管理三大难：责任、协同、激励(专业文章分享——徐龙泉)
管理干货三部曲之二：管理最难的哪些事
管理干货三部曲之二：管理最难的哪些事回顾管理干货三部曲之一：这样的人请把我“炒”了，谢谢！主要讲了人和事，对于一个创业型、成长型、实干型的企业，希望和痛苦一定是并存的。
一般来说，我们在路上都会遇见这样那样的“痛点”，稍作梳理：一、业务类1、传统转型之痛；从多少年前开始，一直以来的4P、4C、多维等到现在的大数据、用户画像、去中心化等。
马星人用了十几年来创造互联网商业帝国，更多的人是站在成功马的今天看以前的问题，往前看怎么解释都通，往后看十年呢？或多或少我们都明白点国家互联网大战略和世界物联网趋势，谁又能解释得清楚呢？今天的互联网管理模式如何适应我们的企业，是需要改变思维、制定战略、大胆尝试、及时调整的。
2、人力成本增加；经济搞上去了，10%也好，7%也好，哪怕回归的5%，人民群众的生活水准和要求是不会降低的。
资本主义的外界是这样，何况我们的世界。
怎么应对？原来的泡沫繁荣背后，现在的东莞经济，无时无刻不在考验着我们企业家的智慧。
3、电子商务冲击；马星人变成了火星人，BAT3M造就了今天的中国互联网和互联网思维。
操作、炒作、复制，貌似都是一窝蜂，因为中国人多喜欢扎堆。
因为有人成功了，所以开始疯狂吧，ZF都这样开始了，舆论自然就会引导发挥作用。
从此，电子商务化成了必备和标配！二、管理类1、90时代我们OUT了；这是一个拼爹、自我、颜值、泡沫的时代，那些管理60，70，80年代的管理思想和理论，还能用在90后身上么？怎么用？有没有发现原来管理我们的那些管理思想，在90后那里就有点小障碍了？90后没错，是我们的管理没有进化而已。
2、我们中小企业悲催；被员工炒了很多次吧？堆了一堆事推进不了吧？一下班人就不见了吧？先谈条件再做事了吧？有那么多的“吧”，就像现在的百度贴吧，问题一大堆。
所以，现在的管理不好做，身同感受没有？3、管理，去哪儿？你在想岗位职责，他在想要去大理和桂林；你在想销售额怎么提高，他在想昨天的太子妃升职了；你在想培养中层干部，他在想请10天假去奔跑；你在想业务流程优化，他在想昨天吃的哪啥要分享；等你在想战略规划的时候，他在想辞职算了吧，渴望自由和任性。
《如何解决管理的三个难题》学习心得
《如何解决管理的三个难题》学习心得前期看过不少管理方面的、营销方面的书。
感触良多，但是能够融会贯通的东西不多。
这次统一的学习《如何解决管理的三个难题》把以前学到的东西串联起来了，许多疑惑的地方也明了了，现就学习心得如下：我们在工作中都知道管理有三大难题，分别是责任、协同与激励。
但是，可能方法不当，或者程序不对，一直没有很好的掌握方法。
首先从责任与执行上说起。
如何做到规避交叉错位、扯皮推诿、责任真空、管理低效率等情况存在。
我们中层即所谓的管理者，没有承担责任，并不表明无所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。
尤其为了显现管理能力，随意指使员工的管理者，很容易“自己给自己找事做”，导致偏离企业的方向，空耗资源。
所以，管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任：1、心态上，承担起“合伙人”的责任，一切从公司战略和执行效率出发；2、行为上，承担起“服务员”的责任，服务好老板、服务好员工。
现在我们的员工不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处。
员工不知道干什么，就会根据自己的意图去揣测，但这样缺乏沟通的揣测，对于工作效果往往大打折扣。
科室人员很多工作不知道怎么干，没有掌握工作的方法。
对于管理者来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，解决问题更多是靠方法而非热情。
其次协同与流程方面。
在平时工作中相对于责任不清晰，协同问题更加难以解决。
层级之间、部门之间的协同，大部分企业主要是靠人的自觉性与责任心来推动，自由发挥，未能形成系统，效果不理想。
为什么工作协同这么难呢？企业大了，人多了，混日子就容易了，人的自我驱动力就会变得越来越弱，再加上绩效考核的边界所限与利益趋避，驱使大家“各扫门前雪”，凡是有考核的，大家积极去做，想方设法拿高分，即使一件事情对公司长远利益有伤害也在所不惜，形成“三不管”地带，在很多组织都容易产生协同不顺畅的现象。
部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。
中国式管理的三大难题
中国式管理的三大难题2007年8月12日中国服装时尚网在不远的从前，中国管理者从对西方式的管理是何等的崇拜和模仿，不过，没多久，我们又掉头又说这西方式的管理不是个东西，端起碗吃肉，放下碗骂娘。
于是，中国式管理的思想又应运而生(关键是市场有需求)，大有全面取代西方式管理之势也。
中国式的管理是在中国这块土地上孕育而生的，从理论上来说，应该可以解决许多中国式的问题，或者说中国独有的问题，但是，以笔者的个人观点来看，这中国式管理却也存在三大难题。
难题一:尊敬中国人敬天敬地，就是不敬人，古语有说是文人相轻，其实在当今的现实生活中，却是人人相轻，开车的看不起走路的，走路的看不起扫路的。
同时，国人不但对在自己之下的人看不起，对在自己之上的人也看不起，总要在心理上找些平衡的，别人发财，一定是坑蒙拐骗，投机倒把。
偷税漏税发得不义之财。
别人升官，一定是黑金开道，对阿谀奉承才升的官。
别人娶美女，总要怀疑这美女在历史上有什么不清白的地方~~~~总之，看不得别人过得比自己好。
谁也看不起谁，自然谈不到尊敬这么一说。
不过，国人虽然缺少尊敬别人的习惯，却有着希望别人尊敬自己的强烈心理需求，这个用俗话来说，叫给面子。
在管理工作中，同样也存在着这样的问题，管理者看不起被管理者，被管理者也看不起管理者。
都却又同时希望获得对方的尊敬，此为中国式管理的第一难也。
按说这人与人之间的互相尊敬，是有效管理的基本前提，毕竟，这管理的核心就是管人，管理者只有真正尊敬下属，才有可能提升管理绩效，同样，作为下属，对管理者从其职务到个人，也应该尊敬才是，但是，国人却很难做到这一点。
原因何在?国人为什么不习惯尊敬别人?这与国人千百年来的人生价值取向有着密不可分的关系，西方人注重人与自然的差异，强调人对自然的征服和改造，不断发现更多的自然规律，这对生产力发展得以提升有着极大的促进作用，人与人的关系则强调自由平等(所以西方人非常注重人权)。
在中国，人与自然之间的关系则讲究和谐共处，追求天人合一。
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题中国企业在管理过程中面临着许多难题，这些难题不仅仅局限于特定行业或企业规模，而是普遍存在的。
下面将讨论中国企业中存在的十大管理难题，并提出相应的解决之道。
首先，中国企业面临的第一个难题是缺乏创新能力。
许多中国企业过于注重模仿和跟随国外企业的步伐，而缺乏独特的核心竞争力。
要解决这个问题，企业应加强研发投入，培养创新人才，并建立一套科学的创新管理体系。
第二个难题是人才流失。
由于薪资待遇、晋升机会不明确以及企业文化氛围等原因，许多中国企业经常遭遇重要员工的流失。
为了留住人才，企业可以适时提供培训机会、提高薪资待遇、建立有效的晋升机制，并创造积极向上的企业文化。
第三个难题是沟通不畅。
由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、任务完成不顺利等问题。
为了解决这一问题，企业可以加强内部沟通培训，建立良好的沟通渠道，促进信息的畅通传递。
接下来的难题是管理层与员工之间的距离过大。
在一些企业中，管理层与员工之间缺乏有效的互动和沟通，导致员工对企业目标的理解不清，工作积极性不高。
要解决这个问题，管理层应加强对员工的关怀和指导，与员工保持良好的沟通和互动。
第五个难题是激励机制不完善。
许多企业的激励机制仅仅以薪资为导向，缺乏激励员工的其他方法。
应该采取多种激励手段，如提供培训机会、晋升机会、股权激励等，以激发员工的工作激情和创造力。
第六个难题是对标国际企业的能力不足。
不少中国企业缺乏对标国际先进企业的视野和认知，导致无法与国际市场竞争。
为了解决这个问题，企业应关注国际市场的动态，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，不断提升自身的竞争力。
第七个难题是对风险和变化的应对能力不足。
由于市场环境不断变化，许多中国企业无法及时调整经营策略，应对风险和挑战。
为了更好地应对风险和变化，企业可以加强风险管理和预警机制，建立敏捷的组织架构和灵活的运营模式。
第八个难题是缺乏良好的企业文化。
许多中国企业缺乏一种积极向上、创新进取的企业文化，导致员工的工作意愿和归属感不强。
物业管理三难
物业管理三难标题：物业管理三难引言概述：物业管理是一个复杂而繁琐的工作，物业管理人员在日常工作中往往面临各种难点和挑战。
本文将探讨物业管理中的三大难题，并提出解决方案。
一、人员管理难题1.1 人员招聘难：物业管理需要各类专业人材，但市场上人材匮乏。
1.2 人员培训难：新员工需要时间适应工作，而老员工需要持续培训提升技能。
1.3 人员激励难：如何激励员工提高工作积极性和效率是一个难题。
二、设备维护难题2.1 设备故障频发：物业管理涉及到各种设备设施，频繁浮现故障会影响日常运营。
2.2 设备维护成本高：设备维护需要专业人员和高昂的费用，成本压力大。
2.3 设备更新换代：如何及时更新设备，保持物业设施的先进性也是一个难题。
三、业主关系难题3.1 业主投诉频繁：业主对物业服务的要求不断提高，投诉也相应增多。
3.2 业主意见不一：业主对物业管理的期望各不相同，如何平衡各方需求是一个挑战。
3.3 业主信任难建立：业主对物业管理的信任需要时间和努力去建立，但一旦破坏很难修复。
四、财务管理难题4.1 资金管理难点：物业管理需要进行资金的周转和管理，但资金来源和运用不容易掌握。
4.2 成本控制挑战：物业管理涉及到各种费用支出，如何控制成本是一个难题。
4.3 收入稳定性问题：物业管理的收入来源多样，但如何确保收入的稳定性也是一个难题。
五、社区安全难题5.1 安全隐患处理：社区安全问题是物业管理的重要职责，如何及时处理安全隐患是一个挑战。
5.2 安全防范措施：物业管理需要制定安全防范措施，但如何有效实施也是一个难题。
5.3 应急预案制定：如何在突发事件发生时制定应急预案并有效执行也是一个挑战。
结论：物业管理中的三难题，即人员管理、设备维护、业主关系、财务管理和社区安全，都是需要认真对待和解决的问题。
物业管理人员需要不断学习提升自身能力，寻觅解决问题的方法，以提升物业管理的效率和质量。
物业管理三难
物业管理三难引言概述：物业管理是指对房地产项目进行维护和管理的一系列活动。
在实际操作中，物业管理面临着许多难点和挑战。
本文将探讨物业管理面临的三大难题，并提出相应的解决方案。
一、人员管理难题：1.1 人员招聘与培训难题：物业管理需要招聘具备相关技能和经验的人员，但市场上合适的人材有限。
此外，物业管理涉及多个领域，员工需要接受全面的培训，以适应各种任务。
1.2 人员流动与稳定难题：由于物业管理行业的竞争激烈，员工流动性较大。
这给物业管理带来了人员稳定性的挑战，需要采取措施提高员工的归属感和福利待遇，以减少员工流失。
1.3 人员激励与管理难题：物业管理涉及到多个层级和岗位，如何激励和管理各级员工，使其发挥最佳水平，是一个亟待解决的问题。
需要建立合理的激励机制和管理体系，提升员工的工作积极性和责任感。
二、设备维护难题：2.1 设备故障与维修难题：物业管理涉及到大量的设备和设施，如电梯、供水系统等，这些设备容易浮现故障。
如何及时发现和解决设备故障，保证设备的正常运行，是一个重要的挑战。
2.2 设备更新与升级难题：随着科技的不断进步，物业管理需要不断更新和升级设备，以提高效率和服务质量。
然而，设备更新需要耗费大量的资金和时间，如何合理安排设备更新计划，是一个需要解决的问题。
2.3 设备保养与维护难题：物业管理需要对设备进行定期保养和维护，以延长设备的使用寿命。
然而，由于工作繁忙和人力不足等原因，设备保养和维护工作往往被忽视，导致设备的损坏和效率下降。
三、业主关系难题：3.1 业主投诉与纠纷难题：物业管理需要与业主保持良好的沟通和关系，但业主投诉和纠纷是难以避免的。
如何妥善处理业主的投诉和纠纷，保持良好的业主关系，是一个需要解决的问题。
3.2 业主参预与合作难题：物业管理需要业主的参预和合作，以共同维护和管理房地产项目。
然而，由于业主的个人利益和意见不同，业主参预和合作往往面临难点。
需要建立良好的沟通渠道和互动机制，促进业主的参预和合作。
安全管理有三难：人难管!事难办!责难负!
安全管理有三难：人难管！事难办！责难负！安全管理有三难：人难管，事难办，责难负，这也是目前我们进行安全管理时所面临的主要难题。
那么安全管理所面临的现实难题有哪些呢？✅一：假配合安全管理作为一个复杂的系统工程，需要各部门的共同参与和积极配合，才能真正把安全理念和措施推行下去。
但是，现实中，很多企业的安全管理只是安全人员的事，其他部门对安全是毫不在意。
人事部不会把安全纳入员工绩效考核机制，因为业绩才是第一位的；生产部和工程部也不会在具体生产或作业中100%按安全规程行事，因为按期完成生产或工程任务才是第一位的。
✅二、假重视领导作为安全管理的推动者和领导者，在安全管理实施过程中扮演着核心角色。
如果他都不重视，甚至不带头推行，更不用提其他员工能够严格去执行了。
现实中，领导面对与安全管理相冲突的行为时，只要暂时不影响公司业绩，他也不会坚决制止，结果只会造成安全管理的弱化，导致安全人被边缘化。
领导名义上重视，但对于下基层进行“走动”管理，了解一线的安全状况动力不足。
因此安全管理基本上最后就停留在安全人员层面了。
✅三、假宣传现实中公司更喜欢象征性地宣传，张贴几张宣传标语和警示牌，基本上就算大功告成了。
只要安全上没出事，他们就认为是安全上没问题了，标语就起效果了。
但如果没有长期性、大量性的宣传和培训，新的安全管理理念和方式就不会被人们认可和接受，最终安全管理也不会有任何起色。
✅四、沟通乏力安全管理的有效推行，不仅需要时间的长期沉淀，更需要强有力的沟通。
一旦出现沟通不畅，或沟通乏力，对企业来说绝对是致命的，因为这意味着隐患不能第一时间被整改，事故不能第一时间被了解，伤员不能第一时间被救治。
一个全面高效的沟通应该是充分授权、团结协作、积极配合和坦率信任的。
现实中，一旦发现隐患或出现事故，大多数员工会选择隐瞒，就是沟通乏力的一个例证，也是安全管理面临的一大现实难题。
企业安全生产怎么抓？三个关键很重要企业安全生产工作是一项系统工程，虽然千头万绪，错综复杂，但是万变不离其宗。
物业管理三难
物业管理三难物业管理是指对一个建筑物或小区的维护和管理工作。
然而，物业管理中存在着一些困难和挑战，被称为物业管理三难。
本文将详细介绍这三个难题，并提供解决方案。
一、难题一：人力资源管理困难物业管理需要大量的人力资源来执行各种任务，如保洁、维修、安全等。
然而，招聘、培训和管理这些员工是一个巨大的挑战。
在物业管理中，人力资源管理困难主要表现为以下几个方面：1. 招聘困难：寻找合适的候选人并吸引他们加入物业管理团队是一项复杂的任务。
市场上的竞争激烈，很难找到具备相关经验和技能的人才。
2. 培训难度：物业管理工作需要员工具备一定的专业知识和技能，但培训成本高昂且时间长。
此外，员工的离职率较高，培训投入可能无法得到充分回报。
3. 绩效管理：物业管理中的员工数量庞大，如何对他们进行有效的绩效管理是一个挑战。
缺乏科学的绩效评估体系可能导致员工动力不足和工作质量下降。
解决方案：1. 招聘策略：建立合作关系，与专业的招聘机构合作，利用他们的资源和网络来寻找合适的候选人。
同时，可以通过提供有竞争力的薪酬和福利来吸引优秀的人才。
2. 培训计划：制定全面的培训计划，包括新员工培训和定期的职业发展培训。
此外，可以考虑与相关机构合作，共同开展培训项目，降低培训成本。
3. 绩效管理系统：建立科学的绩效评估体系，包括目标设定、定期评估和奖惩机制。
通过激励措施和个人发展规划，提高员工的工作动力和满意度。
二、难题二：维护费用管理困难物业管理需要投入大量的资金来进行维护和修缮工作。
然而，维护费用管理困难是物业管理中的另一个挑战。
主要表现为以下几个方面：1. 资金来源不稳定：物业管理需要长期稳定的资金来源，但往往面临业主缴费不及时或拖欠的问题。
这给物业管理公司带来了巨大的财务压力。
2. 资金分配困难：如何合理分配维护费用是一个难题。
不同业主对维护项目的需求和优先级有所不同，物业管理公司需要在有限的资金下做出决策。
3. 资金使用效率低：由于缺乏有效的监督和管理，维护费用的使用效率往往较低。
物业管理三难
物业管理三难物业管理三难是指在物业管理过程中常遇到的三个难题，包括人员管理难、费用管理难和服务管理难。
下面将分别对这三个难题进行详细的描述和解决方案。
一、人员管理难在物业管理中，人员管理是一个重要的方面。
物业管理涉及到多个岗位，包括保安、清洁人员、维修人员等。
但是，人员管理难题也是普遍存在的。
解决方案：1. 招聘与培训：建立科学的招聘渠道，确保招聘到合适的人员。
同时，提供必要的培训，帮助员工提升专业技能和服务意识。
2. 绩效考核与激励机制：建立明确的绩效考核体系，根据员工的表现进行激励和奖励，提高员工的工作积极性和责任心。
3. 沟通与反馈：与员工保持良好的沟通，及时了解员工的需求和问题，并提供必要的帮助和支持。
4. 建立团队文化：营造积极向上的团队氛围，建立团队合作意识，提高整个团队的工作效率和凝聚力。
二、费用管理难物业管理涉及到费用的收支管理，包括物业费、维修费、公共设施维护费等。
但是，费用管理也是一个常见的难题。
解决方案：1. 费用预算与控制：制定合理的费用预算，根据实际情况进行费用控制，避免浪费和不必要的开支。
2. 透明度与公正性：确保费用的透明度，向业主公开费用使用情况，提供明细账单，避免产生疑虑和不满。
3. 合理定价与谈判：与供应商进行合理的谈判，争取到合理的价格和优惠条件，降低费用支出。
4. 费用监控与审核：建立费用监控机制，对费用进行定期审核，及时发现和纠正异常情况。
三、服务管理难物业管理的核心是提供良好的服务，但是服务管理也是一个具有挑战性的难题。
解决方案：1. 建立服务标准：制定明确的服务标准和流程，确保服务的一致性和高质量。
2. 培训与提升：对物业管理人员进行必要的培训，提升其服务意识和专业水平。
3. 投诉处理与反馈：建立投诉处理机制，及时处理业主的投诉，并给予合理的反馈和解决方案。
4. 利用技术手段：引入物业管理软件和智能设备，提高服务效率和质量，实现信息化管理。
总结：物业管理三难包括人员管理难、费用管理难和服务管理难。
物业管理三难
物业管理三难物业管理是指对一个物业项目进行全面管理和维护的工作，包括维修、保养、安全等方面的工作。
然而，在实际的物业管理过程中，常常会遇到一些难题和困扰，被称为物业管理的三难。
本文将详细介绍物业管理的三难及其解决方案。
一、人力资源难题在物业管理中，人力资源的合理配置和管理是至关重要的。
然而，由于物业管理工作的复杂性和专业性，招聘和留住合适的人员常常成为物业管理的难题。
解决方案：1. 招聘专业人才：通过与相关专业院校合作，建立实习生和毕业生的招聘渠道，吸引年轻人才加入物业管理行业。
2. 培训和提升：为现有员工提供定期培训和进修机会，提高他们的专业素养和管理能力。
3. 激励和奖励：建立激励机制，如薪酬福利、晋升机会等，提高员工的工作积极性和满意度。
二、资金管理难题物业管理需要大量的资金来支持各项工作，包括维修、保养、设备更新等方面。
然而，物业收费难以保证充足的资金来源，资金管理成为物业管理的难题。
解决方案：1. 提高物业费收缴率：加强物业费的收缴工作，采取多种方式，如短信提醒、支付宝缴费等，提高收缴率。
2. 精细化预算管理：合理制定年度预算，根据实际情况进行资金分配，确保各项工作的顺利进行。
3. 寻求外部资金支持：与银行、企业等合作，寻求资金支持，如贷款、合作开发等。
三、业主参与难题物业管理的成功与否，往往与业主的参与程度密切相关。
然而，由于业主的个体差异和利益诉求的不同，业主参与度不高成为物业管理的难题。
解决方案：1. 加强沟通与交流：定期组织业主会议、业主代表选举等活动，与业主进行沟通和交流，了解他们的需求和意见。
2. 提供便利的参与方式：通过建立业主投诉平台、线上意见收集等方式，方便业主随时参与物业管理的决策和工作。
3. 激励业主参与：通过设立奖励制度，如评选优秀业主、表彰先进小区等，激励业主积极参与物业管理。
总结：物业管理的三难包括人力资源难题、资金管理难题和业主参与难题。
针对这些难题，可以通过招聘专业人才、提高物业费收缴率、加强沟通与交流等方式来解决。
物业管理三难
物业管理三难标题：物业管理三难引言概述：物业管理是一个复杂而细致的工作，管理者常常面临着各种挑战和困难。
在实践中，我们发现物业管理存在着三大难题，即物业管理三难。
本文将分析这三大难题，并提出相应的解决方案。
一、人员管理难题1.1 人员招聘难：物业管理需要各种专业技能的人才，但是市场上优秀人才并不容易招聘到。
1.2 人员培训难：即使招聘到了人才，如何对其进行有效的培训，使其快速适应工作，也是一个难题。
1.3 人员激励难：如何激励员工积极工作，提高工作效率，是物业管理中的一大挑战。
二、设施维护难题2.1 设施维护成本高：物业管理需要对建筑设施进行定期维护和保养，而这些成本往往不菲。
2.2 设施维护难度大：一些高难度的设施维护工作，如空调维修、管道疏通等，需要专业技能和设备。
2.3 设施维护周期长：一些设施需要长期维护，而且周期性工作繁重，管理者需要合理安排维护计划。
三、居民服务难题3.1 居民投诉难：物业管理中经常会遇到居民的投诉，如何妥善处理并解决问题，是一个难题。
3.2 居民需求多样化：不同居民有不同的需求，管理者需要根据实际情况提供个性化的服务。
3.3 居民满意度提升难：如何提高居民的满意度，增加居民对物业管理的认可度，是一个长期而繁琐的工作。
四、财务管理难题4.1 财务预算难：物业管理需要对各项支出进行预算，但是因为各种不确定因素，财务预算往往难以准确预测。
4.2 资金使用效率低：如何合理利用资金，提高资金使用效率，是一个需要管理者不断优化的问题。
4.3 财务风险控制难：物业管理中存在各种财务风险，如资金流失、欠费等，管理者需要及时发现并加以控制。
五、安全管理难题5.1 安全隐患排查难：物业管理需要定期排查安全隐患，但是有时隐患并不容易被发现。
5.2 安全应急处理难：一旦发生安全事故，如火灾、漏水等，管理者需要迅速应对，但是处理起来并不容易。
5.3 安全管理标准不一：不同地区、不同建筑物对安全管理的标准也有所不同，管理者需要根据实际情况灵活应对。
管理的三大问题
管理的三大问题说管理，在一般层面我们更多留意管理秩序和管理技术，但对不断进展的企业来讲，这都是皮毛。
由于它解决不了两个问题，一是企业不断应时而动的战略调整，二是企业内部人及各种资源的变化。
在我看来，管理应时刻关注三个问题，一是管理对象的态度问题，二是管理对象的利益协调问题，三是管理对象的力量问题。
解决了这三个问题那么可以不变应万变。
什么叫管理？简洁说就是组织一批人完成某项确定的任务。
假如要单讲管理的话我们可以把这句话仔细分析一下，比方在企业的不同进展阶段，或对于不同性质的组织都有不同的内涵，但最基本的原理就是这句话。
划分开来，一是要确定让组织内人知道的目标，二是要组织一批合适的人，三才是如何组织。
如何组织实际就是我们常常大谈特谈的管理秩序和管理技术，但我们往往忽视了前两个问题，而组织一批人又包括组织什么样的人以及凭什么让他们能一起为一个目标做事。
在实践中，第一是告知被组织起来的人我们的目标，但真正能组织起来这些人还需要组织者的号召力，所以是否支持组织者及是否拥护组织所确定的目标就是组织成员的态度问题，在政治斗争中就是路线与派系问题。
这一问题很重要，但在我们企业的实践中往往被沉没，主要是企业和员工之间的关系单纯限于一种利益关系即简洁的雇佣关系，有感情也仅仅是管理者对下属的一些嘉奖性或象征性的软性投资，或者感情始于基本的人际关系和日久生情。
显而易见，这种关系产生不了推动企业进展或适应市场的制造力所需要的员工主动性。
再详细化，就是对组织所确定的战略目标能充分理解并高度认可从而全力支持并全力以赴，对经营管理过程中的每一项工作任务能明确并集中精力执行，特殊是过程中消失的曲折能正面的看待并处理。
这些都需要管理对象充分理解并接受企业的指导思想和战略方针，在管理过程中对管理者的思想、工作方式，性格等能接受并对其工作予以协作。
事实上，我们许多管理者和被管理者之间只是就事论事，很少争论这个态度问题，往往被管理者是出于饭碗考虑把任务当做交差，这样外表上是工作得以推动了，但是管理之中无法表达企业经营的特点，使管理难于发挥效益。
物业管理三难
物业管理三难标题：物业管理三难引言概述：物业管理是一个涉及到居民生活、社区环境、设施维护等方方面面的工作，其中存在着许多困难和挑战。
本文将探讨物业管理中的三大难题，分别是人员管理难、设施维护难和居民沟通难。
一、人员管理难1.1 人员素质参差不齐在物业管理中，人员素质的高低直接影响到服务质量和效率。
但是，由于物业管理人员的招聘和培训标准不统一，导致人员素质参差不齐，难以保证服务的一致性和专业性。
1.2 人员流动大物业管理行业的工作性质比较辛苦，工作环境复杂，导致人员流动性大。
人员频繁更换会影响团队稳定性和工作效率，也增加了管理的难度。
1.3 人员激励难在物业管理中，人员的工作量和压力较大，但是激励机制不完善，导致员工积极性不高。
如何有效激励员工，提高工作积极性成为一个难题。
二、设施维护难2.1 设施老化严重随着社区的使用年限增长，设施设备逐渐老化，需要进行维护和更新。
但是，由于资金和技术的限制，设施维护工作难以及时跟进，导致设施老化严重。
2.2 维护成本高设施维护需要投入大量的人力、物力和财力，维护成本较高。
如何在保证质量的前提下控制维护成本，成为物业管理的一个难题。
2.3 维护周期长设施维护是一个长期的工作，需要定期检查和维护设施设备。
但是，由于维护周期长，容易被忽视，导致设施出现故障和损坏。
三、居民沟通难3.1 沟通渠道单一在物业管理中，居民与物业管理方之间的沟通渠道比较单一，通常只能通过电话或者物业服务中心进行沟通。
这种沟通方式不够及时和便捷，导致沟通效率低下。
3.2 沟通信息不透明物业管理方与居民之间的沟通信息不够透明，居民对物业管理方的工作和决策缺乏了解，容易产生矛盾和误解。
如何加强沟通和信息披露，成为一个难题。
3.3 居民反馈不及时居民对于社区环境和服务的反馈不及时，导致问题不能及时解决。
如何引导居民积极反馈，提高沟通效率，成为物业管理的一大挑战。
结论：物业管理中存在着人员管理难、设施维护难和居民沟通难这三大难题，需要物业管理方不断改进管理机制，提升服务质量，加强团队建设，促进居民参与，共同解决这些难题，建设和谐社区。
物业管理三难
物业管理三难物业管理三难是指物业管理工作中常见的三个难题，包括费用管理难、纠纷处理难和设备维护难。
下面将详细介绍这三个难题及解决方法。
一、费用管理难费用管理是物业管理中的重要环节，涉及到业主的缴费、费用的使用和支出的核算等问题。
然而，由于业主数量众多、费用种类繁多，使得费用管理变得复杂且容易浮现问题。
解决方法：1.建立清晰的费用管理制度：制定明确的费用收取、使用和核算规定，确保每一笔费用都有明确的用途和流向。
2.加强信息透明度：及时向业主发布费用收支情况，通过公示板、物业管理系统等渠道向业主提供透明的费用信息，增加业主的信任度。
3.优化费用收取方式：采用多种收费方式，如线上支付、自动扣费等，提高缴费便利性，减少费用收取环节中的问题和纠纷。
二、纠纷处理难物业管理中往往会浮现各种纠纷，如邻里纠纷、设施维修纠纷等。
这些纠纷如果处理不当，容易引起矛盾升级，对物业管理工作造成不良影响。
解决方法：1.建立完善的纠纷处理机制：制定明确的纠纷处理流程和责任分工，明确各个环节的职责和处理时限，确保纠纷能够及时、公正地得到解决。
2.加强业主教育：通过业主大会、业主委员会等形式，加强对业主的法律法规、社区规章制度等方面的教育，提高业主的法律意识和纠纷解决能力。
3.积极沟通协调：及时与相关各方进行沟通，了解各方需求和意见，通过商议和调解等方式解决纠纷，避免矛盾的进一步升级。
三、设备维护难物业管理涉及到大量的设备维护工作，如电梯、水电设备、消防设备等的维护和保养。
然而，由于设备种类繁多、使用寿命不同，设备维护难度较大。
解决方法：1.建立设备档案：对每一台设备建立详细的档案，包括设备型号、安装时间、维护记录等，便于及时了解设备的使用情况和维护需求。
2.定期维护保养：制定设备维护计划，对设备进行定期的维护保养，延长设备使用寿命，减少故障发生的可能性。
3.及时维修故障：对于设备故障，要及时派遣专业人员进行维修，确保设备能够快速恢复正常运行，减少对业主生活的影响。
物业管理三难
物业管理三难物业管理三难是指在物业管理过程中常遇到的三个难题，包括业主管理难、维修管理难和费用管理难。
下面将分别对这三个难题进行详细的描述和解决方案。
一、业主管理难：业主管理难是指物业管理公司在与业主之间的沟通与协调上遇到的问题。
常见的难题包括业主参预度低、意见不统一、难以达成共识等。
解决方案：1. 提高业主参预度：通过定期举办业主大会、业主代表选举等方式，鼓励业主积极参预物业管理事务，增强业主的归属感和责任感。
2. 加强沟通与协调：建立业主与物业管理公司之间的有效沟通渠道，如设立专门的业主服务部门或者设立业主意见箱，及时回应业主的问题和建议，解决矛盾。
3. 引入业主自治：鼓励业主组织自己的业主委员会，参预物业管理的决策和监督，提高业主对物业管理的满意度。
二、维修管理难：维修管理难是指物业管理公司在维修工作中面临的挑战，包括维修难、维修质量难以保证、维修费用高等问题。
解决方案：1. 建立健全的维修制度：制定维修管理规范，明确维修流程和责任分工，确保维修工作有序进行。
2. 选择合作火伴：与信誉良好的维修公司建立长期合作关系，确保维修质量和效率。
3. 优化维修成本：通过招标等方式选择价格合理的维修服务商，合理控制维修费用，并与业主充分沟通，确保费用透明。
三、费用管理难：费用管理难是指物业管理公司在费用收取和使用上遇到的问题，包括费用征收难、费用使用不透明等。
解决方案：1. 建立规范的费用征收制度：明确费用的种类、标准和征收方式，并向业主进行详细解释和公示，确保费用征收的合理性和透明度。
2. 加强财务管理：建立健全的财务管理制度，确保费用的收支情况清晰可查，及时发布财务报表，接受业主监督。
3. 提高费用使用的透明度：定期向业主公示费用使用情况，确保费用使用符合合同和相关法规要求，避免滥用和浪费。
总结：物业管理三难包括业主管理难、维修管理难和费用管理难。
针对这些难题，物业管理公司可以通过提高业主参预度、加强沟通与协调、引入业主自治等方式解决业主管理难；通过建立健全的维修制度、选择合作火伴、优化维修成本等方式解决维修管理难；通过建立规范的费用征收制度、加强财务管理、提高费用使用的透明度等方式解决费用管理难。
物业管理三难
物业管理三难标题：物业管理三难引言概述：物业管理是一个复杂而繁琐的工作，物业管理人员在日常工作中常常面临各种难题和困难。
本文将探讨物业管理中的三大难题，分别是人员管理难、设备维护难和业主沟通难。
一、人员管理难1.1 人员流动性大在物业管理行业，人员流动性大是一个普遍存在的问题。
员工的频繁离职会给物业管理工作带来不小的困扰，导致团队稳定性不足。
1.2 人员素质参差不齐物业管理人员的素质参差不齐也是一个难题。
有些员工缺乏专业知识和技能，导致工作效率低下，影响服务质量。
1.3 人员管理成本高为了留住优秀员工，物业管理公司需要投入大量的人力和财力进行培训和激励，人员管理成本居高不下。
二、设备维护难2.1 设备老化率高物业管理涉及大量的设备和设施，随着时间的推移，这些设备容易出现老化和损坏的情况，给维护工作带来了挑战。
2.2 维护成本高昂设备维护需要耗费大量的人力和物力，尤其是一些大型设备的维护费用较高，给物业管理公司带来了经济压力。
2.3 维护周期难控制设备的维护周期难以控制，有时候可能会出现设备突然损坏的情况，给物业管理工作带来了不确定性。
三、业主沟通难3.1 业主需求多样化不同业主有不同的需求和意见，物业管理人员需要花费大量时间和精力与业主沟通，确保能够满足他们的需求。
3.2 沟通效率低由于业主数量众多，物业管理人员需要面对大量的沟通工作，沟通效率往往不高，容易出现信息传递不畅的情况。
3.3 紧急情况处理困难在紧急情况下，物业管理人员需要迅速与业主沟通并采取措施，但由于业主数量众多，往往难以做到及时响应，给业主带来不便。
四、总结物业管理是一个繁琐且复杂的工作，人员管理、设备维护和业主沟通是物业管理中的三大难题。
物业管理人员需要不断提升自身的管理能力和维护技术，加强与员工和业主的沟通，才能更好地应对这些难题，提升物业管理服务质量。
五、展望随着科技的发展和管理理念的不断更新，相信物业管理行业将会迎来更多的机遇和挑战。
物业管理三难 (2)
物业管理三难标题：物业管理三难引言概述：物业管理是一个复杂而又具有挑战性的领域，物业管理者在日常工作中常常面临各种困难和挑战。
本文将探讨物业管理中的三大难题，帮助读者更好地了解这一领域。
一、人员管理难题1.1 人员招聘与培训：物业管理需要大量的员工来维护和管理物业设施，但是招聘和培训合适的员工并非易事。
招聘流程繁琐，培训周期长，如何确保员工具备专业知识和技能成为一大难题。
1.2 人员激励与管理：物业管理中员工数量庞大，如何有效激励和管理员工也是一个挑战。
员工工作态度、绩效考核、晋升机制等方面都需要物业管理者进行合理的规划和管理。
1.3 人员流动与稳定：物业管理行业人员流动性大，员工稳定性低，如何留住优秀员工成为物业管理者需要解决的难题。
二、设施维护难题2.1 设施维护成本：物业管理需要对物业设施进行定期维护和保养，但是设施维护成本高昂，如何在保证设施正常运转的同时控制维护成本成为一大挑战。
2.2 设施维护质量：设施维护质量直接关系到物业管理服务的质量和口碑，如何确保设施维护工作的质量成为物业管理者需要重点关注的问题。
2.3 设施维护周期：不同设施有不同的维护周期，如何根据设施的实际情况科学合理地制定维护周期也是一个难题。
三、业主关系难题3.1 业主需求多样化：不同业主对物业管理的需求各不相同，如何满足业主多样化的需求成为物业管理者需要面对的挑战。
3.2 业主投诉处理：业主投诉是物业管理中常见的问题，如何及时有效地处理业主投诉，保持良好的业主关系是一项重要的工作。
3.3 业主参与度低：部分业主对物业管理工作缺乏理解和支持，如何提高业主参与度，加强与业主的沟通和互动成为一个难题。
四、法律法规遵从难题4.1 法律法规复杂性：物业管理涉及到多个领域的法律法规，如房地产法、消防法等，如何在复杂的法律法规中合规运营成为一个挑战。
4.2 法律风险防范：物业管理中存在各种法律风险，如违规收费、违规招聘等，如何加强法律风险防范，避免法律纠纷的发生是物业管理者需要重点关注的问题。
物业管理三难
物业管理三难物业管理是指对房地产项目进行维护、管理和运营的一系列工作。
在实际操作中，物业管理面临着许多难题和挑战。
本文将详细介绍物业管理中的三个主要难题，并提供解决方案。
一、费用管理难题物业管理涉及到大量的费用支出，包括维修费用、保险费用、公共设施运营费用等。
如何合理管理和控制这些费用成为了物业管理的难题之一。
解决方案：1. 建立财务管理制度：建立完善的财务管理制度，包括预算编制、费用审核等环节，确保费用的合理性和透明度。
2. 引入科技手段：利用物联网技术，实现设备的远程监控和故障预警，及时发现并解决问题，减少维修费用。
3. 优化供应链管理：与供应商建立长期合作关系，争取更好的价格和服务，降低运营成本。
二、服务质量难题物业管理的核心是提供优质的服务，但在实际操作中，由于人员素质、工作流程等方面的限制，服务质量难以得到保障。
解决方案：1. 培训提升员工素质：加强对物业管理人员的培训，提升其专业知识和服务意识，使其能够更好地满足业主的需求。
2. 定期检查和评估：建立定期检查和评估制度，对服务质量进行监督和评估，及时发现问题并采取措施加以改进。
3. 引入科技支持：利用智能化系统，提高服务效率和质量，例如通过手机APP提供便捷的报修和投诉渠道，实现快速响应和解决问题。
三、社区管理难题物业管理涉及到对整个社区的管理，包括安全管理、环境卫生、公共秩序等方面。
由于社区成员众多，管理难度较大。
解决方案：1. 建立社区自治组织：鼓励业主积极参预社区管理，建立业主委员会或者业主代表制度，共同参预社区管理决策。
2. 安全管理加强：加强社区安全管理，增加监控设备、加强巡逻力度，确保社区的安全。
3. 环境卫生维护：加强对社区环境卫生的管理和维护，定期清理垃圾、修剪植被，提高社区的整体环境质量。
总结：物业管理面临的三个主要难题包括费用管理难题、服务质量难题和社区管理难题。
通过建立财务管理制度、引入科技手段、培训提升员工素质、定期检查和评估、建立社区自治组织、加强安全管理和环境卫生维护等措施，可以有效解决这些难题，提高物业管理水平，为业主提供更好的服务和居住环境。
管理者的三道关
管理者的三道关挤进管理行业，有三道关口必须时常留意，稍微一个不留神，可能就会有麻烦。
这三道关口是：调适自己、勇于担当、善于驾驭……首先，调整自己：也就是说，调整自己以适应环境，然后将个人技能状态调整到最佳状态。
这种环境包括工作环境、生活环境、其他活动环境、个人身体状态等。
环境在不断变化，所以我们必须及时调整自己以适应变化的环境。
重点是工作环境，业务（性质、数量、难易等）、从业人（数量与素质、工作状态等）、工作条件（基础设施、工艺装备、自然环境、资金流量、领导作风等）、流程与制度等四个方面，任何一个方面发生变化，都必须敏感地感知到并积极主动地调整自己以适应它。
其他方面，尤其是个人身体状况，也非常重要。
老板利用你的技能、智慧和身体。
当出现健康问题时，一切都会打折扣，甚至失业。
生活环境和其他活动环境会对个人技能状况产生很大影响；如果你重视目前的工作，你必须学会控制你的生活环境和其他活动，至少不要让它们影响你的技能水平。
第二，勇于担当：在困难和责任面前，一定要勇敢地站起来，化解困难、承担责任。
这是“调适自己”的目的，也是管理者的基本功，也唯有如此才能成为管理者。
讲得再直白一些，老板请你来就是解决问题的！请牢记：承担责任是提升能力的最重要也是最好的途径和方法。
有一本书——《责任提升能力》，可供参阅，此处不再赘述。
第三，善于控制：也就是说，控制自己，控制团队，控制局面，带领团队实现目标。
这不仅是“调整自我”、“勇于承担责任”的目的，也是“调整自我”、“勇于承担责任”螺旋式上升的起点。
“调适自己”的目的是要承担更大的责任，“勇于担当”的结果是成为团队的主帅，主帅必须学会驾驭团队，“善于驾驭”的结果是要承担更大的责任，所以必须再次“调适自己”。
“调整自己”→ “敢于承担责任”→ “善于控制”→ 再次“调整自己”。
这种重复的循环构成了管理者必须始终面对和冲刺的三个关口。
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管理三大难：责任、协同、激励作者：白刚来源：新浪财经导读：《华为基本法》，是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。
正是通过《华为基本法》，任老板完整地理清了：华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。
我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。
向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。
不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。
他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。
对，我没说向他们学战略。
很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。
索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。
向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。
管理的难点有三个：第一是责任如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。
常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力；一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。
而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。
没有承担责任，并不表明他们无所事事。
恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。
尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。
不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。
指标只是结果，责任是条件。
责任到位了，指标自然成；责任落空，指标也就成了肥皂泡。
包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。
责任是能力的前提，是结果的基础。
我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。
而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。
你可以不用半年，哪怕3个月，1个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧？如此这般，何来执行力？第二是协同这个更难！钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。
体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。
知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。
每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。
我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。
流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。
很多企业说，自己的ERP系统是样子货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。
2001年，某国企领导人告诉我，“搞了那么多年精兵简政，就是想扁平化，结果发现‘扁’很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁而不平”。
平，就是流程化。
把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。
很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。
久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉，不停地想出一个有一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。
这很像孔明先生，自己累死，终究无法安天下。
老革命家陈云先生说，一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。
实际上，他在做“造钟人”，而不是“报时者”。
很多老板成了报时者，不断发挥自己的天才想出一个又一个主意，然而一个绝顶天才，不依靠管理有效的组织又能做多大事？2005年，和利郎创始人王良先生有一席谈话，对我很有触动。
他说，早些年利郎是晋江企业的标杆，他依靠天分和勤奋不断创新，请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但几年过去，别人走在了前面，自己被越拉越远。
他说了一句很悟道的话，“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。
不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。
任老板的高明之处，恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态，学会了流程化。
从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。
这是很艰难的过程。
很多企业都试图这样做，但大多半途而废。
华为当年请IBM，同样面临煎熬。
管理者不停地向任老板诉说：那一套不适合华为，我们的效率反倒下降了；顾问先说英语然后再翻译给我们听，我们相当于花费双倍的钱；那一套系统太大了，我们小脚穿了一双大鞋，脚趾头还露在外面……各种言论，都指向一点，放弃管理，回到过去。
但任老板毫不迟疑，提出“削足适履”，先僵化再优化，终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。
企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。
第三是激励当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。
甚至有人说，激励是管理的核心问题。
好像激励问题怎么说都不为过，毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说，激励就是分钱。
很对，物质永远是基础吗。
但分钱不是一件容易的事。
很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的，但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么？这难倒很多人。
现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价？科学不断告诉我们，质上不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。
所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。
评价质上不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。
这一点上，管理更接近实践，而非科学。
大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。
权威不是来自于权力，而是战略的代言。
理想的老板说，人要有点境界，不能眼盯着钱。
这个也对。
社会进步到现在，钱应该不是，或者不应该是唯一的追求了，这符合马斯洛的需求层次论。
何况，经济学早就讲了“效用递减规律”，单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且，有非常多的案例证明：越有钱之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。
井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”，意味深长。
早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中，单纯讲境界的，一直活得很艰难；单纯讲分钱的，初时繁荣，但不长久；但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。
任老板是大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。
华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上、进而是人格上的独立。
这难能可贵！华为是极少数有管理的企业，依靠庞大而管理有效的系统，推动自身不断成长和超越。
这是任老板非常了不起的地方。
但华为不是神话，华为学得到，关键是你学不学，以及怎么学。
学习是人类进步的阶梯，说某某某学不到，基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的，是一步一步走出来的，自然能学到。
古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。
与其崇拜华为，不如学习它，往死里学。
但首先要学的，不是华为现在是如何管理的，而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有管理了。
其实每个企业都有自己的活法，都需要建立适合自己的管理体系。
能借鉴别人的是道理，做法背后的道理，而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。
引入IBM学习IPD(集成产品开发)，建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。
但华为并不是按照IBM的模式照本宣科，而是学习IBM 的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请IBM专家提建议和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。
这是华为的管理方法，不是IBM的。
任老板高瞻远瞩，不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。
一位朋友是亲历者，他说，“我们不是学习IBM怎么干的，而是IBM为什么这么干，其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧，任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。
一个细节很能说明问题。
一位华为高管告诉我，“几乎每晚请IBM专家吃饭，恨不能24小时不停地问各个细节，但IBM专家只喜欢喝茅台，那餐费就相当昂贵，签单的时候我自己都犹豫，但任老板给我们充足的预算，支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理，以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等，并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问：请IBM做过咨询的中国公司多不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业失败？某个行业的龙头企业，当年也高价请IBM，试图引入管理，但中途夭折，双方互相埋怨。
两相比较，如此差异的产生原因在哪？我认为就是《华为基本法》。
华为有基本法，很多企业都没有。
《华为基本法》，是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。
正是通过《华为基本法》，任老板完整地理清了：华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。
这些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到过程中的艰难与挫折，也就不会动摇，坚决前行。
华为才能历经艰难，百折不挠，建立了有效的管理体系。
这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为，要从学习《华为基本法》开始。
每一个老板都需要像任老板那样，完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，向哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。