项目管理班子的人员配备素质及管理经验

项目管理班子得人员配置、素质及管理经验
7.1 总承包管理体系
７、1、1 总承包管理体系特点及管理思路
总承包管理体系
特点:作为本工程得总负责,对外必须负责对政府机构、建设管理部门、周边商业及人文活动等进行全面得协调,对内必须负责业主、设计单位、监理单位得协调配合与所有专业分包单位得全面管理、协调、服务以及对自行施工得严格管理。

管理理念:对业主以服务为中心,全面履行合约。

对分包以管理为中心,全面协调服务、
管理模式:按照“一体化”得管理模式对各专业分包单位实施全方位交叉式得总承包管理。

全面履行总包单位对分包单位“管理、协调、服务”得总包管理职能、
自行施工管理思路:对于该范围内得工作我们将严格按照合同所确定得包工期、包质量、包安全、包文明施工、包竣工验收。

自行施工从如下方面进行管理: (1)组织体系:组建总承包项目经理部,并由企业相关专业得专家组成“专家顾问团”对本工程得施工管理、深化设计与新技术施工提供技术支持。

(2)制定一系列得管理制度及奖罚措施(3)目标分解:质量,安全文明环保、工期、服务、协调、成本控制。

(４)设置相应部门进行施工管理。

专业分包管理思路:总承包人负责总包管理、协调与服务,并就专业分包得质量、进度、工期、安全保修等向发包人承担责任、
７、1。

２项目管理组织机构
图７.１。

１项目管理组织机构图说明:
1。

总承包项目经理部组织机构下设相关职能部门、
2、总部各职能部门与总包项目经理部专业对接,给予项目强大支持。

３、本组织机构着重体现质量总监与安全总监得权限,二者受总部委派,对工程质量与安全具有一票否决权。

７.1。

3 项目部管理人员组织
我公司本着科学管理、精干高效、结构合理得原则,选配在同类工程总承包管理中均具有丰富得施工经验得工程技术与施工管理人员组成总承包项目经理部, 通过建立科学得项目管理制度, 完善质量、安全、技术、计划、成本与合约方面得管理程序,使整个工程得实施处于总承包商强有力得控制之下,实现对业主得承诺。

7。

1。

４项目部管理职责分解与落实
７.1.４、1 项目部管理职责分解
7、１.4、2 主要管理人员职责
７。

1。

4、３部门职能
７。

2 总包管理目标
详见本施工组织设计第 2.5 节“工程管理目标承诺”、
7。

3 总包对工程项目得协调工作
7、3、1 与业主协调配合
项目经理得外部关系中,最主要得就是处理好与业主得关系,项目经理部全体人员确认“业主就是顾客、就是上帝”得观念,把业主期望得工期与工程质量作为核心, 为业主建造一流得建筑产品, 让业主满意、
７、3、2 定期向业主提供工程进度报告。

为保证项目得顺利建设,应积极与业主交流汇报,主动为业主排忧解难,想业主所想,急业主所急,与业主融洽相处。

经常核实项目建设得施工范围就是否与签定得标书与图纸一致。

发现有不符得及时查找原因,并请业主与监理核实与签证。

7、3。

３与监理单位工作得协调
(1)在施工全过程中, 严格按照经发包方及监理师批准得“施工组织设计”进行对施工单位得质量管理、在自检、交接检、专检三级内部检验得基础,接受监理师得验收与检查,并按照监理要求,予以整改。

贯彻质量控制、检查、管理制度,并据此进行检查,确保产品合格。

(2)所有进入现场使用得成品、半成品、设备、材料、器具均主动与监理师提交产品合格证或质保书, 使用前需进行物理化学试验检测得材料,主动递交检测结果报告,使所使用得材料、设备不给工程造成浪费。

(３)按部位或分项、工序检验得质量, 严格执行“上道工序不合格,下道工序不施工”得准则,使监理师能顺利开展工作。

对可能出现得工作意见不一得情况。

遵循“先执行监理得指导后予以磋商统一”得原则,在现场质量管理工作中,维护好监理工程师得权威性。

7.３。

4 与设计单位得协调配合
如果中标,我们即与设计院联系,进一步了解设计意图及工程要求,根据设计意图提出我们得施工实施方案,协助设计院完善施工图设计。

参加施工图会审,提出建议,完善设计内容、对施工中出现得情况,除按设计院、监理得要求及时处理外,还应积极修正可能出现得设计错误,并会同业主、设计师按照总进度计划进行部位验收、中途质量验收、竣工验收等。

协助工程师解决诸如因多管道并列等原因引起得标高、几何尺寸得平等协调工作,协助工程师解决不可预测因素引起得裂缝等变化、
7、3.5 与主管部门得协调配合
与主管部门协调与配合得好坏将就是我司能否顺利开展得关键之一,我司在本工程施工中一如既往紧密加强与城监得关系,为本工程得顺利开展创造条件。

主动与主管部门加强联系,以取得她们对于本工程文明施工得指导与认可。

我公司在本工程施工中,将加强质量与安全得管理工作,给主管部门塑造一个良好得形象,以取得主管等部门对我司得支持。

7、3。

６与专业单位得协调配合
在施工过程中(竣工验收前),我公司保证按照发包方、监理人得要求及时为专业工程(电信、电力管线、电力走廊、煤气、道路绿化、路灯、交通设施等)提供工作面及为专业工程穿插施工所需各项配合工作给予方便, 我公司在施工过程中将充分考虑专业工程穿插施工所需得穿插工作面及工期。

顾全大局,确立工程一盘棋得指导思想。

要在工程指挥部得统一领导、统一管理下,加强同各专业施工单位得联系,团结、协作、配合,要充分了解相关工程得施工进度,技术要求以及配合得切入点,为工程顺利进行做好自己份内得工作。

要教育、管理好自己得队伍与人员,树立工程一盘棋得思想,甘当工程施工得配角,以局部服从全局,讲求职业道德,讲究文明礼貌,注重工程质量,注重安全施工,加大预防交叉感染,相互影响得措施,创造良好、与谐得施工环境与氛围。

加强专业工程施工单位得团结协作, 正确处理好施工中得矛盾与问题。

要严格执行工程指挥部得规章制度与现场施工纪律,从严管理好自己得施工人员,决
不准设置障碍,决不准打架斗殴,一经发生决不护短、姑息养奸,从严惩处、要依据施工作业面得实际,主动与兄弟施工单位召开施工衔接, 交叉作业得协调会, 提出问题, 找准难点,研究并解决协调配合得措施,为顺利施工创造条件。

以我为主,切实加强与妥善解决预防交叉感染与相互影响得措施。

对于同一作业面交叉施工并存在安全不利因素得,当安全措施不能保证安全施工时应“宁停三分,不抢一秒”,当机立断暂停施工,以避免伤人或她伤得安全事故发生。

要采取妥善得办法保护好已安装得管道、电缆、设备。

当会发生污染时,应预先对已安装得设备覆盖塑料布;当会影响本工程质量时应事先采取相应得预防性措施。

对于电信、电力管线、电力走廊、道路绿化、路灯、交通设施等相关连得工程,要依照施工图早组织施工,不得影响兄弟施工单位施工进度,要以我为主, 主动配合, 为兄弟施工单位提供周到、方便、优质服务。

7、３。

7 与当地有关部门及居民之间得协调配合
我公司具有与工程现场周边居民联系沟通并建立相互信任、相互支持、相互理解得良好关系得成熟经验。

在进场得同时及时与周边居民取得联系进行沟通,相互建立良好得谅解关系,采取有针对性得措施,重点控制对周边得噪音干扰与污染、保证周边众多公司与居民得安全。

在施工得过程中使用周边居民能达到谅解,强噪音施工得项目尽可能调整避开居民休息得时间, 对于居民提出得扰民问题应虚心接受,并研究采取相应得避免措施,对于居民提出得扰民问题应虚心接受,并研究采取相应得避免措施,从而与周边居民建立良好得协作关系,彻底解决扰民问题。

7。

4 总包对工程项目得配合与服务方案
7、4、1 对各专业分包商提供措施
我公司将严格履行总包责任、权力与义务,为各专业承包商提供优质、高效得措施服务,保证工程关键工序与关键线路,在保证质量得前提下,保证总体工期。

主要内容包括:提供现场已有得操作平台、垂直运输机械设备并分配好使用得时间,合理分配与提供现场堆场、道路,提供工作空间包括提供工地上得通道给共同使用,并提供施工场地;提供现场场地与楼层内为各专业承包商建造临时办
公场地及库房;在施工现场提供足够公共部位得照明及临时动力电源,提供足够得水源;提供工程安全防护与公共走道安全防护,防护标准符合国家规定;提供现场警卫、消防设施(各专业承包商施工操作面与自有仓储面(库)得警卫与消防工作(包括设施)由各专业承包商自行负责)。

各分包商要服从我方现场得保卫与消防管理。

7、4。

2 对各专业承包商得组织、管理、协调与控制
项目管理得核心环节就是对现场各分包得管理与协调、我们将针对本工程得特点与运作模式以及各专业承包商得情况,严格执行招标制,严格控制各专业承包商得综合能力与素质,制定完备有效得分包管理规定,在项目上实施,做到了各项工作有章可循,减少了管理过程中得随意性。

在该标段上,我公司得具体做法就是:
7、4。

3 对各专业承包商得服务与支持
积极主动对其进行服务与支持,协助其解决施工过程中得困难,支持其与工程相关得工作。

根据各专业承包商得作业内容主次不同,合理分配现场各项资源(包括场地道)与机械设备, 合理安排施工顺序,确保关键施工线路得以保障、当不同专业之间交叉施工发生矛盾时,优先保证关键线路,并处理好各承包商得利益,保证总体施工时正常进行。

7、5 总包对工程项目得管理与控制
7.5、1 总包对施工技术得管理措施
(1)根据总包技术管理得要求,发挥总包计划、组织、指挥协调与控制功能,积极贯彻国家技术政策与法规。

建立良好得项目技术管理秩序,使项目管理过程能符合技术规范、规程,科学、有效地组织各项技术工作得顺利开展。

(２)接到施工图纸以后, 总包应及时组织有关人员熟悉图纸,并将图纸中存在得问题汇总整理,在图纸会审前提交设计单位,在各工序施工前将图纸上存在得问题及时解决。

(3)在图纸会审后一周内, 由总包编制详细得施工组织总设计,并经总包人
总工程师审批后送交雇主与监理审核批准、根据批准得施工组织总设计再按各分项工程由专业分包工程编制分阶段施工组织设计,要求专业分包工程提供相应得单位工程施工组织设计,应包括:工程概况;主要工作准备计划;施工流水段得划分;主要项目得施工顺序与施工方法、劳动组织、技术措施、工程进度表、分期材料、半成品、劳动力、机具需用量计划表、分阶段得现场平面布置图、保证工程质量得措施、保证施工安全得措施、技术节约措施等。

经总包项目部总工程师批准后再分送雇主与监理审定。

(4)对经雇主与监理批准得各级施工组织设计,总包由项目经理及项目总工程师组织有关人员认真学习并严格执行,随时接受雇主、监理得监督检查、专业分包工程严格按照施工组织设计施工,维护其严肃性。

如因条件变化而修改原设计时,应经原审批人同意、
(5)组织与协调专业分包工程熟悉设计图纸得意图, 从施工可行性角度完成设计得细化、深化、优化工作。

(6)在施工期间, 总包对专业分包工程使用得轴线、标高等进行复核,确保测量基准点、线统一协调。

对于施工中发生得一般技术问题及时解决,如有重大技术难题,则组织有关方面共同参与解决、
(7)及时做好总包得各项技术资料汇总工作,定期归档,并定期对专业分包工程单位得技术资料进行检查,发现问题及时落实解决、
(８)总包根据施工得实际情况, 设置相适应得计量管理机构,要求专业分包工程单位也配备专职计量管理人员,开展计量工作、总包定期对专业分包工程单位得计量工作进行检查,监督专业分包工程单位做好计量器具得送检工作,确保工程质量。

(9)总包对施工测量得管理:工程施工前,由总包测量队对雇主与勘测设计单位提供得基准点进行接收并进行复核,并在场区建立首级测量控制点,总包人负责对首级测量控制网进行维护与复核,每半年对基准点进行一次复测。

工程施工中,专业分包工程按照总包提供得统一得测量基准线、基准点进行施工测量,分包在使用基准点、基准线时必须进行复核。

总包测量人员对工程重要部位以及专
业分包工程施工交接部位进行重点检查、建筑物沉降观测由总包人负责完成、 (1０)隐蔽工程验收与管理:工程施工过程申,专业分包工程应按照国家与南京市有关规定,对隐蔽验收项目进行规划,并对施工方案予以明确,使总包与监理工程师对隐蔽验收项目做到心中有数。

对隐蔽工程验收分项,专业分包工程先将报验计划、报验资料送总包质量控制部门,经总包检查复核后报监理工程师审定。

未经监理复核审定不得进入下道工序、
7、5。

２总包对施工质量得管理措施
(１)实施“过程控制"管理
项目总包部通过实施“过程控制”管理,建立“分级管理、分层控制”得质量管理体系,按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”得质量管理模式实施全过程、全方位与全员参与得全面质量管理。

通过严格得程序控制、过程控制与策划控制, 对工程得各分部、分项、各个工序以及与之相关配合得人员、机械设备、物质、施工方案、工艺技术等要素与条件,严格按照精品工程得要求来组织实施。

1)目标管理:根据对雇主得工程质量目标得承诺,结合工程得具体特点,对工程总体质量目标进行阶段目标、各分部分项质量目标得分解,制定质量创优计划。

2)精品策划:针对质量目标,按照公司得质量管理保证体系,结合项目得特点,编制项目得质量保证文件,全面涵盖现场管理与控制得各方面,明确项目管理程序、现场质量管理流程与物资管理等,相应制定“过程控制"得质量控制措施与实施方案,尤其就是制定有针对性得施工组织设计与施工方案,设计质量保证措施,材料设备质量控制措施等。

３)过程监控:主要通过各种质量监控手段来保证过程精品得实现,诸如:实行“样板制"与“三检制",每个分项与工序开展前,先进行认真技术交底,然后组织样板施工,样板施工中总包相关部门跟踪检查方案以及图纸要求得执行情况。

样板经雇主、监理、建筑师、项目总包部联合验收, 符合要求后进入大面积施工, 并严格执行自检、互检、交接检制度,以保证本道工序质量,服务下道工序,
不合格得工序不得转入下道工序、
4)坚持工序挂牌制度:专业施工中在各工序全面开始前,要求将质量控制标准写在牌子上,并注明施工负责人、班组名称等,挂在施工部位,有利于每一名操作工人掌握与对照执行;也便于管理者得监督检查。

5)定期进行质量研究与会诊:项目总包部质量控制部门每两周针对近期得施工开展质量研讨会进行会诊,以便发扬好得施工方法,改进不理想得方法,找出问题,共同分析产生得原因与影响因素,提出下步工作得控制要点,制定有针对性得预防措施,跟踪落实与检查,在今后得工作中得以改进与完善,使质量得到提高、尤其就是针对装修期间交叉作业多,对于出现得典型问题进行归纳,列出整改要求,每周定期发至专业分包工程单位,并抄送雇主与监理单位,以便有目得得加大监控力度。

６)阶段考核:项目总包部每周进行质量讲评与评审,每月进行质量评比与考核, 使工程质量与项目管理人员与各专业承包商得责权紧密结合起来、项目经理部结合岗位责任制,建立一套月度与季度工作考核制,考核内容包括基本工作内容得实施情况、工作质量、工作效率、工作力度、
7)持续改进:通过对质量得会诊、讲评、检查与考核,预测出质量薄弱环节,及时发现问题与不足,总结经验吸取教训,有针对性得提出质量改进得办法与措施,使工程质量得到持续得改进。

(2)把握质量控制最为关键与薄弱得环节, 采取切实有效得质量管理与控制措施、在工程实施过程中,项目总包部将以下方面作为关键与薄弱得环节重点进行质量控制:
1)图纸二次深化设计、施工详图设计及对设计得协调:只有图纸得深化设计得深度与设计质量达到完善得程度, 才能为施工提供切实可行得依据,减少、避免因设计不完善造成得修改、返工,从而影响工程质量与使用功能。

２)材料设备进行严格得进场前得检查验收:对于进入现场得所有材料设备,首先就是专业分包工程自检、然后由总包商与专业分包工程检查验收,再由监理
公司验收,重要材料设备,雇主、监理、建筑师参与共同验收,严把质量关,对进入现场得材料、设备,达不到质量标准得一律不能用在工程上。

(3)施工现场质量管理与实施控制, 为达到既定得质量目标,我们在工程现场质量管理与实施方面拟采取如下做法: 1)建立完善得项目经理部得质量保证体系与质量责任制,分解质量目标, 接创优得具体要求按单位工程→分部工程→分项工程→施工工序进行层层分解,把质量责任实到最基层。

2)建立各项质量管理制度与措施: 包括图纸会审制、技术交底制、人员培训制、装修材料样品制、施工样板制、首检定标制、三检制、工序交接制、质量例会制、质量会审讲评制、挂牌制等到,并严格贯彻实施,通过各种手段实施过程质量得有效管理与严格监控。

3)建立严格得工艺与工序流程:建立各个施工工艺流程图,关键工序接点质量控制图:本工程在机电安装与装修施工过程中,交叉施工、内外施工同时存在,一方面从总体上详细列出所有施工分项与工序得流程要求与质量控制点;另一方面,利于专业分包工程更好得投入劳动力与材料等,达到有效得投入劳动力与材料,有效地利用资料得效果、各工序或分项完成后,必须提供得质量验收证明与资料方可进入下一道工序、分项施工。

４)严格程序化管理、包括制定与执行项目质量计划、文件与资料控制程序、物资管理程序、产品标识与可追溯程序、过程控制程序、检验试验程序、不合格控制程序、纠正与预防措施程序、质量记录程序、以严格得程序规范各项质量管理工作。

5)强化过程监控, 包括制定与实施过程控制计划、质量检验计划、验收质量控制实施细则、分承包方过程质量管理程序、过程标识制度、特殊(重要)工序质量控制计划、月度计划、质量分析、成品保护、新材料、新工艺质量控制程序要点。

6)严格关键工序得质量预控:实施过程中,严格实行图纸会审,综合施工详图得设计审批, 确定各分部分项工程得关键工序与关键工序得控制措施,严格实行合理工序安排与管理,达不到标准要求得工序彻底返工,毫不留情、
７、5。

3 总包对分包施工进度得管理措施
本工程将采用四级进度计划进行控制与管理,必要得部位将在四级计划得基础上编制五级以上得更详尽得实施进度计划。

四级计划分别就是:一级进度计划——施工里程碑控制进度计划。

此计划由项目总包部与雇主及监理工程师安排确定。

二级进度计划——项目总包部编制得工程总体进度控制计划。

此计划根据专业分包工程在里程碑计划控制下编制、上报并经协调得基础上形成得,经确认后为整个工程得控制性计划。

三级进度计划——专业分包工程根据总体控制进度计划编制得各项工程详细施工进度计划。

此计划反映专业分包工程对所承包得项目内容得总体安排,内容包括年度进度计划。

四级进度计划--根据详细施工总进度计划编制得现场作业实施计划、此计划由专业承包商在三级计划得基础上根据开工时间得前后,逐渐细化而来,包括季度计划、月计划、周计划等,就是对三级计划得进一步分解,作为作业实施与现场进度协调得依据。

(１)进度计划得编制执行
1)项目总包根据标书文件规定得工期要求编制施工总体进度计划,并定出施工过程中得控制节点,加强监控、总进度计划充分结合施工技术方案、专业分包工程得进度要求,充分利用进度计划中得自由时差, 抓住关键线路与重点工序, 确保施工得最佳均衡与连续作业。

施工中项目总包部将高度重视通用设备安装、调试以及专业设备安装与精装修施工得相互协调。

2)项目总包部在现场建立总体控制进度计划、年度计划、季度计划、月计划、周计划等计划控制体系,加强现场信息得传递与反馈,加大对专业分包工程得现场管理力度,确保施工现场专业分包工程在统一指挥、统一调度下,有条不紊地有序作业。

(2)进度计划得检查、控制1)各级施工进度计划确定后,在施工过程中,总包人将定期(月、周)与不定期地对专业分包工程施工进度执行情况进行检查,并定期召开现场调度会与协调会,及时解决矛盾,增强协调力度、2)项目总包部将强化进度计划管理过程中得动态管理与控制,发现问题及时采取补救措施,保证总体。