把他们集约起来，再由研发，财务，物料供应部门，生产制造部门共同论证技术上能否实现。
再进行开发设计。
现在研发独自开发，独自论证，研发成果让物资和生产部门很难去实现，如强调个性，导致物料采购缺乏灵活性。
如工艺设计转化困难，或设计的工艺在生产时根本没法用。
3）心态不开放，不积极。
具体表现在：做研发的前提条件是对市场的了解，对世界烟草发展趋势的把握。
这也是进行技术储备的前提。
要主动去发现市场趋势，把握市场动态。
同时对未来的咨询研究需要强大信息研究能力4基本上没有技术资源的管理1）现在没有研发数据库2）没有需求模型3）在进行开发设计时靠经验来判断以上三点造成研发的滞后。
4）知识管理意识不强，技术资源存在隐患项目组提出的报告修改意见研发管理：整段分析需重新调整1．第三点与第一点合并：课题研究与市场脱节2．将第六点调到第二点，项目研发体系不完善，项目制度不健全（1）研发决策前期论证不充分；（2）流程不顺，职责不清；（3）对研发缺乏有效过程控制，管理资源配置不足；（4）设计验证不足；（5）缺乏产品后期持续性评价，对科研失败产品无总结。
3．保密管理制度不健全；●质量管理第五点、六点删除●人力资源1．增加第一点：人力资源开发无法满足企业发展需要；2．绩效评价与业务脱节3．竞争机制（竞争、退出机制）不健全，用人机制不透明●审计1．价格审计应单独提出；财务关注的问题及解决要点4.18财务部门：关注核算，关注数据流程的顺畅。
因为这是基础。
我的想法：质量部门来控制，现在没有专门的库存管理部门，以后也不需要。
方案：让质量部门对进货的质量和数量把关。
可以无库管部门，但有控制。
设立价格库，达到信息的共享，改变当前数据多头采集，多头协调的体制，建立价格库。
库中的价格是有指导作用的，指导采购部门进行采购，也是财务部进行核算的标准，（成本是否还是按计划价来核算？）需要论证：定单化生产还是均匀化生产？原烟先进先出的可行性矛盾：现在核算是以预算为基础的，如何把预算与核算的差额进行分析改进点，切入点：周部长：1、关注基础数据，强调数据共享和数据准确，数据流清晰，反映快捷需要IT手段的支撑，数据强调真实可靠，数据流的重新分类，按产品代码，部门编码等等2、库存要合理，内控制度要建立3、财务数据要能够给决策者提供支持4、分析应该是跨专业的5、资金运营能力方面：资金应该有偿使用2、打破锁链问题：量，价3、销售如果并如烟厂？？？？谢总：1、核算，与预算和分析的接口2、从物料进厂到成品出厂的数据采集和传递3、预算数与结算数的比较，进行预算分析4、要求数据的流程设计：（1）直接材料当日成本当日核算，成本的及时归集（2）现金流量表每周一次（3）注意代码编制技巧：如什么东西在哪个仓库，哪层楼，查看这个信息可以知道什么东西需要进货，哪些物料投入生产了，核算成本时也就方便了5、要求财务人员思路拔高抓住以现金流为核心的财务管理的的指导思想存在并不意味着合理，要改革，要大胆的设计，要有大财务的概念财务人员真正参与进来，因为大家对自己的工作，自己的岗位最了解，最有发言权，真正参与进来，解决问题，所以要积极配合项目组，多提意见和建议成本意识要加强：直接材料当天核算（体现重要性原则）如物资领料，每天车间消耗了多少成本，可以每天反映（具体人员的帐很细，到领导出要概括）会计人员要有管理思想，要懂业务，以后岗位按科目分，如一人专门管库存，他就要了解库存，定合理库存计划成本是否合理，差异是否合理，采购价与计划价差距太大时，没有相应的风险分析，现在的分析是为了分析而分析，不是发现异常时自动分析。