4-战略环境分析_Part2
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第三章战略环境分析PPT课件
（三）环境变化对供应商的影响
环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成 本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和 竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助 或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。
（四）环境变化对产品替代的影响
环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管 取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村 移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化， 已对建筑业、娱乐业产生重要影响。
6．服务 细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适 用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。 7．财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。 8．个性和文化 不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更 好预测将来的动向和反应。
产生激烈竞争的因素
1．工业增长缓慢 2．众多的竞争对手 3．竞争对手实力相当 4．固定成本或库存成本高 5．缺少差异化 6．生产能力过剩或退出障碍高
进入障碍 进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。 是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下： （1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产 量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模 经济效益；
（2）差异化 存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进 入赢得商誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者
（3）资金需求 资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度 不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不 同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产， 但却投资巨大，如通讯卫星行业等。
（4）绝对成本优势 现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领 先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学 习中获益。
（2）环境分析的目的
环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化 趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮 助管理人员制定正确的战略。 （一）环境变化对行业边界的影响 客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业 的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经 改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明 服务或电信行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的 产品和服务的范围正在迅速变化。 （二）环境变化对顾客行为的影响 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。 例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的 大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服 务市场正在形成和扩大。
战略管理教学课件第二章环境分析
IBM的典型作法，通常提前宣布一还未作好 上市准备的新产品，以使购买者等待购买其 新产品，而在该新产品未上市前不购买其它 企业的产品。 Berkey，它曾援引反托拉斯法控告柯达公司， 因为依斯曼-柯达公司在一些新款相机投入生 产之前很久，就透漏了一些新产品的情况以 阻止其竞争者产品的销售。
竞争因素分析1：潜在竞争者
行为性障碍：
进入对方领域 限制进入定价
竞争因素分析2：替代品
你最近一次写信是在什么时候？
邮政为什么走向低迷？——谁动了我的奶酪？
广义替代
概念：除产品替代之外，由于各种因素引起 的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾 客对本产业产品需求的减少。 ——波特提出的四种广义替代：
竞争因素分析5：现有竞争对手
竞争的原因： 1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2.固定成本或库存成本高 3.缺少产品差别化，用户的转换成本低 4.生产能力大幅度提高 5.不同性质的竞争者 6.行业增长缓慢 7.退出障碍高
– 分析竞争的一个问题是“产业”的概念并不总是很 有效，因为产业的边界很模糊，因而不能为竞争提 供足够精确的描述。在一个产业中，可能有很多兴 趣不同的公司，它们在不同的基础上竞争。这就需
要一些中介基础来认识组织在公司层级和产业之间
的相对位置。一种层级就是市场细分，另一种是战
略集团。
四、产业内部分析——战略集团
1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以 解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略集团可以被看作是产业的次结构。通过 战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个 领域中的竞争格局。
其中前4种为声明信号，后7种为行为信号。
市场信号的基本功能
战略环境分析
价值链分析法步骤（续）
（三）价值链的内在联系分析 价值链中各项活动之间存在着一定的联系，这些联系 体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或 者与另一活动之间的关系，企业的竞争优势既可以来自 单独活动本身，也常来自各活动之间的联系，如购买高 质量、剪切好的钢板可以使生产流程简化，并减少费料； 购买一项技术，可以缩短技术开发的时间和避免技术开 发的失败。而及时发货，要求生产、运输和服务这些活 动的协调配合。 （四）价值链之间的联系 一个企业的价值链不是孤立存在的，必然要与市场中 其他企业的价值链发生联系，尤其是纵向联系即与供应 商和销售商价值链的联系
2、经济因素
在经济因素中，首先考虑宏观经济总体状况， 主要指标是 GDP。 我国经济的高速发展，带动了需求的高速 增长。电力。 其他要考虑的还有：银行利率、劳动力供给、 消费者收入水平、价格指数变化（通货膨胀 率）。
3、技术因素
技术因素包括两种类型：
（1）引起时代革命性变化的发明；计算机。 （2）与企业生产有关的新技术、新工艺、 新材料的出现和发展趋势及应用前景 。节 能技术。
5、购买商的讨价还价能力
购买者总是希望买到价格低、质量高、 服务好的产品，并且从竞争者彼此对立的状 态中获利。“货比三家”是我们在买东西时 的经验总结。其结果是使得行业的竞争者们 互相竞争、残杀，导致行业利润下降。 在下面这些情况下购买者有很强的讨价 还价能力：
购买者有很强讨价还价能力的情况
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行 的； 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量的很大比 重； 产品是标准化产品或无差别的产品； 购买商的行业转换成本低 ； 购买者的利润低 ； 购买者有采用后向一体化经营的倾向； 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要； 购买商掌握供应商的充分信息 。
2战略环境分析方法
三
竞争优势分析
企业资源评估
有形资源
资源的类型与内容
无形资源
融资能力； 金融性资源 融资能力； 财务） 企业内部产生现金流能力。 （财务） 企业内部产生现金流能力。
技术资源 商标
专利，专有技术、贸易秘密、 专利，专有技术、贸易秘密、
物理性资源 设施和设备的性能 和地理位置； 和地理位置； 实体） 获得原材料的渠道和价格。 （实体） 获得原材料的渠道和价格。 人力 资 源 管理者及员工的素质、 管理者及员工的素质、 技术水平、 技术水平、 骨干队伍情况、 骨 骨干队伍情况、员工忠 诚感； 诚感； 企业培训力量和水平。 企业培训力量和水平。 慢周期的资源： 慢周期的资源： 专利品牌 强烈的保护屏障 标准周期的资源： 标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 员
SO战略 战略 依靠内部优势 利用外部机会 ST战略 战略 依靠内部优势 回避外部威胁 WO战略 战略 利用外部机会 克服内部劣势 WT战略 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用 分析在列维（ 分析在列维 ）
优势（ ） 优势（S） 1．列维的资本雄厚 ． 2．广告效果很好 ． 3 ． 戴 维 · 亨 特 是 一个 很 成功的名牌产品 机会（ ） 机会（O） 1．消费者日益喜欢高档服 ． 装 2．列维公司占领 ．列维公司占领43%的牛 的牛 仔服装市场 3．凯马，威马和其他大零 ．凯马， 售商目前未经营列维产品 威胁（ ） 威胁（T） 1． 蓝章和 公司的牛仔 ． 蓝章和VF公司的牛仔 服市场占有率上升 2． Sears和 J.C..Peney可能 ． 和 可能 停止购买列维产品 3．列维公司向大型零售商 ． 出售产品的政策可能激怒 其原来的自营商和经销商 4． 1980~1982年列维公司 ． 年列维公司 的财务状况恶化 SO战略 战略 1．开发产品（增加戴 亨特系列产品） 维·亨特系列产品） 亨特系列产品 2．前后联合（ 将凯马、 ．前后联合（将凯马、 威马公司变成分销商） 威马公司变成分销商）
战略环境分析讲解
7
2.战略环境分析框架
新进入者 买 方
企业 资 源 + 能 力
卖 方
替代品
现有竞争者
8
优 势 劣 势
资源 内部 环境 S W O T 模型 外部 环境 能力
VRIN模型
ห้องสมุดไป่ตู้
价值链模型
机 会 威 胁
宏观环境 行业环境
PEST模型
五力模型
9
知之愈明，则行之愈笃；行之愈笃，则知之益明。
——（宋）朱熹
10
谢 谢！
11
战略环境分析
1
战略管理的基本过程如下：
战略环境分析 战略选择 战略实施 战略控制
2
1.
什么是战略环境分析
2.
战略环境分析框架
3
1.什么是战略环境分析
4
寓言故事
从前，有两位在同一产业相互竞争的公司经理A和 B。他们正在进行一次野营，以商讨两公司合并的 可能性。 当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。 A立即从包中取出一双运动鞋，B则说：“喂，你 不要指望跑得过熊。”A则回答道：“我可能跑不 过那只熊，但肯定跑得过你。”
5
灰熊是对A和B共同的威胁，但是和B相比， A有自 身的优势，那就是他拥有一双运动鞋，只要他穿上 鞋，就会跑的比B快，就有可能活命
6
战略环境分析就是指企业对内外部环境进行分析、 评价，发现外部环境中存在的机会与威胁、企业内 部的优劣势，并预测这些环境未来的发展趋势，以 及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向
寓言故事寓言故事灰熊是对a和b共同的威胁但是和b相比a有自身的优势那就是他拥有一双运动鞋只要他穿上鞋就会跑的比b快就有可能活命战略环境分析就是指企业对内外部环境进行分析评价发现外部环境中存在的机会与威胁企业内部的优劣势并预测这些环境未来的发展趋势以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向替代品新进入者现有竞争者2
战略环境分析方法共30页PPT资料
企业文化分析
加工工艺和流程
生产能力
库存
劳动力
质量 企业文化的形成机 制 企业文化的特色 企业文化的调整
7、综合分析 --------“雷达”图分析法
三个同心园：最小园圈——同行业最低水平或 平均水平；
中 间园 圈 ——同 行业平 均水平 （标 准
线）；
最大园圈——同行业先进水平或1.5平均水平。
一、企业战略环境分析
1、宏观环境分析，即PEST分析 Political，Economic，Social，Technological
政治与法律环境 垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政府 稳定性； 对外来企业态度等。
经济环境
GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配收入； 能源供应；成本水平等。
劣势（W）
W1 W2 W3 WO组合
方案 1．O1 W1 2．O2W2W3
WT组合
方案 T1W1
SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方 法，它提供了四种可选的战略。
SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威
从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生 产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以 射线形式画出5~6条主要经营指标线，标明指 标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相 邻点，形成闭环折线圈。
若接近内圈或其内，处于极差状态，危 险标志，应重点改进；
若在标准线内，低于同行业平均水平， 应加以改进；
促销活动 销售计划
开发组织
开发效果 开发过程 开发计划 经营方针
分析
经营计划 决策过程 信息系统
战略计划制定的内外环境分析内容及方法
战略计划制定的内外环境分析内容及方法Strategic planning involves analyzing both the internal and external environment. The internal environment analysis focuses on the strengths and weaknesses of the organization, while the external environment analysis looks at the opportunities and threats in the external market.战略规划涉及分析内部和外部环境。
内部环境分析关注组织的优势和劣势，而外部环境分析则着眼于外部市场中的机遇和威胁。
One of the methods for conducting an internal environment analysis is through a SWOT analysis. This involves identifying the organization's strengths, weaknesses, opportunities, and threats. Strengths and weaknesses are internal factors that the organization has control over, such as its resources, capabilities, and structure. Opportunities and threats are external factors that the organization may have limited control over, such as the economic environment, competition, and regulatory changes.进行内部环境分析的方法之一是通过SWOT分析。
第2讲战略环境分析
P19
（一）构成一个国家政治环境的要素
（1）政党的多寡； （2）执政党的主张； （3）政权的稳定性； （4）政府官员的廉洁勤奋态度； （5）行政手续繁简 （6）社会开放及民主程度； （7）对工商企业管理制度； （8）对外国投资企业管理制度等等。
P20
（二）构成一个国家的法律环）企业经营活动在法律方面的条件 与限制 （3）法律咨询与律师的聘请 （4）公民的法律意识、守法情况
要素及与该要素直接相关的各种社会现象的 集合，包括国家科技体制、科技政策、科技 水平和科技发展趋势等。
P10
2、技术环境对企业的影响，主要表现：
（1）新技术可破坏也可制造一个产业。
新技术创造了VCD、DVD产业，影响了录音 带、录像带和电影业。 新技术创造了打火机，影响了火柴业。 因此，技术可以给企业带来无限生机，也可 以带来灭顶之灾。毁掉的是旧技术，创造的是 新技术。技术每天都在变化，必须每天关注技 术的发展变化。
第2讲 宏观环境分析
企业和环境的关系
船与水的关系。企业是船，环境是水。水 能载舟亦能覆舟。 适者生存。企业存在的原因是适应环境。 企业只有适应环境才能生存。
P1
第2讲
宏观环境 行业环境 竞争环境 内部环境 环境分析的目的
宏观环境分析
企业环境的四个层次
确认企业的机会和威胁、优势和劣势
P11
2、技术环境对企业的影响，主要表现：
（2）新技术造成技术工人的短缺
新技术人们还需要时间去学习 （3）新技术使以前无关的企业联系起来。 如：电脑，电视、电话三合一 传统产业更要密切关注新技术 （4）技术创新是企业的再生之本 技术创新能力和现金支付能力作为衡量 企业实力和活力的两个重要标志。
P7
论述战略性计划中环境分析的内容
论述战略性计划中环境分析的内容下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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战略环境分析
1.可替代品与现有行业产品的性价比 2.可替代品厂商所采取的经营战略 3.转换成本
供应商的压力：
1.供应商集中度 例如计算机和VCD 2.供应品对本行业的重要性 3.供应商提供的供应品可替代的程度 4.供应商前向一体化的可能性。例如矿石公司
想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。
强烈反击的风险；如果以小的规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣 势。
2.产品差别化 3.资金需求量 4.转换成本 5.原材料基地、分销渠道 6.政府政策、法律法规等限制
行业内现有企业间的竞争： 1.行业内现有企业的数量和规模 2.行业成长速度 3.高固定资产投入所带来的规模效益问题 4.转换成本 5.退出障碍：是指那些迫使投资收益低，甚至亏损的企业 仍然保留在行业中从事生产经营活动的各种因素。
二、行业竞争结构分析
潜在进入者
供应商
行业内现有企业间的竞争
顾客
替代品生产者的竞争
潜在的新加入者的威胁（进入威胁）：进入威胁的大 小取决于进入障碍。 进入障碍也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业 进入的因素。 进入障碍的存在使新进入者的进入成本提高，加大了一个 企业进入某行业的难度。决定进入障碍的因素有： 1.规模经济：如果新加入者以大的生产规模进入，将面临现有企业
顾客的压力：
1.购买者的集中程度 例如团购家具、车等 2.购买者购买产品的数量 3.购买者的转换成本 4.购买者从本行业购买的产品的标准化程度 5.顾客后向一体化 6.顾客掌握的信息
三、行业演变的驱动因素分析
行业及竞争环境之所以会发生变化是因为各种因素的
变动会产生某种动力或压力来推动行业变革。所以， 应辨认出各种驱动因素，并且预测出驱动因素将会对 行业产生的影响。 对一个行业的驱动因素做良好的分析是制定良好战略 的前提条件。如果不能敏锐的洞察在一年或三年之后 什莫样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变 革，那末管理者就根本无法制定出指导今后行动的战 略。
战略环境分析
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战略环境分析
主要内容：
一、战略环境分析 二、战略性计划选择 三、计划的组织实施
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战略环境分析
第一节 战略环境分析
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰 利润来自环境 风险来自环境
环境决定我们的发展方向 环境是我们的生存空间
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战略环境分析
环境分析的目的
小米手机所针对的顾客群体是对智能手机极为爱好、但又不愿意承担过高消费的 发烧友。他们热衷于高配置手机所带来的科技方面的便捷，同时又缺少购买其他 高端智能手机如苹果的经济实力。而小米正是集中于这部分人群，打造高配低价 的手机。因此，从购买角度来说，其潜在的议价能力削弱，有利于小米的低价占 领大量市场份额、再依靠软实力和服务盈利的战略实施。
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战略环境分析
4、竞争对手分析的目的：
认识在行业竞争中可能成功的战略的性 质、竞争对手对各不同战略可能做出的反 应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛 的环境变化可能做出的反应
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战略环境分析
四、企业自身
1:价值链
企业在产品或服务的设计、生产、销 售和售后服务等方面进行各种活动的 聚合体。这些活动是相互联系与互相 影响的，在形式上，像是一个链条， 前后相续，环环相扣，任何一个环节 都是企业获取竞争优势的源泉。
②人力资源管理：包括组织各级员工的招聘、 培训、开发和激励等价值活动
③技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介 研究、工艺与装备设计等价值活动
④采购：指购买用于企业价值链的各种投入的 活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购 等价值活动。
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战略管理：环境分析
战略管理：环境分析在当今竞争激烈的商业世界中，战略管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
而环境分析作为战略管理的重要环节，能够帮助企业识别机会、应对威胁，从而制定出有效的战略决策。
环境分析包括对企业内部和外部环境的评估。
内部环境涵盖了企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
例如，企业拥有的技术、人力、财务资源，以及其组织架构、企业文化等。
外部环境则可以分为宏观环境和行业环境。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素（PESTEL 分析）。
政治因素可能影响企业的经营政策和法规限制。
比如，某些行业可能因为政策调整而面临新的机遇或挑战。
经济环境方面，经济的增长或衰退、利率、汇率、通货膨胀等都会对企业的运营产生重大影响。
社会因素涵盖了人口结构、消费习惯、文化价值观等。
随着社会老龄化趋势的加剧，与养老相关的产业可能迎来更多发展机会。
技术的快速发展更是给众多企业带来了颠覆式的变革，新的技术可能创造全新的市场和商业模式。
环境因素要求企业关注可持续发展，法律因素则规范着企业的经营活动。
行业环境分析对于企业来说同样至关重要。
这包括对竞争对手、供应商、购买者、潜在进入者和替代品的分析（波特五力模型）。
竞争对手的策略和实力直接影响企业的市场份额和盈利能力。
了解供应商的议价能力有助于企业控制成本。
购买者的议价能力则影响企业的定价策略和利润空间。
潜在进入者的威胁可能改变行业的竞争格局。
替代品的出现可能使企业现有的产品或服务面临被淘汰的风险。
对企业内部环境的准确评估能够让企业清楚地认识到自身的优势和劣势。
比如，一家企业拥有先进的生产技术和高效的管理团队，这是其优势；但可能在市场推广方面存在不足，这就是劣势。
了解这些，企业可以更好地发挥优势，弥补劣势。
环境分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
因为环境是动态变化的，新的政策出台、技术突破、竞争对手的行动等都可能在短时间内改变企业所处的环境。
通过环境分析，企业可以制定出更加明智的战略选择。
战略环境分析与战略选择PPT参考
取得企业所需要的原材料和零部件。
2021/3/10
授课：XXX
43
㈢ 横向一体化（horizontal integration)战略
即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企 业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常 用的方式。如：
1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公 司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；
3. 混合式多角化战略 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的
发展战略。
2021/3/10
授课：XXX
46
(三)加强型战略
密集型成长战略:产品/ 市场 扩展 矩阵
Existing Markets
Existing Products
1. 市场 渗透
New 2. 市场 Markets 开发
New Products 3. 产品 开发
（franchising）
2021/3/10
授课：XXX
42
2. 后向一体化（backward integration）战略
即通过获得供应商的所有权或增强对 其控制来求得发展的战略。在供货成 本太高或供货方不可靠或不能保证供 应时，企业经常采用这种战略。
与后向一体化战略相反的是分解化战 略（de-integration)。即通过外购买
成本 领先
核心或优势
前提或要求
•单位产品成本最低；
•市场份额最大化； •价格低廉优势； •规模化发展；
•良好的融资渠道，与不断的投入； •产品设计便于制造，工艺简单； •低成本的分销渠道； •先进的设备与更高的劳动生产率； •严格的成本控制与组织管理；
差别化
•具有产品设计、工艺、•具有营销、研发、技术、工艺实力；
2021/3/10
授课：XXX
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㈢ 横向一体化（horizontal integration)战略
即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企 业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常 用的方式。如：
1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公 司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；
3. 混合式多角化战略 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的
发展战略。
2021/3/10
授课：XXX
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(三)加强型战略
密集型成长战略:产品/ 市场 扩展 矩阵
Existing Markets
Existing Products
1. 市场 渗透
New 2. 市场 Markets 开发
New Products 3. 产品 开发
（franchising）
2021/3/10
授课：XXX
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2. 后向一体化（backward integration）战略
即通过获得供应商的所有权或增强对 其控制来求得发展的战略。在供货成 本太高或供货方不可靠或不能保证供 应时，企业经常采用这种战略。
与后向一体化战略相反的是分解化战 略（de-integration)。即通过外购买
成本 领先
核心或优势
前提或要求
•单位产品成本最低；
•市场份额最大化； •价格低廉优势； •规模化发展；
•良好的融资渠道，与不断的投入； •产品设计便于制造，工艺简单； •低成本的分销渠道； •先进的设备与更高的劳动生产率； •严格的成本控制与组织管理；
差别化
•具有产品设计、工艺、•具有营销、研发、技术、工艺实力；
战略分析外部环境ppt课件 (2)
）。
【答案】ABC
【解析】根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方 式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：（1） 一般宏观环境因素；（2）行业环境因素；（3）经营环 境与竞争优势。社会和文化因素属于一般宏观环境因素 范畴。
2021精选ppt
9
【例题2·多选题】影响战略的外部因素具有（ A.关联性 B.复杂性 C.动态性 D.不确定性
A.政治和法律因素 B.经济因素
C.社会和文化因素 D.技术因素
【答案】C
【解析】甲公司对上述国家在医疗保健方面的年人均支出分 析，属于PEST分析中的社会和文化因素分析。
2021精选ppt
25
第二节 行业环境分析
一、行业和行业环境 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群 体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环 境因素的集合。
4题5分
2011年
1题1分 2题3分
1题6分 0.17题5分
4.17题共15分
2021精选ppt
6
第一节 一般宏观环境分析
一、外部环境因素 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度， 一般可将企业外部环境分为三大类：
（一）一般宏观环境因素（political factors）； （二）行业环境因素（Economical factors）； （三）经营环境与竞争优势（social factors）。
2021精选ppt
22
【2010年·多选题】：甲公司为国内上市的电信公司。甲公 司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列 各项因素中，属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有( )。
A．甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略
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8
3.3
行业寿命周期分析
行业生命周期是一个行业从出现直至完全退 出社会经济领域所经历的时间。
9
3.3 行业寿命周期分析 分析方法
行业生命周期是指每个产业都要经历的一个由成 长到衰退的演变过程，一般分为初创阶段、成长 阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。 用于识别的指标： 市场增长率、需求增长潜力、产品品种总数、竞 争者数量、市场占有率状况（寡占程度）、进入 壁垒，技术革新和用户购买行为等。
竞争者战略
· 非常关注新产品 · 尝试生产新产品
· 市场进入 · 试图创新及投资
· 竞争主要在价格方面 · 一些企业可能会退出该行业
本企业战略
· 寻求主导市场战略 · 为保证产品质量，研 发和生产尤其重要
· 以大量营销开支和财力 来获得竞争优势
· 成本控制尤其重要
15
3.4
波特的竞争结构分析----五因素模型
6
3.2 行业环境总体分析 行业主要的经济特性是什么？
行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以必 须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。
市场规模； 竞争角逐的范围； 市场增长速度； 行业在成长周期中目前所处的阶段； 竞争厂家的数量及相对规模； 购买者的数量及相对规模；
10
3.3 行业寿命周期分析 分析方法：冶金专用设备行业（事例1）
2009年，行业的生命周期处于成长阶段的中期
行业集中度：整体较高，金属冶炼设备产业前三家企业的 产品产量占据了近三分之一的市场份额；金属轧制设备产 业的前三家企业产品产量占了中国一半以上的市场份额。 供需增长：中国是钢铁产量最大的国家，也是世界最大的 冶金专用设备市场。我国处于快速发展时期，对钢铁和有 色金属的需求量仍然较高，这决定了下游行业对冶金专用 设备的需求量将进一步扩大，行业还有较大的发展空间。 技术升级：我国冶金专用设备技术水平还比较落后，随着 产品技术创新和升级的力度加快，行业国产化率将会提高 ，一些进口产品市场将被国产设备替代。
18
3.4.1 同业企业间的竞争 2 主要竞争对手分析
公司当前的和潜在的竞争对手范围相当广泛。
如果你想知道谁是你当前的竞争对手，那么你需
要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产 品以及哪些产品。
小讨论：
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谁是可口可乐的竞争者？
可口可乐公司生产的软饮料几乎 占领了全世界饮料市场的一半， 然而，它仍面临着竞争。可以这 样说，大多数喝过可口可乐的人 至少都尝过百事可乐。百事可乐 仅占世界饮料市场的1/4。与可 口可乐公司竞争的还有哪些公司 呢？以下是主要的竞争者：
竞争和合作并非互相排斥，而是可以调和
① 增强自身竞争优势： a）帮助吸收需求趋势； b）提高顾客对产品和服务差异化的辨别力； c）服务于不具吸引力的细分市场； d）提供成本方面的保护； e）降低反垄断的风险； f）增加竞争动力；
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3.4.1 同业企业间的竞争 7 与竞争对手的竞合：更高级的战略
改变产业结构和竞争的规则
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3.4.1 同业企业间的竞争 5 行业产生激烈竞争的因素
（4）转换成本 转换成本高，竞争相对较激烈 转换成本低，竞争相对较缓和 （5）产品的差异化程度 差异化程度小，竞争相对较激烈 差异化程度大，竞争相对较缓和 （6）感情障碍 （7）政府限制
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3.4.1 同业企业间的竞争 6 行业的获利性与进入、退出障碍
· 启动成本高，高价格， · 增长带来利润，但大部 返本无保障 分利润用于再投资 · 大量使用现金 · 趋于保本
价格竞争和低增长可能造成损失。为保持 · 带来巨额利润，再投资减少， · 现金来源，需要大幅度降低成本 形成现金来源 · 重要现金来源 · 强调降低成本，高效率
· 现金来源（如果战略不适当可能需使用大 量现金）
第 3 章 战略经营环境分析 (Part2,3)
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本章要点
1.环境的性质与分类 2.宏观环境分析 3.行业环境分析 (Today) 4.企业内部环境分析 5.环境分析工具
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3. 行业环境分析
3.1 行业环境分析目的
3.2 行业环境总体分析
3.3 行业寿命周期分析 3.4 波特的竞争结构分析----五因素模型
3、进入障碍的大小取决于以下因素:
其它种类的可乐
其它软饮料
果汁及果汁饮料 加味冰茶 加味咖啡 加味的矿泉水 矿泉水 啤酒和葡萄酒 自来水
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在考虑主要竞争对手时，主要取决于客户在追求什 么。对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时对 以下因素的考虑： 可口可乐与非可口可乐 保健可乐与非保健可乐 高焦耳与低焦耳 有咖啡因与没有咖啡因 含有酒精与不含有酒精
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小结
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3.4.2 潜在进入者
潜在加入者会对现有企业产生的冲击：
1）侵蚀市场份额 2）降低行业的获利水平
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3.4.2 潜在进入者
1、可能的进入方式
新产品往往成为向现有企业挑战 的武器 企业间的联合
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2、侵入威胁取决于下列因素
进入障碍的大小 现有企业的反击强度
3.4.2 潜在进入者
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3.4.1 同业企业间的竞争 2 主要竞争对手分析（价值链对标分析）
（1）产品研究和开发
（2）制造过程
（3）采购 （4）市场 （5）销售渠道 （6）服务 （7）财务管理 （8）个性和文化
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3.4.1 同业企业间的竞争 2 主要竞争对手分析
比如，市场：
a、目标市场
b、细分市场的销量 c、产品组合 d、广告费用 e、促销活动
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行业环境分析主要模型
行业寿命周期模型
寿命 周期
行业结构分析模型 进入风险分析模型
波特的五因素模型
结构 分析
进入 风险 波特 模型
3.1
行业环境分析的目的
Attractiveness 吸引力
分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系。
根据行业的投资回报能力，评价行业吸引力。
根据行业结构的变化趋势，预测其未来获利能力。
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3.3 行业寿命周期分析 分析方法：形成自己风格的分析框架
根据分析对象产业的不同，分析任务的不同，数 据的有无多寡 分析人员
需要选用合适的指标（质性/量化） 建立合适有效的框架
采用合适的表现形式
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行业生命周期分析框架（参考）
销量
时间 阶段 市场发展 市场结构 产品系列 对盈利能力的影 响 现金使用 或来源 产品含义 · 缓慢 · 零乱 · 种类繁多，无标准化 导入期 · 迅速 · 竞争对手增多 · 种类减少，标准化程度 增加 成长期 · 下降 · 竞争激烈，对手成为寡头 · 产品种类大幅度减少 成熟期 · 亏损 · 取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄 断 · 产品差异度小 衰退期
· 大众市场， · 少量新产品或服务的实验 · 品牌转移 · 竞争基本上集中在广告和质 量方面 · 低产品差异 · 低产品变化 · 如果不是市场领导者，那么 增加份额的费用可能很昂贵 · 寻求降低成本
· 除非生产过程或重整产品有此需要，否则 无支出 · 非常了解产品 · 基于价格的选择而不注重革新
顾客战略
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作为一家富有活力的公司，你需要随着 时间和市场环境的变化不断调整自身的竞 争战略。 必须密切监控竞争对手， 了解、分析、解构竞争对手
的战略模式与步骤。
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3.4.1 同业企业间的竞争 3 影响行业产生激烈竞争的因素
（1）行业发展速度 行业发展速度慢，竞争相对较激烈 行业发展速度快，竞争相对较缓和 （2）竞争对手的数量 竞争对手的数量多，竞争相对较激烈 竞争对手的数量少，竞争相对较缓和 （3）与竞争对手的力量对比 对比悬殊，竞争相对较缓和 对比均衡，竞争相对较激烈
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比如，渠道：
f、选择和对手不同的销售渠道
g、是否有可能和竞争对手建立合作
小资料:
市场上现有产品的缺陷，正是一种潜在的商机。 企业只要善于发现别人产品身上的不足，来改进自己 的产品或在自己的产品身上加以规避，就更进一步地 贴近了消费需求，从而开拓了新的市场。 如麦当劳、肯德基的优势是标准化、高效率、清 洁的餐饮生产。如果我国快餐连锁业也选择提高自己 的效率、制定更严格的标准、狂热的追求清洁、优化 操作流程作为经营战略，那结果只有失败。因为小企 业不可能在这些方面做的比他们更好。麦当劳、肯德 基“之短”是因标准化、高效率等现代流水线、规模 化餐饮形成的“统一的口味”，我们的企业就是要提 供“个性化口味”的产品来对抗来自麦当劳、肯德基 的竞争。麦当劳、肯德基是不可能再制定“个性”防 御战术的，因为“标准、统一”就是他们的特点、优 势和力量。
退出障碍 进入障碍 低
低
高
低的、稳定的收 益 高的、稳定的 收益
高风险
低收益 高风险 高收益
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高
3.4.1 同业企业间的竞争 7 与竞争对手的竞合策略
两种基本的策略： a）坚持打击 b）分化瓦解，化敌为友 注意： 需正确识别和判断不同竞争对手的作用。
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3.4.1 同业企业间的竞争 7 与竞争对手的竞合：更高级的战略
7
3.2 行业环境总体分析 行业主要的经济特性是什么？
在整个供应链中，前向整合、后向整合度如何？ 到达购买者的分销渠道种类； 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；
竞争对手的产品服务是强差别化、弱差别化、同 一的 还是无差别化的？
必要的资源以及进入和退出市场的难度； 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均 水平之下？
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3.4.1 同业企业间的竞争 1 现有企业之间的竞争强度分析[pp.42-44]