浅谈国际项目管理讲解
浅谈国际项目风险管理的重要性及其措施
浅谈国际项目风险管理的重要性及其措施摘要：如今随着世界经济的迅速发展，世界各国联系日益紧密，经济全球化已成为进展的主要趋势，国际工程项目的接触面不断广泛，所面临的市场竞争也更加激烈，所面对的环境也更加的复杂，也让项目执行过程中充满更多的不确定性。
在国内领域，依照传统的项目治理模式，已经形成一整套成熟有效的项目实施解决方案，但在国际领域，随着项目构架的知识面和时空间领域环境的扩大，无疑其风险点和风险面的增加已显著成为国际项目管理中的不可忽视的重要环节，可谓“得风险管控，即得项目也毫不夸张”，因此需全面考虑项目实施过程中由环境的复杂性所造成的风险及一切不可抗力因素，充分提高海外项目合同的风险防范与管理水平，来降低项目经营成本，提高项目效益，让企业的总体目标得以实现。
第一章国际项目中存在的风险1.1自然环境风险自然环境中遇到的风险主要与国际项目实施地所处的地点有着很大关系，项目现场的一些极端天气气候习性以及可能存在的传染病等问题，往往对项目工程建设管理是一项巨大的挑战，同时项目设备的运输包括国际海上航线运输以及当地海陆转运条件等都将是影响项目行进的潜在风险。
1.2 政治风险国际工程项目相较于国内工程项目因所处政治地域不同，会受如面临战争和内乱发生的可能，所在国国际地位，国际关系状况，国有化政策及对外资本的控制，政权稳固状况以及政权交替稳定性等政治因素的影响会更为显著，如若相关风险发生，将对项目的正常运行造成极大的损害。
1.3经济风险经济风险与国际项目所要实现的目标直接相关。
根据当地产业政策对外资发展的影响，业主流动资金状况下的回款能力，汇率的波动，国际项目较长的建设周期下对成本的预估偏差，等都会形成对项目足够致命的风险影响。
1.4法律合同风险国际项目进行中对合同条款协议的管理和操作相对于国内项目会更为严格，因为地域语言人文习俗的先天性差异，所有项目执行中包括语言交流沟通协调在内的沟通形式最终都会更倾向转移到“合同书面沟通”的形式以明确和推动项目，那么自身对合同协议条框，合同结构以及项目国法律体系的熟悉程度，经营中的合规性等都将会成为影响项目进程的重要风险点。
浅谈国际EPCC项目的管理经验
对 材 料 的 生 产 ，需 进 行 现 场 督 造 或 专 人 跟
踪 ，以 确 保 生 产 厂 商 能 按 计 划 生 产 出合 格 的产 品 。并 设 专 人 负 责材 料 出厂 、集 港 、清 关 及 运输 事 宜 ，确 保 材 料 能按 计 划 到 场 ，从 而保 证 整体 项 目的工 期 。如 果某 个 环 节 不 能顺 利 实 施 ，届 时 只
２３ 控 制好材 料 生产和 运输 的环 节 ．
１０ ０ ％探伤 ，其余部分仅要求不低于１ ％；场站部 ０
分 探 伤 比例 仅 要 求不 低 于 ５ ％即可 。据 此 ，项 目部 提 出技 术 变 更 申请 ，降低 探 伤 比例 ，业 主 以设 计 图纸 已批 复 为 由拒 绝 。后 经 多 次 沟 通 申请 ， 同意 将 场 站 中低 压 部 分 降为 ５ ％，高 压部 分 和线 路 部 ０ 分 不 变 ，仍 为 １０ ０ ％。从 而大 大增 加 了无 损 探 伤 的 成 本 ，并 在 一定 程度 上影 响 了施 工进度 。
．米 ．米 主更是不会轻易 的认 可。这就要求项 目在开始阶 取 出 ，将 管沟 深度 由设 计 的２２ 改至 ７９ ，局部 米 ５ 段 就 做 好 充足 的准 备 ，做 好 优 化设 计 ，加 强 材料 甚 至 达到 了９ 。对 此 ，项 目部 对业 主提 出了４ 万 管 理 ，控 制 施 工 质量 ，确 保 项 目工期 ，严 格 ＨＳ Ｅ
必 须列 出具 有说 服 力 的索 赔 依 据 ，这 是 决 定 索赔 能 否 成 功 的关 键 因素 。索 赔 依 据一 般 包 括 ：
管 ，不会有任何 的变通。在保证施工质量 的前提 ① 构成 合 同的原始 文件 ，如合 同协议 书 、投 标 下 ，才能保证施工进度 ，避免监理下发任何类型
浅谈如何做好海外项目全生命周期的管控
浅谈如何做好海外项目全生命周期的管控国际工程市场环境存在诸多不稳定因素，加之我国工程承包企业仍处在业务转型过程中的观念和做法转变期，因此在承揽和实施国际工程项目中，往往会面临方方面面的风险。
这就迫使中国工程企业“走出去”的过程中，必须进一步转变管理观念，依据新的国内外形势变化情况和具体国际项目的特点，不断创新经营管理理念，从项目的经营源头起始至交钥匙的全生命周期，切实提高按国际惯例和驻在国的法律法规、建设管理程序合规地运作项目的能力，在“一带一路”引领下，不但要“走出去”，还要“走进去”“走下去”，也要能“走回来”，在国际工程领域展现中国工程企业的中国智慧、中国方案、中国力量。
国际工程项目管理案例分析案例1波兰A2高速公路项目项目概况：波兰社会政治民主程度高，法律法规健全，社会舆论自由，各组织、企业、个人的法律意识较强，建筑工程的招标评标工作严格遵守各项法律，全过程接受舆论和公众监督，并充分给予各方申诉的权利，工程技术标准和环境保护要求高，设计、施工相关资料审批程序复杂，合同履约要求严格，对未能按期履行合同的处罚十分严厉。
因欧洲杯背景，各国建筑商大量涌入，市场竞争激烈，建材市场价格波动性大。
A2项目为华沙到罗兹的双向四车道高速公路，设计时速120公里/小时，资金来源于欧盟，采用设计+施工总承包（D+B）方式进行公开招标。
项目总长49.27公里，总标价4.47亿美元，总工期32个月。
项目业主为该国国家道路和高速公路总局；总承包商为中国XX公司、XX隧道局集团公司、XX建工集团公司和该国DCM公司组成的联合体，股权比例43%：40%：10%：7%；联合体选择波兰设计公司担任设计分包。
项目采用类似于欧标的波兰公路技术标准。
通用合同条款采用FIDIC设计建造合同（1999年版黄皮本），特殊合同条款由业主在通用合同条款基础上进行了大范围的修订。
项目运作主要问题分析：1、低价中标：标书研读、市场调查不充分，采用标准不准，低标报价。
浅谈海外工程项目综合部管理基本工作
浅谈海外工程项目综合部管理基本工作项目综合部工作覆盖范围广，是执行上传下达、参与内外联络、部门协调、决策制定、执行的综合性部门。
虽然综合部事务虽然繁杂且专业性不强，但对于项目建设和运转来说十分重要。
只有转变思路、调整工作态度、树立主人翁意识，才能平稳且高效地推进项目发展。
笔者结合海外项目工作实际，浅谈工作的收获与思考。
一、前言国际项目综合部是各部门的综合协调部门，负责在内与上级领导、各部门、各劳务队伍、当地雇员联络，在外与上级单位、各兄弟项目、地方政府官方部门、地方服务型企业、建筑分包单位联络。
由于综合部联络涉及人员及事务的广泛性，同时对项目各方面都熟悉，因此也成为项目制定决策时的参谋团，更是决策实施时的得力帮手。
工作目的是保障工程项目的顺利推进，核心是协调好对内对外各方关系，为项目建设的整体规划做好服务。
二、综合管理工作的特点1、外部环境多元性随着“一带一路”倡议的实施和海外业务的拓展，公司项目的足迹越来越多踏出国门。
由于国际项目的地域特殊性，我们所面对和交流的职工、地方政府、服务企业有不同的人文宗教特点，雇员各来自东南亚、南亚、欧洲、非洲等国家，我们在工作和生活中需要尊重他们的宗教、文化、习俗，并相应地以开放和复合性的方法来协调相处，融入属地文化，在尊重当地中营造安全、和谐的施工环境并同时传播企业文化。
有关企业和个人的内在素养及在工作中的外在表现都会被业主、当地政府、社团组织和民众记在中国企业名下，因此，综合部的文化宣传和对外协调工作能够有意识地树立良好的企业形象，对于提升公司美誉度、站稳并拓展当地市场具有现实的积极意义。
在项目综合部工作中虽然英语能够解决大多交流问题，但特殊环境下也需要用到华人来沟通翻译，特别是在需要地方政府及官方部门如当地移民局、国土安全局等）处理项目部事务时，华人用马来语直接进行交流时会相对便捷和亲进，当地华人雇员此时的重要性就会突显出来。
2、内部事务整合性综合部在日常工作中收集、整理、项目内部和外部各方面信息，并综合分析，定期向管理层汇报。
浅谈海外工程项目的成本管理
浅谈海外工程项目的成本管理海外工程项目的成本管理是一个非常重要的环节，其涉及到工程项目的预算、成本控制和成本核算等方面，对于项目的成功与否具有至关重要的影响。
随着全球化的进程加快，越来越多的国内企业涉足海外工程项目，对于海外工程项目的成本管理也变得异常重要。
本文将围绕海外工程项目的成本管理展开深入的探讨，分析在海外工程项目中成本管理的困难与挑战，并提出一些有效的成本管理方法和措施。
一、海外工程项目成本管理的困难与挑战1. 跨国货币汇率波动在海外工程项目成本管理过程中，跨国货币汇率波动是一个不可忽视的因素。
由于不同国家的货币存在着汇率波动，因此在成本管理过程中需要考虑货币兑换带来的影响，这对于成本的测算和预算带来了很大的不确定性。
2. 受当地法律法规的限制在海外工程项目中，受当地法律法规的限制也是一个不容忽视的因素。
在一些国家，对于外国企业的参与和经营有着一定的限制，需要按照当地的法律法规进行经营活动，这对于成本的控制和管理带来了一定的困难。
3. 地域文化和语言差异海外工程项目常常涉及到不同国家和地区的文化和语言差异，这给成本管理带来了较大的挑战。
在这种情况下，项目管理人员需要与当地的工程队伍、供应商进行有效的沟通和协调，这增加了成本管理的复杂度。
1. 制定合理的预算与计划在海外工程项目中，制定合理的预算与计划是成本管理的第一步。
项目管理人员应该根据项目的实际情况和目标，进行详细的预算和计划，确保项目的成本在可控范围内，并对可能出现的风险进行充分的考虑和应对措施。
2. 采用灵活的成本控制策略在海外工程项目中，由于外部环境的不确定性比较大，因此成本控制策略应该具有一定的灵活性。
项目管理人员应该根据实际情况对成本进行及时的监控，及时调整成本控制策略，以应对可能出现的变化和风险。
3. 加强与当地资源方的合作与沟通在海外工程项目中，加强与当地资源方的合作与沟通是非常重要的。
项目管理人员应该与当地的工程队伍、供应商等进行密切的合作与沟通，了解当地的实际情况，寻求与当地资源方的合作与支持，以降低成本和风险。
浅谈对国际工程项目管理的认识
２ ． 我国 目前工程管理模 式存在 的问题
（ １ ） 目前我 国工程 项 目管理模式 比较单一 ． 其主要 的特 点是设计 工作完成后通过招投标选择施工单位 ． 业 主有 的情况 与几个承包单位 平行签 订成本合 同 ． 有 的情况 与一个 总承包单 位签订合 同 ． 再由总承 包单位 与分包单位签订合 同。 （ ２ ） 我 国企业 的融资能力差 ． 总承包项 目少 。 业主好多工程愿意给 国外 的企业 。 因为它能融资 ， 国内多为垫资 。 （ ３ ） 我 国工程项 目主要参与方的管理水平有待提高 。 １ ） 业主 的管理水平有待提高 ． 大多数业主并没有 委托专业公司进 行项 目管理 ． 一般是一个项 目结束 ． 项 目管理组织解散 ． 管理 知识和经 验没有积累 ， 是只有教训 ， 没有积累。 ２ ） 建设监理等咨询单位的服务只局限于项 目的某一阶段 。 （ 与 国外 ４ ． 国际项 目目前 比较普遍的管理模式 目前通用 的全过程管理存在很大差距 ． 简单一点说就是服务不到位 ） （ １ ） Ｃ Ｍ模式 ． 及建设管理 。 出发 点基 于缩短工期 。 代理型方式和风 ３ ） 设计单位和施工单位的业务拓展能力不足。 ４ ）我国工程 项 目管理现在 与国外最 大的差距还有就是熟 悉国际 险 陛方式是 目前最常用的两种 （ ２ ） Ｄ Ｂ模式 ， 设 计施工 的联合体 。基于采用 国际咨询工程 师联 合 工程项 目管理法的人 比较少 Ｆ Ｉ Ｄ Ｉ Ｃ ） 合同条件 的项 目 均采用这种模式 总之 ． 市场需 要能提供涵盖项 目全过 程的 、 专业化 、 高水平 的项 目 会（ （ ３ ） Ｄ Ｍ模式（ 即设计一管理模式） ， 这是一种 同一实体 向业 主提供 管理服务的企业 ， 这种市场需求是 明显 的 ， 并 呈增 长趋势 。 设计和施工管理服务 的工程管理模式 。也是基于 Ｆ Ｉ Ｄ Ｉ Ｃ 。 ３ ． 我 国目前工程管理模式存在问题的原因 （ ４ ） Ｐ ａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ 模式等。 我国建设领域 中一贯重技术 、 轻经济 、 轻 管理 、 轻组织的现象并未 ５ ． 结 语 得 到彻 底扭转 ． 还没有建立起一套相对完善 的法律法规体系和技术法 总之 ， 提高项 目管理水平 ． 首先要立足 国际市场 。 以建立健全各项 规体系 ． 政 府还没有 完全按 照市场 经济体 制的要求运用法律和经济手 全 面开展项 目管理基本 理论知识 的教育 活动 ． 从思想 段 管理行业 ． 行业技 术创新能力 比较低 ， 对 工程建设项 目管理理论在 法规制度人手 ． 地位 的认识 ， 从 操作上规范项 目管理 的实 际 实际中的应用研究 和探讨从上 到下未 引起足够 的重视 ． 实践上缺乏全 上明确对项 目管理性质 、 加快人才培养 ， 造就懂技术 、 会管理、 有 国内外施工经验 、 知法律 面系统 的总结和分析 ． 合 同法制 观念 淡薄 ． 政府 行政权力对 工程投资 运行 ， 这是我 国项 目管理的必经之路 ． 也是实现更 建设 干预过多过 滥和决策机制不 透 明造成 了不公平竞争 和市场失序 经济的项 目管理工程 师 ． 等恶劣后果 ． 最终造成 了工程项 目 承发包模式 和建设 监理制度在具体 的实 际运用 中走样变形 ． 从而直接导致 了政府 主管部 门的管理职能在 实 际工程项 目建设管理 中的失效和偏差 。 而目 前 国内工程项 目 管理与 国际上的差别 ． 主要在 于我国在建筑 市场上还没有形成有效 的市场竞争机制 ． 政府 的建设 法规与 国际建设 市场要 求不配套 ． 上层建 筑与经济基 础不相适应 ． 制约 了生产 力的发 展． 使得设 计工作 、 招标 管理工作 、 监 理工作 、 施工 单位和工程 技术人
浅谈海外项目施工财务管理
浅谈海外项目施工财务管理随着全球化步伐的加快，海外项目施工财务管理成为了越来越多企业的重要议题。
在海外项目中，施工财务管理是非常重要的一环，其涉及到资源配置、预算控制等多个方面。
本文将从海外项目施工财务管理的概念、重要性、具体措施及风险等方面进行分析和探讨，希望能对海外项目施工管理提供一些参考。
一、海外项目施工财务管理的概念海外项目施工财务管理是指在海外进行建设工程项目时，对财务方面的管理，旨在确保项目的财务科学规划、科学控制和优化使用。
主要内容包括项目预算的制定与控制、投资审核和决策、财务报表分析和监督等。
海外项目的施工财务管理需要充分考虑异地文化、法律、市场等多方面情况，并始终坚持透明、公正、合规的原则，确保企业的合法权益得到维护。
二、海外项目施工财务管理的重要性海外项目施工财务管理的重要性显而易见。
首先，海外项目的施工财务管理能够帮助企业在项目的投资策划和实施过程中，达到精打细算的目的，避免财务风险的出现，提高投资回报率。
其次，海外项目涉及到国别间的政策、文化、法律等差异，因此，同国内项目相比，海外项目的管理更具复杂性，管理难度较高，所以需要把握好财务风险。
第三，对于新开拓的海外市场，财务管理有助于企业掌握市场情况、了解市场趋势，为企业提供财务决策参考依据。
三、海外项目施工财务管理的具体措施1、制定科学合理的项目预算计划。
项目预算是项目管理的基础，制定合理科学的预算计划可以保证资金的充分利用和各项工作的有序开展。
预算计划一定要根据具体情况制定，将整个项目生命周期包括进去，具体到特定任务和时间来实现。
2、实行合理有效的成本控制。
成本控制是项目管理的重要方面，可以帮助企业避免资金短缺，提高投资回报率。
因此，必须实行合理有效的成本控制，包括对成本变化的监测和调整，对项目各项成本的科学测算和合理定价、控制成本开支等。
3、加强投资审核和决策管理。
投资审核和决策是企业进行海外项目管理工作时的基石，必须具备高度的审慎性和稳妥性。
浅谈国际项目风险管理
浅谈国际项目风险管理摘要：随着我国国民经济的快速发展和经济实力的不断增强，国际工程项目近几年的发展突飞猛进。
但由于国际工程项目具有的长期性、复杂性、难度高等特点，以及在现今较为复杂的国际经济形势下，使得国际工程项目不确定性因素不断增加，具有较大的管理风险。
对大多数缺乏国际经营管理经验的企业来说，要想在国际市场取得平稳而长远的发展，就必须把提高风险管理意识，增强风险识别能力，采取有效地风险应对措施作为走向国际市场的必修课和重要保障。
关键词：国际工程项目风险管理风险分类应对措施伴随着世界多极化、经济全球化的深入发展，我国的工业化、信息化、城镇化、市场化和国际化进一步深入发展，我国正在处于进一步发展的重要战略机遇期。
随着国家对“走出去”战略的大力实施以及我国对周边国家的协力共建和优势互补，对企业对外资的积极支持，国内企业也纷纷将实现转向国外，在国际市场中积极拓展企业生存空间。
虽然国际工程承包是风险发生频率较高的一个领域，而且一旦风险发生可能带来巨大的损失，但任何一项工程承包项目，利润和风险总是潜在并存的。
而且正是由于风险的存在，也构成了不具备风险控制能力的企业进入的障碍。
换言之，国际工程承包项目是机遇和挑战并存，只要成功控制和预防了风险，就能够为企业赢取预期的利润。
国际工程项目的风险就是指当我们从事国际工程项目的市场开发、技术方案选定、设备和材料选择、项目谈判、项目执行与售后服务等活动过程中，因为不确定性使实际结果与估计或预测的结果不同，从而造成经济上、财产上受到损失，物质上遭受破坏、损害，或者工程进度被耽搁的可能性。
对国际工程项目进行风险管理的主要目的在于，在风险事件发生前，使潜在损失最小，其次是减少忧虑及相应的忧虑价值，再次是满足外部的附加义务（比如强制性保险及政府明令禁止的行为等），在风险事件发生后，使实际损失减小到最低程度。
1国际项目工程风险分类国际承包工程同国内工程相比，风险要大得多。
风险是导致承包商遭受严重经济损失的因素。
浅谈国外总包工程项目安全管理
第６ 期 总第２ ５ ２ 期
浅 谈 国外 总包 工程 项 目安全 管理
王 伟 东 冯 尔康
（ 秦皇岛玻璃 工业研究设 计院
摘 要
许 长 志
秦皇 岛市 ０ ６０ ） ６ ０ １
着 重分 析 了 国外 总 包工 程在 项 目管理 中安 全生 产管 理 的 目的及 必要 性 ，并对 项 目安全 生产 管理 的工 作方 法进 行 阐
２ 强化 安全管理是 项 目实施 的保 障
２１安全 生产管理 的 目的 ．
事故 所造 成 的损伤 大小 ，都必 须通过 有效 的管理 和
技 术手段 ，按 照事 故发 生 的规 律 和特 点 ，做好预 防 工 作 。只要措 施得 当 ，就会 防止事 故发生 或减少 事 故 的发生率 。 （ 强 制 原则 ：确保 “ 全第 一 ” ，就是 以 ３） 安
度 ，强化安全管理 的监督检查机制 。同时 ，要 以人为 本 ，建立环保 、健康 、安全 的工作生活氛围 ，安全文 明施工 ；确保 总包工程 的顺利实施 。
以预 防 为 主 。根 据 《安 全生 产 法 》 、 《 建设 项 目 （ 程 ）劳动 安全卫 生监 察规定 》法 规 以及 《 筑 工 建
述和初 步探 讨 。 关键 词 总包 工 程 、安 全 管理 浮 法玻 璃 安 全生 产
中 圈分 类 号 ：Ｔ ７ 文 献标 识 码 ：Ａ 文章 编 号 ：１ ０ —１ ８ （ ０ ０） ６—０ ４ — ３ Ｑ１ １ ０ ３ ９７ ２ １ ０ ０８ ０
２２ 安全生产 管理原则 ．
１ 引 言
企业管理
使安 全生 产法 律法 规 和具体 安全 措施 得 到落 实 ，从
浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验
浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验1、概述笔者结合多年在东南亚和南美EPC总承包项目管理中遇到的比较典型的问题，从主合同的执行、与业主的配合、分包商的选择和管理、设备和材料的采购与进场管理等方面对总承包项目管理进行了总结，分析了取得的经验，总结了教训，希望为今后从事国内外EPC总承包工程项目管理的同行提供一定的参考。
2 、国外EPC总承包项目现场施工存在的几个问题2.1 主合同意识淡薄国外EPC总承包工程项目自招投标阶段开始，直至勘测设计和项目执行阶段，经常会暴露出主合同意识不强、合同意思理解不透、国外习惯认识不深入等问题，从而导致EPC总承包项目的执行和履约困难重重，时常陷入被动局面。
众所周知，国外EPC总承包项目管理中的很多细节均体现在主合同中，因此，在项目执行前，执行项目的合同人员一定要认真组织专家分析合同、整理合同，从技术、行政、环境、经济等多方面进行合同交底，避免在合同执行过程中的突发情况和意外事件发生，给项目造成难以预期的损失。
(1) 欧洲某风电项目由国内某企业总承包，但主合同将风电安装过程中的环境因素转给总包方，从而使项目的进度受到很大影响；此外，由于总承包方对欧洲标准规定的三相电缆颜色没有理解清楚，不了解国外习惯，在采购供货阶段也没有仔细研究主合同，凭想当然按照国内惯例采购供货，直到全部电缆运抵现场后才发现出了问题，现场总承包项目团队只能进行澄清解释，导致项目进度受延误，给项目造成了极大的损失。
实际情况是，欧洲标准规定：截面积在16mm2以下的电缆要求整根全部都要有颜色区别，截面积大于16mm2的可以在电缆两端标色带进行区分。
以上这些暴露出项目团队主合同意识不强，对主合同的技术要求理解不透彻等方面的问题。
(2) 南美洲某水电项目主合同明确规定承包方人员现场的医疗保险由承包方自己承担。
在项目执行过程中，突遇一承包方人员现场患重病的情况，当地治疗花费数万美元。
随后，紧急咨询当地保险机构，但当地针对外来人员购买医疗保险的条件非常苛刻，根本就无法购买。
浅谈如何加强海外项目施工管理
浅谈如何加强海外项目施工管理摘要：我国贸易经济快速发展为海外项目合作创造了机会，建筑工程是项目合作的主要对象之一，影响着国内建筑行业经济发展水平。
相比较国内项目工程，海外项目施工面临着诸多难点，相对应的施工管理难度也明显增加，企业要灵活调整原有施工管理方案，建立更加优越的工程管理对策。
本文结合实际工程案例，分析海外项目施工管理难点，提出加强海外项目施工管理的可行性对策。
关键词：海外项目；施工难点；管理；对策一、海外项目施工管理难点近年来，国内施工单位积极参与海外项目施工，通过承包方式与国外企业建立了良好的合作关系。
但是，在诸多不利因素影响下，海外公路项目施工依旧面临很多问题。
从本次工程案例总结，海外项目施工难点包括：自然灾害、交付周期、人员队伍、资金供应等多个方面。
1、灾害问题。
不同国家的气候条件不同，自然灾害对公路施工造成了巨大的危害，降低了整个公路设施的结构性能，增加了施工单位现场作业难度。
由于本项目地处斯里兰卡中部山区，属老滑坡和泥石流高发区。
山坡陡峭，石方爆破和开挖十分困难，雨季期降雨量大且集中，施工中稍有不慎将会造成灾难性后果，沿线民居和管线密集，拆迁难度大，尤其是碎石场和沥混站的场地选择和布置之难是本项目成败的关键。
2、工期问题。
海外项目工艺流程复杂，不同阶段形成的工艺标准不一样，施工期间修改或调整工艺方式而延迟了工期，影响了其他项目施工进度。
例如，斯里兰卡公路建设中，由于路基土石方和结构造物工程量大量增加，加之征地拆迁工作的延误，项目的形象进度计划未能完成，但资金计划已超额完成。
鉴于此，项目部已向业主提请索赔工期一年，业主也初步同意延长工期九个月，总体上耽误了项目竣工与交付时间。
3、人员问题。
发达国家对建筑工程质量要求十分严格，每一项海外工程都要按照国外标准执行，这对施工单位人员技能提出更高要求。
目前，国内施工单位部分人员技能达不到标准，与海外项目施工要求不相符，影响了公路项目竣工后的质量水平。
浅谈国际工程项目风险管理
浅谈国际工程项目风险管理摘要：随着新冠疫情的结束，近年来受到了影响国际工程业务也有了强势的反弹。
由于国际工程项目建设面临的各类环境复杂,在项目实施过程中面临比国内项目更大的风险。
因此涉及国际工程项目的建筑施工企业必须建立完善的国际工程风险管控体系，本文探讨了国际工程项目如何进行风险识别，并针对提出了部分有效的风险应对策略，旨在为我国建筑施工企业防范国际工程项目相关的风险提供帮助。
【关键词】国际工程项目风险管理一、国际工程项目风险识别风险识别是风险管理的基础，国际工程项目实施过程中按照内外部因素和风险事项进行风险识别，主要风险如下：（一）政治风险政治风险是指东道主国家或国际社会的政治事件可能会给建筑施工企业带来的风险。
1、一些不发达国家存在内部军事斗争、恐怖主义袭击、国家政局不稳，民族矛盾突出等现状，影响工程项目履约；2、政府政权更迭时，政府可能会因西方大国背后操纵等政治因素介入中国在该国的重大工程项目从而导致项目终止,相关成本投入无法获得补偿，从而全额计提减值损失；3、工程所在国出台新的政治经济政策或政府财政赤字较高时,可能导致拒付债务等众多政治原因都将给国际工程项目带来风险。
（二）市场风险市场风险是指国际项目所在国家及地区的产品和服务的价格和供需变化造成的工程施工过程中的风险。
如当地原材料、能源、配件等物资供应的充足性、稳定性及价格变化，劳务用工的充足性、稳定性及价格的变化，特别是工程所在国通货膨胀严重的情况下将导致物价飞涨，这些因素都将未国际工程项目带来市场风险。
（三）汇率风险国际工程项目汇兑损益主要包含两种类型：即期结、购汇损益；合同结算币种与支付币种差异形成的汇兑损益。
在国际项目施工过程中,汇率的频繁波动可能会导致多币种之间换汇形成的汇率损失，尤其是在经济不发达国家的货币抵御汇率波动能力很差。
比如东南亚国家老挝，2023年疫情结束后老挝基普兑人民币汇率（约2500:1）较疫情发生前2020年老挝基普兑人民币的汇率（约1250:1）已经贬值了一半了。
浅谈国际工程项目管理
浅谈国际工程项目管理【摘要】对工程进行项目管理，有利于对于节约工程成本，缩短工期，提高经济效益。
我国工程项目管理起步晚，在项目管理和研究方面还有很多不成熟的地方，特别是在国际工程的项目管理方面，还有一定的不足。
在本文中，以任职斯里兰卡东部公路项目项目经理经验为例，详细论证关于国际工程项目管理的要素。
【关键词】国际工程项目管理属地化管理对于工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。
国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。
通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理运作模式。
1 国内国外项目管理的不同我国的工程项目管理，大部分采取业主自行管理的模式。
业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。
在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。
越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。
项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。
由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。
以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。
2 国际工程项目管理中的属地化管理模式工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。
浅谈如何搞好涉外工程项目管理
涉外项目管理论文项目工程管理论文浅谈如何搞好涉外项目工程管理摘要: 本文从涉外项目的管理模式、中外国情差异、设计管理、设备运输管理、现场管理等方面阐述了如何搞好涉外项目的工程管理。
关键词: 涉外项目工程管理0 引言国内电力市场的渐趋饱和, 机组容量不断增大, 涉外工程是电力生产建设企业未来的发展趋势, 国内的电力设备生产企业以及电力安装企业必须将市场放眼海外。
像东南亚、西南亚、南美和非洲等国家和地区, 相对贫穷落后, 电力比较匮乏, 本国的工业基础和机械加工能力较差, 需要大量的基础电力设施和建设。
在价格上, 中国的设备与欧美相比有很大的优势, 中国电力设备的出口是大势所趋, 能否抓住这个机会对于中国电力企业的长远发展和壮大至关重要。
1 涉外项目的工程管理1.1 涉外项目的承包形式1.1.1 总承包的形式对于涉外项目, 有的企业以总承包的形式涉入, 也就是平常说的EPC项目。
企业能否以总包的形式进行涉外工程, 工期是最大的问题,它往往涉及很大的商务索赔, 对一个企业会造成直接的经济上的影响, 甚至阻碍企业今后的战略发展。
1.1.2 设备总承包的形式有的企业以设备总承包的形式涉入, 也就是平常说的BTG模式。
这种模式风险相对较小, 工期、外汇市场的波动、金融危机的影响等等都会带来企业的风险。
因此企业在运作上应很好地布局, 做出一个合理的决策。
1.2 如何搞好涉外项目的工程管理1.2.1 国情的不同, 管理模式需要转变由于牵扯到两个国家, 文化、传统习惯等的不同, 造成思维方式及行为的不同, 这个问题在很大程度上决定着项目的运作。
1.2.2 人员素质低下, 资源匮乏东南亚、西南亚、南美和非洲等地区都还比较落后, 国民生活水平和素质都还很低, 消化和吸收新技术的能力有限, 当地的其他基础工业也不能适应电力的需求, 人才和资源都很匮乏, 尤其是技工人员的数量更是不足, 这些都为项目管理带来难度。
1.3 涉外项目的设计管理中国的图纸设计很大程度上沿用的是前苏联的模式, 这个模式与西方的和国际惯例有所区别。
浅谈国际工程项目本土化用工管理
律 法规 、商务 规则 和行 为方 式运作 项 目，才 能实现 长期 扎根 当地 市场 ，确保 持续 发展 的战 略 目标 。 ３ ）是 降低 企 业综合 成 本 ，培 育 国际化 项 目管理 团 队的 必然要 求 国际 市 场竞 争 日趋 激烈 ，国 内人 工 成本增 加 幅度加 快 ，合理 、有序 地推 进本 土化不 仅 可 以有 效降低 人工 成本 、动 迁费用 和 管理 费用 ，而 且可 以发 挥本 土员 工的语 言 和公关 优势 ，不 断提高 海外项 目管 理水 平和 竞争力 。
和 比例稳 步 提高 。在 从事 国际工程 项 目建 设模 式 和资 源配 备上 经历 了 ３个 阶段 ：第 １阶段是 以劳务输 出
方式 提供 服 务 ，除 当地法 律法 规 规定 的必 须 由本 土化 员工 进行 的工作 岗位 外 ，其余 全部 由国 内输 出 ；第 ２阶段 主要 依靠 自身 力量 开 发 国际市 场 、管 理建设 工 程 ，同时将 一部 分 岗 位本 土 化 ，提 高境 外 项 目运 作 水平 ；第 ３阶段 是有 目的 、有 针 对性 地采 取措 施 进行 员工 本 土化 的探 索 ，整合 企业 自身 和本 土化 资 源来
培训 ，难 以满足 工程 项 目管理 和施 工 的要 求 。
３ 本 土 化 用 工 的 必 要性
１ 是 贯彻 落 实 中央企 业 “ 出去” 战略 总体 部 署 ，充 分 开发 利 用 本 土 资 源的 必 然要 求 海外 员 工 ） 走
［ 收稿日期］２ １ 一Ｏ 一ｌ ０２ ６ ２ ［ 者简介］张瑾 （ ９ ４ ） 作 １ ７ 一 ，男 ，１ ９ 年 大学毕业 ，高级政工师 ，现主要从事国际工程项目人力资源管理工作。 ９６
运作 海外 、 。 务
浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策
浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策本文从项目团队建设、设计、采购、施工、工程运行和维护5个方面，归纳了国际工程EPC项目设计单位选择、现场查勘、业主要求、项目策划、技术标准、设计优化、物资和设备采购、施工质量、操作和维护等管理要点，并指出相应对策。
EPC 模式因其特点而广受国际工程项目业主和我国工程承包企业所青睐，但同时也因国际工程项目实施难度大、风险高，我国企业需要不断积累和总结国际工程EPC项目管理经验，提升国际工程项目管理水平。
引言EPC项目是采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（以下简称“菲迪克EPC/交钥匙工程合同条件”），承包商承担工程项目的设计、采购和施工全部工作，最终以“交钥匙”方式向业主移交工程的合同模式。
由于EPC项目以“交钥匙”方式进行移交的特点，在EPC合同模式下，业主对工程项目实施过程的监督与管控较为有限，因此有必要对国际工程EPC项目管理的要点进行梳理、归纳，并寻找相应对策，以确保EPC承包商项目管理受控，项目管理成果获得业主认可，工程项目移交顺利，不断提升我国承包商国际工程项目管理水平。
1、项目团队建设EPC项目主要包括设计、采购、施工等环节，由于我国企业集团化水平的限制，很难完全组织自身资源实施EPC各环节的工作。
一般由EPC项目承包商寻找其他合作伙伴组建临时的项目团队，以完成EPC合同约定的各项工作。
目前，国际工程EPC 项目承包商主要有设计院、主机设备制造商和施工企业，与业主签订合同的企业作为项目承包商，选择另外两家企业作为其分包商或者以联合/联营合作方式，共同完成EPC项目所有环节的实施。
由于承包商项目团队是由来自不同企业的成员组成，团队成员需要克服不同的企业文化、思维方式、经营理念、工作经历等差异，项目承包商需要明确团队内部的具体责任与分工，统一项目团队的共同目标和思想，尽可能缩短不同企业之间、团队成员之间的磨合期，加强各管理环节之间的沟通，增强企业之间、团队成员之间的理解与支持，形成优势互补的强劲团队合力，构建和谐的EPC项目团队，为项目各项工作的开展、实施以及工程移交提供坚实保障。
浅谈国外(沙特)项目施工管理
浅谈国外(沙特)项目施工管理对于国外项目的施工组织，需要更加注重前期准备工作，包括对当地法律法规、技术标准、文化惯等方面的了解。
同时，需要根据项目特点和当地环境制定适合的施工方案和计划，充分考虑人力、物力、资源等方面的限制因素。
在实施过程中，需要严格按照计划和规范进行施工，保证施工质量和安全，并及时进行调整和优化。
2管理公司在国外项目中，管理公司的作用非常重要。
施工企业需要与管理公司建立良好的合作关系，充分了解管理公司的要求和标准，并积极配合管理公司的工作。
同时，施工企业也需要对管理公司的工作进行监督和评估，确保管理公司的服务质量和效果。
3技术规范国外项目的技术规范通常会有所不同，施工企业需要对当地的技术标准和规范进行深入了解，并根据实际情况进行调整和优化。
同时，需要保证施工过程中的技术要求得到满足，保证施工质量和安全。
4安全、质量、计划在国外项目中，安全、质量、计划等方面的要求非常严格，施工企业需要充分重视这些方面的工作，制定相应的管理措施和计划，并确保落实到位。
同时，需要及时发现和解决问题，保证施工进度和质量。
5施工资质、施工方案、材料设备、施工条件在国外项目中，施工企业需要满足当地的施工资质要求，并根据项目特点和当地环境制定适合的施工方案。
同时，需要保证使用的材料设备符合当地的标准和要求，确保施工条件得到满足。
6商务、语言在国外项目中，商务和语言方面的沟通也非常重要。
施工企业需要了解当地的商务文化和惯，并根据实际情况进行调整和优化。
同时，需要掌握当地语言，与当地人员进行有效的沟通和交流。
总之，加强国外项目的施工管理需要从多个方面入手，包括施工组织、管理公司、技术规范、安全、质量、计划、施工资质、施工方案、材料设备、施工条件、商务、语言等方面。
施工企业需要根据实际情况制定相应的管理措施和计划，并不断进行调整和优化，以保证项目的顺利进行和最终的成功完成。
在国外进行项目施工的第一个特点是资源组织难度大、周期长。
浅谈国际工程项目管理与进度控制
项 目管理 和进 度 控 制 在 项 目施 工 中 占据 着 非 常 重 要 的位 置 。做 好 项 目管理 和 进 度 控 制 是 项 目如 期 完 成 、 现 实
开 拓 的 市 场 ， 种 储 备 几 乎 为 零 。通 过 分 析 ， 们 定 位 本 各 我 项 目为 管理 型 ， 主 体 结 构 工 程 外 ， 别 分 包 给 不 同 的 专 除 分
业 分 包公 司 ， 合 本 工 程工 序 、 工 工 艺 合 理 流 程 、 定 分 综 施 拟 包 计 划 和竣 工 验 收 计 划 相 结 合 ， 分 预 计 施 工 环 境 （ 联 充 阿 酋 炎 热 ） 分 包 商 的 影 响 等 因 素 对 进 度 的 牵 制 ， 定 进 度 对 确
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
摘
要 ： 度 控 制 和投 资 、 量 控 制 一样 ， 工 程 项 目施 工 阶 段 重 点 控 制 内 容之 一 ， 是 保 证 项 目如 期 完成 、 理 安 排 资 源 进 质 是 也 合
供 应 ， 约 工 程成 本 的 重 要 措施 之 一 ， 人 结 合 中鼎 国 际有 限责 任 公 司 （ 称 中鼎 国际 ） 联 酋 ＡＤ Ｐ－３ ９商住 楼 项 目进 节 本 简 阿 Ｃ － ５ 度 控 制案 例 ， 探讨 项 目的 进 度 控制 与 管 理 。 关 键 词 ： 度 ； 制 ； 工 ； 理 进 控 施 管
ｃ ｎ ｔｕ ｔ ｇ ｐｏ ｅ ｓｏ ｎ ｉｅｒ ｇｐ ｏｅ ｔ ｏ ｓｒｃｉ ｒｃ ｓ ｆ ｇｎ ｅｉ ｒｊｃ，ｗｈｃ ａ ｕ ｒｎｅ ｓｔ ｅｐｏｅｔｃｍｐｅｉｎａ ｃ ｅ ｕｅ ｔ ｅｒｔ ｎ ｌ ｒ ｎ ｅ ｎ ｉｈｃ ｎｇ ａａ ｔｅ ｈ ｒｊｃ ｏ ｌｔ ｓｓｈ ｄ ｌｄ， ｈ ｉ ａ ａ— ｏ ａｏ
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BUSINESS CONTINUITY
NORMAL STANDARD SECURITY
PROCEDURES
ALL HAZARDS EMERGENCY
RESPONSE
LOSS OF BUILDING LOSS OF ICT
HEIGHTENED ALERT STATES
SPECIAL PROCEDURES E.G. EVACUATION
2019/5/31
目录
1. 项目特点 2. 项目组成结构 3. R3系统管理 4. PMC项目管理 5. EPC项目管理 6. 结束语
项目组成结构
Project Management Contracting
2019/5/31
项目组成结构
Integrated Project Management Team
2019/5/31
R3系统管理 EVERY DAY PREPARATION – Project Management
TENDER (Bid / No Bid)
Proposal Risk Classification Checklist
PMF – 053 (EMS)
2019/5/31Biblioteka PROJECT PHASES
R3 System Compliance Requirement (Security &
Emergency Planning)
R3系统管理 EVERY DAY PREPARATION – Travel Security
Mobility Management (Travel Security) • New integrated international travel procedure • Launch = TBD（待定） • Permission to travel – linked to demonstration of applicable risk management requirements
3. Tool Box Training
2019/5/31
R3系统管理
LIVE CRITICAL INCIDENT MANAGEMENT
(Overarching) Crisis Management Organisation Plan
Corporate R3 Team (Australia)
CMO TIERS CORPORATE
CLIENT SYSTEMS / SPECIAL PROJECT STRUCTURES
R3系统管理
The New Crisis System
Scope（范围） Three Systems In One Crisis & Emergency Business Continuity / IT
Disaster Recovery Security
Holistic Process Prevention Preparation Response Recovery
2. Crisis Portal
https://.au/default.aspx Individual Team Sites (Virtual Operations Room)
Document storage Live Critical Incident Management system
LOCATION
2019/5/31
Satellite R3 Teams
(Remote Sites)
R3 Focal Points
(Client Sites)
R3系统管理
Location R3 Plan / Team Structure – 3 Plans in 1
SECURITY
EMERGENCY
INTEGRATED BUSINESS RESILIENCE SYSTEM
2019/5/31
R3系统管理 Framework – R3 Policies（政策建立）
2019/5/31
R3系统管理
Framework – R3 Standards & Procedures
1. Risk Management 2. Crisis and Emergency Management 3. Business Continuity Management 4. Security Management 5. Incident Reporting, Investigation, Debrief 6. Audit, Self Assessment, Management Review
PLAN
SPECIAL PROCEDURES E.G. PANDEMIC
PLAN
READY
2019/5/31
RESPONSE
RECOVERY
COMMON 6 MEMBER TEAM
R3系统管理
R3 Tools & Aids
1. Suite of Plans
Full Plan Executive Summary (Little Red Book) Pocket Guide
浅谈国际项目管理
2012-10-24
2019/5/31
目录
1. 项目特点 2. 项目组成结构 3. R3系统管理 4. PMC项目管理 5. EPC项目管理 6. 结束语
国际项目特点
时代性 地域性差别 普遍采用“OWNER +PMC+EPC” 高风险、高回报、高利润
2019/5/31
Support Teams * Communications * HR * Safety & Security * ICT
Regional R3 Teams (ANZ, AMEA, US / LA, Europe,
Canada)
REGION
Location R3 Teams (Major Offices and Projects)
2019/5/31
2019/5/31
目录
1. 项目特点 2. 项目组成结构 3. R3系统管理 4. PMC项目管理 5. EPC项目管理 6. 结束语
R3系统管理
Ready Response and Recovery（R3) System
System Introduction
2019/5/31